152 001 код подразделения

Код подразделения — элемент паспорта, который периодически может требоваться при заполнении анкет, заявлений или иных документов. Представляет собой последовательность из 6 цифр. Многие граждане, впервые сталкивающиеся с этим, не знают, где его искать.

В данной статье поможем им с этим.

Как узнать

Наиболее простой и быстрый способ — посмотреть в самом паспорте. Код подразделения в паспорте присутствует во многих местах.

Во-первых, он находится на второй странице документа. Его номер здесь находится в соответствующем поле с правой стороны от даты выдачи. Он представляет собой 6 цифр, состоящих из двух групп по три цифры в каждой, написанных через дефис.

Также код подразделения присутствует в красной круглой гербовой печати под изображением герба — двуглавого орла. Помимо этого код находится в печатях на разных страницах:

  • на 5 странице — штамп и регистрация,
  • на 13 странице в штамп о воинской обязанности,
  • на 17 странице Дети в случае если они есть у владельца паспорта,
  • на 19 странице штамп о ранее выданных паспортах.

Но паспорта под рукой у вас может не оказаться. Что делать в этом случае?
Можете позвонить по телефону в отделение, где получали документ.

Некоторое время назад код подразделения можно было узнать в интернете на официальном сайте ФМС. Однако в настоящее время данная структура расформирована и оформление паспортов перешло под контроль МВД. Поэтому этот способ больше не сработает. На многих сайтах существует также справочник кодов отделений ФМС, однако все они не официальные. Поэтому не рекомендуем полностью доверять этой информации.

По серии и номеру паспорта код подразделения узнать невозможно.

Что означает

Каждая цифра данного кода что-то означает. Первые две цифры — номер региона в котором находится подразделение. Третья цифра — уровень подразделения, оформившего документ. Здесь могут быть такие варианты:

  • 0 — отделение УФМС;
  • 1 — Министерство внутренних дел, Управление Внутренних дел или главным управлением внутренних дел;
  • 2 — городским или районным УВД;
  • 3 — подразделением полиции;
  • 4 5 6 цифра — код непосредственно отделения

Пример

Паспорт с номером 780-077 означает что его выдачи производилось в Cанкт-Петербурге в отделении УФМС.

Когда может потребоваться

Обычно код подразделения необходимо указывать в различных заведениях и документах.
Например, он может потребоваться для выдачи визы, при оформлении кредита или устройство на работу.

Место в системе продаж.

Вопросы организации и управления коммерческим отделом являются составным элементом авторской системы организации и управления продажами, которая в целом состоит из следующих блоков:

1. Аудит управления, или диагностика системы продаж.

2. Организация и управление коммерческим отделом.

3. Методическое обеспечение продаж.

4. Маркетинговая поддержка и развитие продаж.

Перед тем, как что-либо организовывать, строить или перестраивать необходимо дать беспристрастный ответ на вопрос о том, что построено, оценить имеющийся уровень, понять, что не доделано, что совсем упущено, что сделано неверно, что мешает дальнейшему развитию компании. Иначе говоря – необходимо сформировать объективную оценку состояния компании в части выполнения ею важнейшей функции – организации и управления продажами. Это — аудит или диагностики системы продаж.
В процессе аудита необходимо решить следующие задачи:

  1. Сформировать или уточнить функциональную структуру компании.
  2. Отобразить существующую организационно-управленческую структуру компании и сбытовых подразделений.
  3. Определить степень соответствия функциональной структуры фактической организационно-управленческой.
  4. Смоделировать существующую систему продаж в компании и проанализировать ее с точки зрения соответствия поставленной цели аудита.
  5. Выявить и четко сформулировать проблемы, сдерживающие дальнейшее развитие системы сбыта, рост объемов и эффективности продаж.
  6. Разработать предложения или программу развития системы продаж в компании.

Достигаются эти цели «погружением” аудитора в жизнь компании, опросом, беседами с сотрудниками всех рангов. Наблюдением за работой менеджеров по продажам, руководителей подразделений и других сотрудников. Совместными посещениями и прямыми контактами с клиентами. Изучением имеющихся организационно-отчетных документов.

Объектами аудита являются: высшее руководство компании, среднее управленческое звено, менеджеры по продажам, функции и структура компании, система методического обеспечения продаж, наличие условий, необходимых для успешного выполнения работ, информационно-аналитическое обеспечение, система планирования, психологический климат и корпоративная культура, взаимодействие между подразделениями, наличие маркетинговой поддержки.

По результатам аудита делается SWOT-анализ и разрабатываются предложения или программа развития системы продаж. Это составляет суть первого блока системы.

Руководитель: должность, постановка цели, принятие ответственности и полномочий.

Начинается организация и управление коммерческим отделом с подбора руководителя, определения его должности, постановки цели, принятия ответственности и полномочий.

Название должности – не формальность. За названием стоит суть: что должен делать сотрудник, за что отвечать, какие полномочия для этого нужно иметь, что с него можно и нужно спросить.

Коммерческий департамента возглавляет обычно коммерческий директор. В зависимости от размеров и инфраструктуры компании аналогичная по функциям должность может называться директор по продажам, директор по продажам и маркетингу, начальник отдела продаж.

Какие приоритетные задачи ставятся перед коммерческим директором? Строить или отлаживать систему продаж. Увеличивать продажи, скажем, на 40% или в 2 раза. Оптимизировать каналы распределения. Развивать региональную сеть. Другие задачи. Ответы на эти вопросы должны быть сформулированы руководителем компании и восприниматься коммерческим директором как доводимая до него задача.

Возможен второй вариант, который более импонирует автору. Коммерческий директор проводит самостоятельный аудит (диагностику) системы продаж, разрабатывает предложения по развитию продаж и компании в целом, обсуждает их с генеральным директором или на совете директоров и лишь после этого коллегиально принимается решение о постановке цели. Цель конкретизируется на первоочередные задачи и перспективные.

Пример одного из возможных решений вышеобозначенных вопросов по постановке целей и задач должности руководителя коммерческого департамента, определения системы подчиненности и взаимодействия в компании, критерии оценки работы и перечень основных функциональных задач приведен в Должностной инструкции Коммерческого директора (В сокращенном варианте не приводится).

Место и роль в структуре компании.

Оргструктура. Многие компании не имеют грамотно разработанной и утвержденной организационно-управленческой структуры. Ни компании в целом, ни ее важнейшей бизнес-структуры – коммерческого отдела. Они считают, что это формальность, бюрократия. Однако под видом борьбы с бюрократией автоматически открывается путь к анархии, беспорядку и неорганизованности. Если старые сотрудники компании сами доходят до понимания того, кто кому фактически подчиняется и к кому по каким вопросам нужно обращаться, то для новых сотрудников это становится проблемой. Выгодна такая «система” встречающемуся типу руководителей среднего звена, пытающемуся замкнуть на себе основные внутрифирменные решения, независимо от официально занимаемой должности и соответствующих полномочий. Это приводит к появлению в компании «серых кардиналов”, занимающих непонятно какую должность, но имеющие определенный «вес” в компании.

Основные «игроки» в маркетинговом поле бизнеса компании.

На рисунке 1 приведены основные маркетинговые подразделения (отделы, службы) оптовой фирмы. Уникальность компаний не позволяет говорить о едином или общепринятом составе и группировке отделов и служб. Организационно-управленческая структура, приемлемая для крупной фирмы, может быть совершенно необоснованной для небольшой компании, где требуется совмещение функций и служб. Однако составление перечня возможных игроков является необходимым исходным элементом в формировании и последующем уточнении организационно-управленческой структуры конкретной компании.

Состав коммерческого департамента.

На рисунке 2 показана возможная группировка отделов и служб в структуре коммерческого департамента, а также возможное разграничение сфер прямой подчиненности между генеральным директором и коммерческим директором.

Практика показывает, что для решения межотраслевых вопросов целесообразен Совет директоров, состоящий из руководителей основных отделов фирмы. Открытое обсуждение спорных вопросов на Совете директоров позволяет с разных сторон посмотреть на проблему, найти оптимальное решение, избежать кулуарных обсуждений и личностного воздействия руководителей подразделений на генерального директора.
Возможным, но спорным вариантом является такое построение организационно-управленческой структуры компании, при которой директор по маркетингу является прямым или функциональным руководит коммерческим директора.

Введение должности исполнительного директора и переподчинение ему части отделов является еще одним вариантом организационно-управленческих решений для условий конкретной компании. Этот вариант целесообразен при необходимости разгрузить генерального директора и позволить ему сконцентрировать свои усилия, например, на развитие внешних связей компании, установлении деловых контактов с соответствующими государственными структурами. Для этого возможно делегирование исполнительному директору функций курирования работы бухгалтерии, финансового отдела или службы безопасности.

Отдел продаж.

Отдел продаж является основным подразделением коммерческой фирмы. Этот тезис не умаляет роль других подразделений, особенно в современных условиях, когда коммерческий успех все больше зависит от результатов «командной” работы коллектива. Однако подразделением, приносящим деньги, отделом – «забойщиком” является именно отдел продаж. Это нельзя забывать. Этим обусловлены разнообразные практические выводы в работе компании. В частности, внимание руководства, организация системы информационно-аналитической обратной связи, мотивация сотрудников.

На рисунке 3 показана организационно-управленческая структура отдела продаж условной компании. Для простоты руководители структурных подразделений отдела названы ведущими менеджерами. Это форма. Суть – каждое подразделение имеет своего руководителя, отвечающего за эффективную работу подразделения. Возможные варианты в названии должности, обусловленные конкретными условиями компании – начальник регионального отдела, руководитель отдела телемаркетинга, старший менеджер торгового зала, руководитель сектора работы с VIP клиентами (заместитель начальника отдела продаж) и т.д.

Функциональные взаимосвязи отдела продаж (таблица 1) показывают основные информационные и материально-денежные потоки, связывающие отдел продаж с другими подразделениями компании и подтверждают тезис о том, что отдел продаж – сердцевина всей компании.

Таблица 1. Отдел продаж. Функциональные взаимосвязи.

п/п

Наименование

От кого / кому (отдел, служба)

Входящие потоки
Сбытовая политика- концепция продаж, ассортимент, цены и др. Коммерческий директор.

Маркетинг

Методическое обеспечение организации и управления продажами Начальник отдела продаж. Коммерческий директор
Товар: наличие для текущих продаж, плановый запас, поставки по графику Товародвижение (склад)
Доставка товаров клиентам: точно по адресу, в срок, без ухудшения потребительских качеств Товародвижение (дистрибуция)
Информация о наличии и движении товаров Товародвижение (склад).

Закупки. Логистика. БД

Денежные средства Бухгалтерия, финансовый отдел
Материальное обеспечение (оборудование рабочих мест – телефоны, компьютеры, и т.д.) Офис-менеджер
Информационное обеспечение, результаты аналитических расчетов БД, аналитика маркетинга
Рекламная информация Маркетинг
Аналитика по результатам продаж Маркетинг
Результаты претензионной работы Маркетинг
Результаты маркетинговых исследований: встречный план продаж по клиентам, сегментам и регионам, новые формы работы с клиентами и др. Маркетинг
Данные по экономической эффективности продаж в разрезе товаров Финансовый отдел. БД
Данные о дебиторской задолженности клиентов Бухгалтерия. БД
Кадры, которые, решают все Служба персонала
Решение спорных вопросов с клиентами Юридическая служба. Служба безопасности
Исходящие потоки
Деньги в банк / кассу, заключенные сделки, контракты, заказы Бухгалтерия, финансовый отдел
Бюджет продаж (план продаж) Финансовый отдел. Маркетинг
Ассортиментный план-заказ на товар Производство. Закупки. Товародвижение. Логистика. Маркетинг
Бюджет затрат Финансовый отдел
Информация по обратной связи с клиентом о качестве товаров и услуг компании Маркетинг
Информация о состоянии целевого рынка, собранная по заданию службы маркетинга Маркетинг
Предложения в сбытовую политику компании Коммерческий директор. Маркетинг
Базы данных действующих и потенциальных клиентов. Оперативная отчетность менеджеров по продажам. Итоговая отчетность отдела продаж по результатам работы за период Коммерческий директор. Финансовый отдел. Маркетинг

Так с кем не связан, с кем не взаимодействует отдел продаж?

ПОДБОР КАДРОВ. ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ.

Организация и управление коммерческим отделом – это прежде всего и в конечном итоге — люди и организация их работы: подбор менеджеров по продажам и их обучение, организация и управление работой отдела (ов) продаж и подразделений, подотчетных коммерческому директору, организация взаимодействия между подразделениями, принимающими участие в обслуживании клиентов. А принимают участие практически все подразделения, как мы уже убедились, рассматривая функциональные связи отдела продаж. Поэтому сердцевиной вопроса организации и управления продажами всегда был и остается человеческий фактор, кадры, которые, как известно, решают все.

Подбор кадров.

Подбор кадров производится с учетом особенностей компании и специфики продвигаемого товара или оказываемой услуги. За этой фразой, уважаемые коллеги, стоит огромный и важнейший для компании труд. Для успешного подбора необходимо учитывать не только уровень заработной платы, который компания может в настоящее время выплачивать сотруднику, не только профессиональную квалификацию и психологические особенности кандидата, но и сложность товара, и особенность коллектива (уровень доброжелательности и т.п.), и харизму руководителя. Под последним параметром подразумеваю стиль, методы и особенности работы учредителя, если он «играющий тренер» в команде. Или иного руководителя — первого лица компании. Например, если руководитель начинает свой рабочий день, скажем, в 6 часов вечера, или предпочитает работать в субботу и воскресенье, то не каждому дано реализовать свои профессиональные и прочие качества в подобных условиях. Есть и другие особенности компании, которые необходимо учитывать при подборе кадров. Например, престижность фирмы, территориальное расположения, уровень необходимого материального обеспечения работ, сложившийся психологический климат в коллективе.

Не хочу отбирать «хлеб» у коллег-психологов, всесторонне изучающих тему подбора кадров. Если есть возможность работать вместе с психологами – отлично. Если нет – коммерческому директору или директору по продажам, или начальнику отдела продаж необходимо решать эти вопросы самостоятельно. Однако, в любом случае, есть работа, которую должны выполнить только они – четко определить, какие менеджеры по продажам нужны, организовать их поиск, принять решающее участие в отборе кандидатов. Далее – обеспечить их методическое «вооружение» и систему контроля за их деятельностью.

Для успешного поиска отделом персонала кандидатов, целесообразно тщательно продумать, сформулировать и утвердить у руководителя предприятия Заявку на кандидата, предусматривающую подробное описание требований руководителя подразделения к будущему сотруднику.

В период формирования отдела продаж автор считает целесообразным объяснить и внедрить в сознание сотрудников концепцию «Управленческая пирамида», а также проводить лекцию-тренинг «Элементы профессионализма в работе исполнителей любого уровня». В результате удается заложить основу для дальнейшего формирования корпоративной культуры на фирме.

Основные положения концепции «Управленческая пирамида» схематично изображены на рисунке 4 и состоят в следующем. Организация управления в команде строится по иерархическому многоуровневому принципу – верхнее управленческое звено, среднее управленческое звено и т.д. с учетом размера и особенностей работы компании. Каждый уровень возглавляет руководитель. Он получает задачу и соответствующие полномочия от руководителя вышестоящего звена, и организует работу свою и своих подчиненных таким образом, чтобы обеспечить решение задачи или предложить варианты ее решения. Задачи сотрудникам ставятся только через руководителей подразделений, которые несут персональную ответственность за их решение силами вверенных им коллективов. Исключается принцип руководства «через голову».

Во избежание чрезмерной концентрации власти и злоупотреблений ею каждое подразделение открыто для контактов с руководителями и сотрудниками любого уровня и необходимых проверок.

Недопустимым является такое положение, когда вместо решения проблемы, т.е. помощи своему начальнику, руководитель нижестоящего звена в неконструктивном ключе выносит наверх проблемы своего уровня и обоснования, почему задачу нельзя решить. В этом случае начальник вынужден будет сам решать проблемы своего подчиненного, выполнять его работу. Пирамида при этом занимает неустойчивое положение. Возможные причины выноса наверх проблем нижестоящего уровня — неумение или нежелание соответствующего руководителя «отрабатывать свой хлеб” или неадекватная постановка задачи.

Лекция-тренинг «Элементы профессионализма в работе исполнителей любого уровня” представляет собой ряд правил, принципов, методов, алгоритмов профессиональной работы коллектива, сформированных автором из своего профессионального опыта по организации и управлению продажами. При этом ставится цель: довести до сотрудников и обсудить с ними принципы эффективной организации работы в подразделении, сформировать команду единомышленников. Это второй элемент практического формирования корпоративной культуры компании.

Некоторые из обсуждаемых вопросов.

1. Мы все ИСПОЛНИТЕЛИ.
2. Команда. Работа в команде.
3. Деньги. Что мы здесь делаем. Зачем мы здесь собрались.
4. Проблема – это хорошо. Постановка проблемы.
5. Пирамида управленческая. Концепция помощи.
6. Коллективный интеллект.
7. Эффективное совещание: организация и проведение.
8. Отношение к «просьбам” руководства.
9. Отношение к распоряжениям и просьбам высшего руководства.
10. «Отметка” об исполнении.
11. «Внешние” связи структурного подразделения.
12. Испытательный период.
13. Увольнение в профессиональной компании.
14. Планы и отчеты.
15. Дисциплина.
16. Деловой стиль письма.
17. Позитивный/оптимистический подход.
18. «Агрессивный” подход к продажам.
19. «Я” и «Мы” в работе с клиентами.
20. Когда можно «не думать” при выполнении задания.
21. «Сделайте мне красиво, тогда я буду работать”.
22. Отношение к изменениям в структуру отчетной информации.
23. Советы управленцам от Лазарева С.Н.

Эффективное совещание: организация и проведение.

Важным элементом корпоративной культуры является также организация и проведение эффективных совещаний. Большую актуальность в современных компаниях уже получили девизы «Время – деньги» и «Мы все управленцы», а совещание – рабочий инструмент управленца. И в этом смысле эффективное совещание становится фактором экономии денег компании в буквальном смысле слова.

Важнейшие атрибуты заранее продуманного и грамотно построенного совещания приведены в следующей таблице.

Таблица 2.

«Маркетинговые подразделения могут эффективно функционировать только в тех компаниях, в которых все подразделения работают в одной команде и образуют в высшей степени конкурентно-способную систему предоставления потребительской ценности». Ф.Котлер. Основы маркетинга. 2-е европейское издание. М. 1999, с. 546.

СОВЕЩАНИЕ

КОММЕРЧЕСКАЯ СЛУЖБА
Дата: «____” ________ 200__ г.
Время: ___
Состав участников:
Приглашенные:
ТЕМА совещания:
ЦЕЛЬ совещания –

ЗАДАЧИ совещания:

1. …
2. ….
3. …

ПОВЕСТКА ДНЯ:

Вопрос Докладчик. Форма представления Планируемый результат Регламент, мин.
Планируемые затраты времени, мин.

Место проведения совещания:

Документы на обсуждение:

1. …
2. …
3. …

Ответственный за организацию и проведение:
Ответственный за подготовку и рассылку документов:

Это апробированный алгоритм. Конечно, он требует тщательной подготовки организатором совещания, зато для участников совещания это существенная экономия времени и сил. В таком же ключе коммерческому директору целесообразно готовить и проводить рабочие встречи, например, со своим генеральным директором или учредителем. Преимущество – заранее прописывается: что обсуждать, что требуется получить «на выходе”, прилагается фактический материал для ознакомления и осмысливания, дается оценка затрат времени.

Дальнейшее развитие система организации и управления продажами получает в двух последующих разделах: методическое обеспечение продаж и маркетинговая поддержка и развитие продаж.

Под методическим обеспечением продаж подразумевается разработка и внедрение алгоритмов работ и организационно-отчетных документов, условно разделенных на следующие элементы:

  • Система вооружения менеджеров по продажам.
  • Система спроса с менеджеров или система отчетности менеджера.
  • Система методического обеспечения работы отдела продаж.

Например, такие методические разработки, как должностная инструкция менеджера по продажам, программа работ нового менеджера на испытательный период и условия аттестации, технология продаж, конкурентные преимущества компании и товара, особенности работы с клиентами, клиентские базы данных, формы отчетных документов оперативной отчетности и отчетности по результатам работы, бюджет продаж, и т.д.

Раздел маркетинговой поддержки и развитие продаж включает в себя ответы на разнообразные вопросы, объединенные одной темой: «Что еще нужно сделать, чтобы продажи и их эффективность продолжали повышаться!?”. Здесь и маркетинговые исследования целевого потребительского рынка, конкурентов, производителей, поставщиков, и организация эффективных рекламных кампаний, специализированных выставок, презентаций, и корректировка сбытовой политики, элементы стратегического планирования.

В. Черемисинов

До получения вида на жительство иностранный гражданин обязан прожить в РФ не менее 1 года на основании разрешения на временное проживание (ФЗ РФ №115-ФЗ от 25.07.2002 г.). После Внж можно получить гражданство РФ. И пройти процедуру оформления паспорта гражданина РФ. Уже в котором будет указан код подразделения.

Код подразделения — это цифровой индекс конкретной структуры паспортно-визовой службы, которая оформила и выдала документ.

Так же, как любой кодированный элемент, такая форма облегчает и сокращает количество вводимых данных. Необходимые сведения просто шифруются с использованием общепринятых обозначений.

В паспорте гражданина РФ код подразделения можно узнать на 2 странице удостоверения личности, рядом с фото в 4 строке, где указана дата выдачи.

Дополнительно шифр располагается на печати, которую проставляет выдающий орган на предпоследней странице паспорта России или загранпаспорта.

Есть еще один способ узнать код подразделения. Необходимые сведения можно узнать, обратившись в отделение, которое выдавало документ