Антикризисное управление предприятием на примере

Содержание

Учебная работа. Антикризисное управление предприятием на примере ООО «Вектор» № 3103

Введение

Объектом исследования выступает предприятие ООО «Вектор», тогда как предметом исследования является антикризисное управление предприятием.

разработка пакета проектов документов по развитию антикризисного управления ООО «Вектор».

теоретический анализ литературных источников по антикризисному управлению на предприятии;

Практическая значимость исследования заключается в возможности применения результатов в деятельности объекта исследования по развитию антикризисной деятельности.

Дипломная работа состоит из введения, трех разделов, выводов и предложений, списка использованной литературы и приложения.

В третьем разделе представлены разработанные проекты документов по совершенствованию антикризисного управления ООО «Вектор», а также рассмотрен эффект от их реализации.

1.1 Суть, функции и принципы управления предприятием в кризисных условиях

Некоторые же авторы, напротив, обращают внимание только на меры по диагностике кризиса и механизмах банкротства и абсолютно забывают про методы антикризисного управления.

Необходимо рассмотреть, на каких принципах базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов относятся:

Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия [11, С.76 .

диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции [11, С.78.

мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;

повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;

Реализация политики антикризисного управления при угрозе банкротства предприятия предусматривает следующие основные направления:

Исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия;

Управление процессами выхода из кризиса

Минимизация потерь и упущенных возможностей

1.2 Методы антикризисного управления в экономике переходного типа

К методам антикризисного управления относят весь арсенал методологических инструментов, включающий комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению (рис.1.2.1).

Рис.1.2.1 Методы антикризисного управления

Методы диагностики кризиса в организации представлены на рис.1.2.2

К группам показателей (сигналов о нарастании угроз), которые помогают определить возможные негативные тенденции, препятствующие выполнению стратегических целей организации, относятся [13, С.177:

Ужесточение конкурентной борьбы на фоне снижения конкурентного статуса организации, активное «переключение» покупателей на товар-заменитель, ценовые войны

Ухудшение параметров факторов производства: сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов, рост цен на сырье, материалы и оборудование, рост стоимости лицензий на использование изобретений и открытий

Финансовая политика характеризуется систематическим привлечением заемных средств, происходит падение курса собственных акций фирмы.

Чтобы определить риски, можно использовать следующие методы:

Для оценки текущего состояния предприятия используются современные инструменты финансового анализа:

экспресс-анализ общей направленности финансово-хозяйственной деятельности,

Оценка финансового состояния предприятия с помощью финансовых коэффициентов может проводится по следующим группам: платежеспособность, рентабельность, финансовая устойчивость, деловая активность, ликвидность.

позиционирование торговой марки,

ценовая политика и т.д. [31, С.117

Основные методы преодоления финансового кризиса в организации включают:

проведение реструктуризации кредиторской задолженности;

проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

Привлечение денежных средств в организацию в условиях кризиса осуществляется в основном по трем главным направлениям:

изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности [10, С.113.

Методы реструктуризации задолженности:

Компетенция первого собрания кредиторов определена в ст.73 Закона N 127-ФЗ.

Инициаторами введения в отношении должника процедуры финансового оздоровления могут быть несколько категорий лиц: сам должник, собственники, третьи лица (п.1 ст.78 Закона N 127-ФЗ).

баланс должника на последнюю отчетную дату;

документы, подтверждающие погашение требований кредиторов.

В Законе N 127-ФЗ введены меры по восстановлению платежеспособности должника, реализуемые в рамках внешнего управления:

Согласно п.5 ст.53 и п.1 ст.146 Закона N 127-ФЗ в нем предусмотрена возможность перехода от конкурсного производства к внешнему управлению.

Анализ управления предприятием в кризисных условиях на примере ООО «Вектор»

2.1 Организационная характеристика предприятия ООО «Вектор»

Место нахождения Общества: 423821, Российская Федерация, Республика Татарстан, г. Набережные Челны, пр. Чулман, 111.

Структура управления предприятия (рис.2.1 1) позволяет руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, для достижения высокой эффективности за счет специализации.

Рис.2.1.1 Организационная структура управления ООО «Вектор»

Таким образом, ООО «Вектор» относится к малым предприятиям, осуществляющим свою деятельность в сфере услуг по ремонту электрообрудования.

Для анализа деятельности ООО «Вектор» необходимо изучить динамику основных технико-экономических показателей.

Анализ динамики имущества ООО «Вектор» и источников его формирования за 2007-2009 гг.

Показатели

?, тыс.

руб.

Абс. откл

Темп роста%

?, тыс.

руб.

Абс. откл

Темп роста%

I. Внеоборотные активы

Нематериальные активы

Основные средства

140,45

144,78

Долгосрочные финансовые вложения

100,00

100,00

ИТОГО по разделу I

135,96

141,60

II. Оборотные активы

Запасы

154,47

192,43

Дебиторская задолженность краткосрочная

204,42

229,42

Краткосрочные финансовые вложения

148,40

18, 19

Денежные средства

478, 19

373,96

Прочие оборотные активы

ИТОГО по разделу II

181,22

204,88

ИТОГО: СТОИМОСТЬ ИМУЩЕСТВА

169,93

192,25

III. Капитал и резервы

Уставный капитал

100,00

100,00

Нераспределенная прибыль отчетного года

157,98

190,15

ИТОГО по разделу III

150,70

182,64

IV. Долгосрочные обязательства

Займы и кредиты

121,96

147,81

ИТОГО по разделу IV

121,96

147,81

V. Краткосрочные обязательства

Займы и кредиты

190,95

147,55

Кредиторская задолженность

182,23

276, 19

ИТОГО по разделу V

187,24

200,87

ИТОГО: ИСТОЧНИКИ ИМУЩЕСТВА

169,93

192,25

Источник: Бухгалтерские балансы ООО «Вектор» за 2007-2008 гг., первое полугодие 2009 г.

По итогам анализа динамики имущества ООО «Вектор» и источников его формирования за 2007-2009 гг., исходя из данных таблицы 2.2.1, можно сказать, что наблюдаются положительные тенденции по наращиванию имущества предприятия. Стоимость имущества в исследуемой фирме выросла в 2008 году на 69,93%, а в 2009 году — на 92,25%.

Наряду с общей положительной динамикой увеличения стоимости имущества в ООО «Вектор» наблюдаются и негативные моменты:

ежегодное увеличение краткосрочной дебиторской задолженности, которая растет вдвое, что отрицательно отражается на предпринимательской деятельности, так изымает из оборота денежные средства, которые могли быть направлены на развитие бизнеса и принести большую прибыль;

рост долгосрочных обязательств, краткосрочных займов и кредитов, кредиторской задолженности, что в итоге отрицательно отражается на деятельности предприятия, так как делает бизнес зависимым от заемного капитала, необходимо обратить внимание на снижение этих показателей.

За три анализируемых года в структуре имущества ООО «Вектор» произошли следующие значительные изменения:

резкий рост доли денежных средств в общем объеме стоимости имущества (увеличение оборотных средств благоприятно отражается на развитии предпринимательской деятельности);

постепенное увеличение удельного веса краткосрочной дебиторской задолженности (указывает на определенный резерв оборотных средств).

Значительную долю в общем объеме стоимости имущества занимают запасы (на протяжении трех лет).

В структуре источников имущества ООО «Вектор» произошли следующие сдвиги:

увеличение удельного веса кредиторской задолженности;

значительный удельный вес занимают краткосрочные займы и кредиты.

Данные структурные изменения показывают, что бизнес становится зависимым от заемного капитала, опасность представляет тенденция роста доли заемного капитала и, как следствие, малый объем собственных средств в структуре имущества.

Причинами преобладания заемных средств над собственным капиталом в ООО «Вектор» являются покупка товаров в кредит, урегулирование таможенных вопросов под залог товаров, а также приобретение кредитов на покупку оборудования и т.д. Это указывает на то, что руководству предприятия в отношении пересмотра подходов к управлению собственным капиталом.

В таблице 2.2.2 представлены показатели для определения типа финансовой устойчивости ООО «Вектор» за 2007-2009 гг.

Таблица 2.2.2

Оценка типа финансовой устойчивости ООО «Вектор» За 2007-2009 гг.

Показатель

значение

абс. откл-е

значение

абс. откл-е

1. Источники собственных средств

2. Внеоборотные активы

3. Наличие собственных оборотных средств

4. Долгосрочные кредитные и заемные средства

5. Капитал функциони-рующий (п.3 + п.4)

6. Краткосрочные кредиты и заемные средства

7. Общая величина основных источников формирования запасов и затрат (п.5+п.6)

8. Общая величина запасов

9. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств (п.3-п.8)

10. Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (п.5 — п.8)

11. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов и затрат (п.7-п.8)

При оценке финансовой устойчивости ООО «Вектор» выявлены следующие тенденции:

повышение показателей собственных средств за счет увеличения нераспределенной прибыли;

увеличение недостатка общих источников формирования запасов и затрат. Это связано с тем, что общие источники формирования затрат в отчетном году по отношению к прошлым периодам увеличиваются, что говорит о негативной тенденции: на предприятии затраты растут, а должны уменьшаться, и запасы должны участвовать в обороте, тогда фирма получает возможность развивать свою деятельность и прибыль становится выше.

Одним из показателей, характеризующих финансовое положение предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность наличными денежными ресурсами своевременно погашать свои платежные обязательства.

Оценка платежеспособности по балансу осуществляется на основе характеристики ликвидности оборотных активов, которая определяется временем, необходимым для превращения их в денежные средства.

Для оценки ликвидности и платежеспособности в краткосрочной перспективе рассчитывают следующие показатели: коэффициент текущей ликвидности, коэффициент промежуточной ликвидности, коэффициент абсолютной ликвидности.

Данные показатели представляют интерес не только для руководства предприятия, но и для внешних субъектов анализа: коэффициент абсолютной ликвидности представляет интерес для поставщиков сырья и материалов, коэффициент быстрой ликвидности — для банков, коэффициент текущей ликвидности — для инвесторов.

В ходе анализа финансового состояния ООО «Вектор» были рассчитаны абсолютные и относительные показатели ликвидности баланса и платежеспособности ООО «Вектор» за три последних года.

По итогам проведенного анализа можно сказать, что на анализируемом предприятии соотношение актива и пассива не удовлетворяет условию абсолютно ликвидного баланса ООО «Вектор» не является платежеспособным ни в данный момент, ни в ближайшее время.

Для более наглядного представления оформим данные в виде рисунка 2.2.1

Рис.2.2.1 Динамика показателей платежеспособности ООО «Вектор» за 2007-2009 гг.

При анализе данных можно отметить, что все показатели не соответствуют нормативным значениям и можно сделать вывод о том, что предприятие не имеет достаточно денежных средств для оплаты имеющейся кредиторской задолженности.

Антикризисное управление предприятием на примере ООО «Вектор»

  • Какие антикризисные меры нужно принимать в первую очередь
  • Как выявить проблемы предприятия, переживающего кризис
  • На каких стратегиях строится антикризисное управление предприятием

Антикризисное управление заключается в комплексе методов, форм и процедур для социально-экономического оздоровления финансово-хозяйственной деятельности предприятий, предпринимателей, отрасли, также включает создание и развитие условий, позволяющих выйти из состояния кризиса.

Кризис является крайним обострением противоречий в деятельности компании, в этот же пеприод возникает риск угрозы для её существования. Кризисы представляют собой показатель развития отдельной организации, который может не соответствовать особенностям развития других участников рынка либо в целом отрасли. Обусловлено это сугубо индивидуальным развитием каждого предприятия, со своими средствами и возможностями, с подчинением принципам и законам циклического развития социально-экономической системы в целом. Каждое предприятие сталкивается со своими кризисными ситуациями и собственными циклами деятельности. Это зависит от комплекса внутренних и внешних факторов.

Внешние причины — существующая внешняя угроза, поскольку предприятие взаимодействует со многими разными субъектами. Поэтому может быть довольно усложненный вид структуры внешних причин.

1. Социально-экономические факторы общего развития страны:

  • повышение инфляции, нестабильная налоговая система — с принятием новых налогов, изменением действующей налоговой ставки приводит к особенно сильным последствиям для предприятий на начальном этапе своего развития;
  • нестабильная правительственная система — глубокие разногласия в государственных органах, из-за чего в тени остаются другие сложности;
  • разделение властей на оппозиции, из-за чего происходит беспорядочное принятие решений;
  • сокращение уровня доходов населения — возрастает социальная напряженность, что провоцирует социальный кризис;
  • повышение безработицы — возрастают промышленные и экономические кризисы, становясь причиной социальных кризисов.

2. Рыночные факторы:

  • усиление монополизма;
  • нестабильный курс валют;
  • сокращение сферы рынка.

3. Прочие внешние факторы:

  • политическая нестабильность;
  • рост криминальных структур. Криминальные структуры приводят к последствиям для крупных, и малых предприятий, да и отрасли в целом.
  • природно-климатические причины — включая стихийные бедствия, которые приводят к серьезному урону для всего сектора деятельности и государства;
  • стихийные бедствия опасны риском развития сразу нескольких кризисов — социального, экономического, экологического. Первоочередность задач в подобной ситуации определить достаточно сложно. Обычно возникает ощущение нехватки средств, с необходимостью задействовать резервный фонд.

Внутренние причины возникновения кризиса на предприятии

1. Управленческие причины:

  • разногласия участников управленческой структуры;
  • отсутствие динамики в управлении — отрасль либо предприятие со временем развивается, приобретая всё большие формы и масштабы, для этого необходимо придерживаться более дифференцированной и разветвленной сети управления. Следствием отсутствия гибкости становится «неуспеваемость» управления за развитием;
  • высокий коммерческий рынок — при создании бизнеса либо предприятия в рискованных условиях, управление определенное время может сдерживать темпы развития из-за опасения потерь. В результате можно упустить шанс занять место на рынке, либо дело будет постепенно «затухать».
  • недостаточное знание рыночной конъюнктуры — при организации предприятия требуется внимательный и тщательный анализ рыночной ситуации, исследуя тенденции спроса и предложения, реально оценивая свои возможности при этом.
  • сложности с учетными системами. Чтобы своевременно выявлять кризис, требуется анализ деятельности. Во многом производится через разные отчетные документы, с отражением расходов, прибыли, баланса, издержек и пр.
  • затруднения маркетинговых служб. Грамотно организованный маркетинг — это половина успеха, по мнению многих специалистов — для продвижения бренда и улучшения конкурентоспособности. Но при недостаточной организации маркетинг может привести к совершенно противоположному эффекту.

2. Производственные причины:

  • устаревшая техническая база;
  • низкая производительность труда;
  • высокие энергозатраты.

3. Рыночные причины:

  • низкая конкурентоспособность товара — из-за недостаточного качества либо плохо организованной маркетинговой кампании;
  • зависимость предприятия от ограниченного постоянного числа клиентов и поставщиков.

В чем суть организации антикризисного управления

Антикризисное управление является системой управленческих мер, направленных на диагностику, предупреждение, преодоление и нейтрализацию кризисных явлений, причин их появления на всех уровнях экономики.

При этом необходимо учитывать, что в антикризисное управление включается применение важнейших экономических дисциплин — в виде стратегического, тактического планирования, финансового анализа, менеджмента, инвестирования и пр. При этом они объединяются в общую систему, основываясь на одном критерии — возможность диагностики, нейтрализации, предупреждения и преодоления кризиса.

Антикризисное управление предприятием отражает потребности в преодолении и разрешении кризиса, с возможностью смягчить их последствия.

Функции антикризисного управления

Функции антикризисного управления — направления деятельности, которые отражают предмет управления, определяя его результат. Формируются они за счет ответа на вопрос — что нужно предпринять для успешного управления в преддверии, в процессе кризиса и после его завершения. Могут быть выделены 6 функций антикризисного управления:

  1. Предкризисное управление.
  2. Управление в период кризиса.
  3. Управление процессами выхода из кризиса.
  4. Обеспечение управляемости (стабилизация неустойчивых ситуаций).
  5. Минимизация упущенных возможностей, потерь предприятия.
  6. Своевременные решения.

Что должен делать кризисный управляющий

Кризисному управляющему на предприятии необходимо:

  1. Иметь всю необходимую информацию о стратегических планах развития предприятия.
  2. Определение целей антикризисного управления, с оценкой уязвимости предприятия перед кризисом.
  3. Разработка сценария и проектирование возможных способов преодоления кризиса, с предложением мер, которые предотвращают превращение слабых сторон предприятия в потенциальный источник развития кризиса.
  4. Планирование и организация работы специальной команды по антикризисному управлению, которая будет специализироваться на антикризисном планировании, обеспечивая эффективное управление кризисом.
  5. Разработка мер, направленных на информационное обеспечение антикризисного управления, с предварительной подготовкой материалов для новостей, текстов для брошюр и листовок, адресов рассылок информационных бюллетеней и пр.
  6. Поиск и обучение людей, которые будут представлять предприятие в СМИ перед внешними и внутренними стейкхолдерами.
  7. Непрерывное отслеживание тактики и стратегии поведения предприятий в меняющихся условиях среды, с контролем своевременности мер по адаптации к изменениям, с разработкой рекомендаций для руководства предприятия.

Какие стратегии антикризисного управления бывают

Антикризисное управление может строиться на разных стратегиях. В числе самых важных стоит отметить:

  • предупреждение кризиса, подготовка предприятия к его наступлению;
  • выжидание зрелости кризиса, чтобы его успешно преодолевать;
  • противодействие кризисным явлениям, с замедлением негативных процессов;
  • стабилизация ситуации за счет резервов и дополнительных ресурсов предприятия;
  • расчет рисков предприятия;
  • последовательный выход предприятия из кризисной ситуации;
  • предвидение и создание условий по устранению последствий возникшего кризиса.

Подходящая стратегия подбирается в зависимости от глубины и характера кризиса.

Как организовать антикризисное управление

Методика антикризисного управления основана на серии действий, управленческих шагов для предотвращения, борьбы и управления кризисами. Рассмотрим основные элементы.

  1. Выявление и оценка уязвимых сторон предприятия, с пониманием возможного ущерба от каждой уязвимой стороны;
  2. Оценка количества уязвимых сторон предприятия;
  3. Разработка плана по выходу из потенциального кризиса;
  4. Осознание факта наступившего кризиса, с определением конкретных мер по устранению кризисной ситуации;
  5. Активные коммуникации в период кризиса. Следующий шаг для предотвращения негативных последствий кризисной ситуации — необходимо определить стратегию организации в сфере коммуникации со своим персоналом, акционерами, клиентами, СМИ и пр.
  6. Отслеживание и оценка кризисных проявлений, гибкости мер для борьбы с кризисом.
  7. Изолирование направлений деятельности организаций, подвергнувшихся кризису, от других направлений, которые не подверглись кризисной ситуации. Успешному бизнесу всегда свойственно стремление поддерживать максимальную лояльность, доверие и уважение к себе со стороны клиентов, сотрудников, политиков, продавцов, СМИ, муниципальных, государственных органов и пр.

Важное значение имеет каждый шаг. Эффективное урегулирование кризисной ситуации не стоит считать событием, ведь оно заключается в систематическом, продолжительном и регламентированном процессе для выявления уязвимых мест предприятия, предотвращения повторения аналогичной ситуации в дальнейшем. Предполагается также планирование в случае наступления самых вероятных кризисных ситуаций, с организацией эффективного обмена данными до наступления кризиса и после него, с проверкой и оценкой реальной ситуации, с внедрением инновации при необходимости.

Антикризисное управление предприятием на примере ювелирного завода

Евгений Колодич, Директор компании «Багет», Таганрог

Идентификация проблем. Для выявления существующих проблем понадобилось не более месяца. Был проведен анализ всех бизнес-процессов предприятия — включая основные и вспомогательные. Было установлено, что все этапы производства, включая получение задания, сдачу работы в ОТК, проверку качества, передачу изделий для дальнейших операций — регистрировались лишь на бумажном носителе. Особой пользы от такой фиксации не было из-за сложности работки данных. Тем более, во время оформления на бумаге была вероятность потерять некоторые данные, что вызывало подозрения в достоверности сведений. Провели также анализ узких мест по количеству авралов и жалоб, по объемам незавершенного производства.

Поиск информации. После выявления существующих проблем можно переходить к поиску, изучению информации. Ознакомился с многочисленными статьями в Интернете и СМИ. Изучал опыт компаний, включая конкурентов — которые преодолели подобные проблемы или не справились с ними. Необходимо регулярно работать над расширением своих знаний в этой отрасли.

Постановка целей и анализ путей их достижения. Для утроения объемов производства и продаж за 2 года, решили внедрить автоматизированные информационные системы управления бизнес-процессами — в том числе CRM, ERP, SCM-проекты. Для выбора оптимального программного продукта обратился к IT-специалисту для понимания существующих систем, эффективно работающих в нашей индустрии, какие лучше всего подойдут для нашей деятельности.

Расширение своего ассортимента. Чтобы изучить потребительские предпочтения, воспользовались сведениями с выставок, обращались к опыту предприятия с успешным опытом работы 18 лет, с которым у нас общие владельцы, организовывали специальные маркетинговые исследования. Были определены и группы товаров в каталоге конкурентов, которые пользуются максимальным спросом у потребителей и обеспечивают высокую прибыль. Параллельно провели анализ своих возможностей для расширения ассортимента.

Изменить систему мотивации персонала. На предприятии не всегда оплата труда соответствовала качеству выпускаемой продукции и уровню выработки. Поэтому была сформирована и внедрена в нашей работе система KPI (ключевых показателей эффективности).

Внедрить новые технологии производств и продаж. Наше предприятие занимается выпуском легковесных золотых изделий массового спроса. Но по данным анализа SWOT мы определили, что объем производства для данной рыночной ниши является недостаточным. Поэтому занялись изучением оборудования для повышения производительности предприятия.

Реализация принятых решений. Автоматизация управления предприятием. Выбор был сделан в пользу программ «ЮвелирСофт: Управление ювелирным производством 5.0» и «1С:Предприятие 8.CRM КОРП» на платформе «1С:Предприятие 8.2». Подразделен процесс внедрения на 3 этапа, в каждом из них по 6–20 задач. Возлагается ответственность за выполнение отдельных задач на конкретного сотрудника, а я занимаюсь общим руководством процессом. Для всей работы суммарно могут потребоваться порядка 6 месяцев и свыше $100 тыс. Сейчас работы по внедрению системы у нас еще не завершено, но уже в ближайшее время сможем рассказать про достигнутые результаты, с анализом допущенных ошибок, предлагая советы нашим читателям.

Расширение ассортимента продукции. После анализа деятельности конкурентов было решено — необходимо дополнить наш каталог бриллиантовой группой товаров, она считается самой востребованной, хотя и продавать эти изделия сложнее всего.

Изменение системы мотивации персонала. На нашем заводе ранее предполагалась оценка всех проводимых операций по единому тарифу за разные по сложности задачи. Исправить ситуацию удалось благодаря системе KPI, с определением трудоемкости каждой операции для всех наименований товаров, задавая базовую стоимость, по которой производится расчет оплаты всей сделанной работы.

Также не упускаем возможность привлечь ответственных специалистов. Во времена кризиса в стране можно привлечь лучший персонал на рынке. Работают в нашем городе десятки ювелирных компаний. Некоторые из них прекращают производство, расставаясь с рабочими. Все свои доступные ресурсы решили направить для привлечения лучших специалистов для расширения производства в дальнейшем.

Внедрение новых технологий производства и продаж. После решения о расширении нашего ассортимента и росте производительности, необходимо было подобрать новое оборудование. В частности, со следующего года планируется запуск участка лазерной гравировки изделий. Для минимизации ручного труда будет механизирована и финишная обработка основной части нашей продукции.

Первые результаты. Удалось добиться вдвое сокращения дефицита оборотных средств благодаря оптимизации операционных процессов, проводя серьезную работу с дебиторами. Удалось покрыть остаток дефицита за счет кредитной линии. Основная часть предприятий в этом вопросе рассчитывает только на кредиты.

Особенности антикризисного управления

Следует учесть и ряд особенностей антикризисного управления в отношении используемых технологий:

  • динамичность и мобильность использования ресурсов, проведение преобразований и изменений, реализация инновационных программ;
  • проведение программно-целевых подходов в технологиях разработки, реализации управленческих решений;
  • повышенный уровень чувствительности к фактору времени в управленческих процессах, к осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;
  • усиление внимания в отношении предварительных и последующих оценок управленческих решений, выбора альтернатив поведения и деятельности;
  • разработка и реализация управленческих решений с использованием антикризисного критерия качества.

При механизме антикризисного управления нужно отдать предпочтение следующим приоритетам:

  • мотивирование, которое ориентировано на принятие антикризисных мер, избежание ошибок, экономию ресурсов;
  • установки на оптимизм, уверенность в социально-психологической стабильности деятельности предприятия;
  • интеграции по ценностям компетенции и профессионализма;
  • инициативность в решении проблем, поиск оптимальных вариантов развития;
  • взаимоприемлемость, корпоративность, нахождение и поддержание инноваций.

Проблематика антикризисного управления

Первая группа проблем — в том числе распознавание предкризисных ситуаций, с предотвращением кризиса. Предотвращению поддаются не все кризисы. Возможны ситуации, когда кризис всё же нужно пережить и преодолеть.

Вторая группа проблем — связана с ключевыми сферами деятельности предприятия. В первую очередь, методологические проблемы. Формулируются при их решении цель и миссия, с определением путей, методов и средств управления в кризисной ситуации. В том числе относятся к данной категории финансово-экономические проблемы.

Третья группа проблем связана с технологиями антикризисного управления. Относятся к данной группе в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов, также вариантов поведения социально-экономической системы в период кризиса, с поиском необходимых сведений и разработкой управленческих решений. Также важное значение отводится проблемам оценки и анализа кризисных ситуаций. Здесь очень много ограничений по квалификации сотрудников, времени, недостаточности сведений и пр. Рассматриваются в данной группе и проблемы разработки инновационных стратегий, направленных на вывод организации из кризисной ситуации.

Четвертая группа проблем — к ней относятся конфликтология и селекция персонала, всегда сопровождающие кризисные ситуации, с инвестированием антикризисных мероприятий, входят сюда проблемы санации и банкротства предприятий.

Последствия кризиса

Для понимания кризиса важное значение отводится не только изучению его причин, но также последствий. Ведь наступление кризиса может приводить к разным последствиям. Благодаря грамотно организованному менеджменту удается ослаблять воздействие кризиса на бизнес — восстанавливая жизнеспособность предприятия для дальнейшей работы.

Но нужно помнить, что не обязательно кризис приводит к негативным последствиям для предприятия. Возможны и определенные позитивные последствия — в том числе финансовое оздоровление предприятия, ослабление кризиса, реструктуризация (преобразование) предприятия и пр.

Говорит Генеральный Директор, Антон Терентьев, Генеральный Директор компании «Феликс», Москва

Для преодоления своего спада производства в кризисный период предприняли ряд основных мер:

  1. Выпуск бюджетной продукции. По результатам переговоров с поставщиками сопутствующей продукции и комплектующих вышли на значительное сокращение закупочных цен, уменьшив издержки на производство. Далее были разработаны и произведены более бюджетные модели мебели.
  2. Отказ от непрофильных и убыточных направлений. Было принято решение о закрытии убыточного фанерного производства в Жуковском. Проведена и полная инвентаризация склада, убрав запасы, которые не пользуются спросом. Занимаемся сейчас выпуском лишь самого ходового товара, производство других изделий осуществляется на заказ.
  3. Борьба с браком. На складах появилась система штрих-кодирования продукции, позволяя полостью исключить вероятность ошибок во время отгрузки, оперативно выявляя партию с браком.

Благодаря комплексу предпринятых мер вышли на повышение уровня продаж на 23%.

Говорит Генеральный Директор, Борис Аль-Диджаили, Генеральный Директор издательской группы «Еже», Москва

Диверсификация бизнеса. Наша компания в 1998-м году столкнулась с серьезным кризисом. Чтобы сократить уровень нереализуемых остатков, решили внедрить принцип полуфабрикатной сборки ежедневников из готовых обложек и блоков. В 2010-м году открыто новое направление — запустили свою типографию, удовлетворив потребности нашего предприятия в полиграфии, постепенно расширяя бизнес.

Расширение ассортимента. Серьезной проблемой была сезонность продаж. Наши направления были дополнены деловыми аксессуарами, запустили и полиграфические услуги, добившись роста выручки на 20%, с привлечением крупных клиентов.

Отказ от лишних мощностей. Компания до 2008-го года активно развивалась, однако из-за потери популярности офсетной печати, основная ставка приходилась на цифровую, пришлось столкнуться с кризисом в сфере полиграфии раньше по сравнению с остальными рынками. Вновь пришлось адаптироваться, отказываясь от ненужного оборудования, сотрудников, инвестируя в более востребованные направления.

Развитие дилерской сети. Сегодня, когда кризис уже преодолен, находимся в поисках способов расширения своего бизнеса благодаря организации дилерской сети.

Советы по антикризисному управлению в период валютных «скачек»

Первый совет. Убедитесь, что это не временные колебания валют. Руководители обычно делают попытки защититься от колебаний валют в конце лета, когда возрастают пессимистичные ожидания в отношении падения экономики, увеличения инфляции и девальвации рубля. Следует здраво смотреть на ситуацию, действуя лишь в случае реального появления проблемы.

Второй совет. Свои прайс-листы следует перевести в условные единицы. Простые способы антикризисного управления для предотвращения влияния мелких колебаний курсов валюты, вне зависимости от сферы деятельности компании.

  1. Фиксированная условная единица. При незначительных колебаниях курсов, если деятельность компании особенно не привязана с международным партнерством, можно принять за условную единицу определенную сумму в рублях.
  2. Условная единица приравнена к валюте поставщика. В случае импорта сырья, готовой продукции либо комплектующих, рискованно оставлять цены в рублях. Более логичной будет привязка своих прайс-листов к курсу валюты, которая используется поставщиком.
  3. Ежедневный пересчет цен. Выходом из ситуации в деятельности трудовых и производственных организаций становятся однодневные прайс-листы, с пересчетом цен раз в сутки с учетом курс валют.

Совет 3. Отличайтесь от конкурентов. Чтобы обеспечивать продажи даже в период кризиса, следует предлагать эксклюзивные решения, выделяющие вас на фоне конкурентов, добиваясь выгодного для них соотношения цены и качества.

Антикризисные меры, которые нужно принять уже сегодня

Павел Меньшиков, Автор проекта «Эффективная финансово-бухгалтерская служба», Москва

Расчеты в условных единицах несколько лет назад приводили к серьезной путанице в учете. Разница из-за изменений курсов валют к моменту оплаты и дате отгрузки, рассчитывалась в налоговом и бухгалтерском учете по различным методикам. Из-за этого были различия в бухгалтерской прибыли и прибыли для целей налогообложения.

После поправок Положений о бухгалтерском учете и Налогового кодекса снято множество вопросов. Для бухгалтерии простейшим вариантом становится отгрузка после полной предоплаты, полностью исключая суммовые и курсовые разницы. Самым трудоемким вариантом становится получение аванса, с последующей отгрузкой и расчетами.

Главное для перехода к новой системе ценообразования — развести взаимодействие с одним и тем же покупателем по различным прайс-листам (в условных единицах и по рублевому). Чтобы избежать путаницы в расчетах, рекомендуется заключение с контрагентом не дополнительного соглашения к договору, а заключение нового договора.