Брендинг работодателя

Есть компании, в которых хочется работать, хотя они могут и не предлагать лучших на рынке условий с финансовой точки зрения. Такие фирмы меньше испытывают отток кадров даже в кризисное время и привлекают лучших специалистов. Это происходит благодаря тому, что такие компании работают над Employer Branding, заботясь о том, как видит их на рынке потенциальный сотрудник. Специалист по коммуникациям и бывший сотрудник Readdle Павел Кузнецов специально для AIN.UA изучил тему Employer Branding и поговорил с Катериной Дробот (MacPaw) и Александрой Говорухой (Ciklum), которые занимаются этим направлением в своих компаниях.

Однажды я обедал с сотрудником Google, который начал перечислять разные минусы работы в компании: медленный профессиональный рост, большое количество рутинных задач, разный взгляд на вещи у «ветеранов» и новых сотрудников. В конце диалога он поставил акцент на том, что любит свою работу, гордится ценностями Google и не собирается никуда уходить. «Очень люблю тему здоровья, правильного образа жизни. Я изучал эту тему в Гарварде. Даже отвечая за совсем другие задачи, мне приятно знать, что компания серьезно относится к этой сфере и у нас есть продукты, которые помогают людям следить за здоровьем» — таким был его аргумент.

По моим наблюдениям, сотрудники украинского ІТ редко бывают такими искренними фанатами культуры своей компании. Прежде всего, потому что к построению этой культуры не всегда серьезно относятся. Когда я узнал, что менеджеры по PR и коммуникациям Саша Говоруха (Ciklum) и Катя Дробот (MacPaw) готовят первый в Киеве курс LITS «Employer Branding in IT» и собираются учить маркетинг-менеджеров и рекрутеров строить бренд работодателя, я решил пообщаться с ними и выяснить, когда украинские компании начнут заманивать к себе ценностями, а не печеньем.

Катерина Дробот (MacPaw), Александра Говоруха (Ciklum)

Продолжая тему лучших мест для работы в США, рейтинги стало так же скучно читать, как смотреть MTV Music Awards. Неизменно, год за годом, Google держит лидерство. Как отмечает Дробот, компания первой взялась за свой HR-бренд и публично об этом заговорила, закрепив за собой нишу «работодателя года» на много лет вперед. Google стала трендсеттером направления Employer Branding и началась пропаганда, что у них лучшие офисы и туда сложнее попасть, чем в Стэнфорд, а значит, работают там только выдающиеся люди. Зарплаты в компании считаются щедрыми, а свобода для личных проектов больше напоминает культуру стартапов, а не корпораций. Благодаря такому вниманию к рекрутинговым коммуникациям, у людей сложился стереотип, что Google — компания мечты. Фундамент настолько крепко заложен, что год за годом они возглавляют рейтинги работодателей, хотя сейчас у Google уже далеко не самые красивые офисы. «Лучший ли там социальный пакет? Не факт. Гибкий ли график работы? Довольно жесткий. Но их бренд продолжает работать и люди мечтают попасть в Google», — добавляет Дробот.

Главная причина, почему Саша и Катя начали заниматься Employer Branding, — многогранность сферы, включающая в себя микс многих активностей. Они отмечают сразу шесть основных направлений работы: PR, корпоративная айдентика, CSR (корпоративная социальная ответственность), event-management, внутренние коммуникации в команде и social media.

Для оценки эффективности каждого из направлений используются отдельные KPI. Например, для анализа внутренних коммуникаций проводятся ежегодные опросы удовлетворенности сотрудников. Event-management знакомит кандидатов с командой компании и эффективность может измеряться количеством желающих работать в компании. NPS (Net Promoter Score) помогает увидеть соотношение промоутеров, которые готовы рекомендовать компанию своим друзьям и критиков компании. Влияние на текучесть кадров и скорость найма новых членов команды также входят в их прямые обязанности. «Несколько лет назад я работала в компании, в которой скорость закрытия позиции выросла с трех недель до трех дней. Вот и прямой показатель, который можно измерять», — приводит пример Говоруха.

Но есть еще и внешний бренд компании, который очень сложно непредвзято оценить самостоятельно. Чтобы понять тенденции в найме и посмотреть на свою стратегию со стороны, компании заказывают аналитические отчеты.

Несмотря на то, что хорошая HR репутация дает возможность нанимать быстрее и удерживать дольше, компании все еще путают брендинг и айдентику, закрывая вопрос такой «мелочевкой», как логотип, паттерн и слоган. Пообщавшись со знакомыми рекрутерами, я понял, что менеджмент компаний часто сам поощряет такой подход. В списке основных целей рекрутера на первом месте стоит скорость закрытия позиции и количество кандидатов на позицию. Employer Branding, как стратегическая активность, не дает плоды сразу, а новые сотрудники, особенно в аутсорсе, который ищет людей под заказчика, часто нужны «на вчера». Почитайте свои сообщения на Linkedin. Целая армия одинаковых «динамично развивающихся компаний» с яркими логотипами отправляет свои шаблонные предложения в спешке побыстрее закрыть позицию, а не зажечь вас стать частью команды.

«Представь, что ты смотришь на фотографию человека, которого никогда в жизни до этого не видел. И он кажется очень привлекательным. Когда ты с ним знакомишься, ты можешь через месяц посмотреть на то же фото и у тебя будут уже совсем другие эмоции. Могут быть негативные, если проявились его «темные стороны», или наоборот — даже не очень симпатичный человек будет безумно приятен, потому что у него отличный характер. Айдентика — это картинка, которую дизайнеры могли сделать красиво, но эмоционально она нам в начале знакомства ни о чем не скажет. А вот бренд — это репутация, которая строится кропотливой работой и вызывает эмоции», — поясняет Катя Дробот.

Ссылаясь на свой опыт работы и в продуктовых и аутсорс-компаниях, она замечает разные подходы в построении HR-бренда. Из-за специфики бизнес-модели сотрудники аутсорса почти все свое время проводят в работе с клиентом. По этой причине, специалиста может зажечь именно проект заказчика, а не компания сама по себе.

«Когда я работала в аутсорсинговых компаниях, много хотелось рассказать про крупных клиентов и амбициозные проекты, но NDA не давал этого сделать. В результате «за кулисами” идет работа над задачами, которые могли бы заинтересовать специалистов, а эти кейсы использовать нельзя», — рассказывает Дробот. Большинство аутсорс-компаний выглядят для кандидата одинаково. Такой нюанс делает рекрутера лицом компании, так как его обязанности намного шире, чем просто кинуть заготовленное описание открытой позиции. Если рекрутер ленится или синергия маркетинга и HR-отдела слабая, он может даже не знать обо всех интересных проектах или не уметь их продать. В итоге компаниям приходиться переплачивать за кандидата, вместо того, чтобы показать ему свой бренд, как лучшего работодателя.

Не все активности Employer Branding долго окупают инвестиции. Работа над реферальным бонусом и мотивацией рекомендовать других на открытые вакансии ускоряет процесс и показывает отдачу почти сразу. Например, IBM платит сотруднику, если он упоминает компанию в своей статье, Hubspot дарит $10 000 за успешную рекомендацию, а Jet в благодарность «разблокирует» неограниченные дни отпуска. Саша Говоруха замечает, что привычный финансовый бонус не всегда может быть мотивацией и хорошо работают кастомизированные бонусы, когда вы даете в награду то, что важно для конкретного человека. Если сотрудник любит путешествовать, то дополнительные дни отпуска для него ценнее, чем возможный бонус. Но если посмотреть в корень вопроса, то важно, чтобы у компании был высокий Net Promoter Score, то есть сотрудник действительно должен быть готов рекомендовать свою компанию. Если же он чем-то недоволен в своей работе, то «продать» компанию потенциальному кандидату у него вряд ли получится, потому что он сам в нее не верит.

У комфортных условий работы, реферальных бонусов и внимании к каждому сотруднику есть и другая сторона медали. Если одни компании все еще предлагают спартанские условия труда, то другие впадают в другую крайность и начинают слишком баловать свою команду. В сериале HBO «Кремниевая долина» есть серия, в которой команда арендует новый офис в одном здании с модельным агентством, чтобы стимулировать программистов работать эффективнее. Вместо развития ценностей компании кандидатов иногда пытаются «купить» красивой картинкой и райскими условиями. В итоге команда пополняется не теми, кто хочет работать именно с вами, а теми, кто хочет делать меньше, а получать больше.

В условиях работы есть определенная планка, которая уже не воспринимаются, как что-то особенное. Дробот советует посмотреть на уровни зрелости сотрудников. Молодых, которые только приходят в индустрию, очень впечатляют «ролики» в офисах и для них действительно дополнительные сто долларов могут стать причиной изменить компанию. Более опытные не бросаются на излишества. Мотивация зрелых специалистов — это более сложные задачи, технологии, опытные люди в команде. Они не поменяют экспертизу на самокат.

«Устраивать соревнования в стиле «у кого круче офис» я бы не советовала. В этой гонке победителей нет. Вы сделаете крутой спортзал — конкурент сделает еще лучше. Мотивировать людей нужно на уровне их ценностей. Базовые условия работы и комфорта должны быть соблюдены, но с определенного уровня эти условия перестают быть резонирующими для кандидатов и сотрудников. А возможность профессионально развиваться и делать социальный вклад мотивирует больше, чем материальные блага», — резюмирует Говоруха.

Но нужен ли Employer Branding для молодых компаний и стартапов, которые нанимают мало людей? Не слишком ли это сложные активности для троих новых людей в год?

Низкие бюджеты не дают стартапам возможности меряться с корпорациями красотой офиса или шумными поездками в Барселону. Знания в сфере HR-брендинга у основателей стартапа, дают возможность перевести конкуренцию в нематериальное поле — зажечь потенциалом роста, важностью роли кандидата в команде, показать шанс изменить индустрию.

На первом этапе жизни компании, когда ресурсов мало и один сотрудник делает работу за четверых, нанимать отдельного специалиста по Employer Branding нерационально. Но если у стартапа есть цель вырасти во что-то большее, то забота о бренде работодателя должна стать частью общей стратегии развития компании уже на раннем этапе. И тогда, даже нанимая три человека в год, вы сможете зажечь и убедить присоединиться лучших. В результате и стартап вырастет быстрее, и работодатель будет иметь свой уже сложившийся бренд на рынке.

Активности Employer Branding важны не только с целью улучшить качество команды, но и подстраховаться от того, чтобы она не стала хуже. Говоруха приводит в пример видео банка Barclays с пропадающими сотрудниками.

«Бытует мнение, что брендом работодателя нужно заниматься только чтобы искать новых кандидатов. Метафора с «пропадающими сотрудниками» показывает противоположную сторону медали — если HR-брендингом не заниматься, компания теряет способность удерживать своих сотрудников, особенно в сложные времена», — отмечает Саша.

Еще один пример — Deloitte. Компания создала интерактивное видео, имитирующее первый день на новой работе. Попадая в разные ситуации, от проливания кофе на сотрудника до первой бизнес-встречи, персонаж должен выбрать один из следующих поступков, который он решает сделать. Конечно же, у каждого действия есть негативные или позитивные последствия. В результате такой игры можно понять, подходишь ли ты Deloitte, но самое главное, что таким образом они коммуницируют свои основные ценности кандидату.

Павел Кузнецов, специалист по коммуникациям

Сегодня многие компании сталкиваются с проблемой поиска талантов. И пока лучшее решение для этого – создание эффективного бренда работодателя (HR-бренда). Это необходимо, чтобы привлекать и нанимать талантливых и перспективных специалистов. Талант и маркетинг – это новые стороны медали бренда. Для компаний стало важным хорошо позиционировать себя и убедительно заявлять о себе, как об отличном месте для работы.

В этой статье мы расскажем, почему бренд работодателя так важен и как компании могут его развивать.

Почему бренд компании, как работодателя важен в 2019

Бренд работодателя является одним из наиболее обсуждаемых вопросов в деловом мире. Несмотря на рост числа специалистов, трудно найти людей, которые обладают необходимыми навыками, чтобы уверенно занять рабочие места. Кроме того, огромный процент беби-бумеров скоро перестанет работать, что ставит перед собой задачу найти подходящие кандидатуры для открытых позиций.

У поколения Y и миллениалов другой стиль работы и далеко не все работодатели готовы к этому. Однако большинство компаний уже начинают адаптироваться и искать способы привлечения сотрудников молодого поколения и развитие бренда работодателя – один из этих способов.

Увеличение количества перспективных специалистов среди миллениалов также означает, что компаниям нужно инвестировать больше в сохранение талантов. Это связано с тем, что сегодня сотрудники ожидают гораздо большего, чем стабильный доход и продвижение по службе раз в несколько лет. Компании должны обеспечить открытую и свободную рабочую культуру наряду со всеми возможными удобствами и конкурентоспособной зарплатой, заботясь об их общем благополучии.

Брендинг работодателя больше не так сильно связан с расширением бизнеса и мировой известностью. Это больше о том, чтобы заботиться о своих сотрудниках каждый день и создавать им более привлекательные условия работы.

Что нужно знать, прежде чем начать формировать бренд работодателя

Каждый профессионал хочет ассоциироваться с организацией, у которой хорошая репутация. То же самое относится и к организациям, когда дело доходит до найма талантов, они хотят набирать лучших специалистов. Однако, прежде чем компания приступит к созданию бренда работодателя, необходимо рассмотреть несколько важных вопросов. Поскольку все компании разные и имеют разную аудиторию, их проблемы тоже отличаются. Работодателям нужны разные люди, с разными навыками. Проще говоря, у каждого отдельного бизнеса свои проблемы и требования к талантам.

В чем главная проблема

Прежде всего, вы должны определить наиболее актуальную для компании проблему – то, что над чем вам следует поработать.

С какой главной проблемой вы сталкиваетесь:

  • Трудно привлекать кандидатов с нужными навыками
  • Высокая текучесть кадров
  • Проблемы с удержанием лучших талантов

Задавать эти вопросы необходимо, чтобы максимально беспристрастно оценить свои проблемы. Если вы проанализируете свои главные сложности, то будет гораздо понятнее в каком направлении вам стоит работать.

Кто ваши кандидаты

Теперь вы знаете, с какими проблемами сталкиваетесь. Учитывая это, определите вашу целевую аудиторию, кто ваши потенциальные кандидаты.

Кто ваша аудитория:

  • Чего ожидают ваши кандидаты
  • Что они ценят больше всего
  • Что они ищут в будущем работодателе
  • Какие инструменты они используют, чтобы найти работу

Ответы на эти вопросы будут отличаться в зависимости от возраста, опыта и образа жизни ваших кандидатов. Специалисты поколения X будут иметь другие ожидания, чем поколения Y и миллениалов.

Почему кандидаты хотят работать на вас

Каковы наиболее убедительные преимущества вашей компании? Будьте объективны. Речь идет об изучении и анализе причин, по которым люди хотят присоединиться к вашей команде. Сравните себя с другими в отрасли и проанализируйте свои сильные и слабые стороны. Помните, что процесс заключается в поиске того, что вы предлагаете в настоящее время, а не в том, к чему вы стремитесь.

Какие у вас преимущества:

  • Рабочая культура
  • Высокая заработная плата
  • Удобный график работы
  • Медицинская страховка для сотрудников
  • Оплачиваемые больничные и отпуска
  • Внутреннее обучение

Если вы считаете, что не все сферы на должном уровне, решите эти проблемы до того, как начнете кампанию по брендингу работодателя.

Какой в компании процесс рекрутинга

Критически проанализируйте процесс найма в вашей организации. Потенциальные кандидаты могут не рассматривать ваши вакансии по многим причинам, например, из-за непривлекательного описания вакансии. Посмотрите на процесс приема на работу с точки зрения кандидата. Что заставит вас подать заявку на работу в вашу компанию?

Учитывайте эти факторы:

  • Если кандидаты подают заявку, получают ли они подтверждение от вас?
  • Как вы видите себя на рынке труда? А как вас видят кандидаты?
  • Что ваши предыдущие и текущие сотрудники говорят о вас? Они высокого мнения о компании?
  • Довольны ли ваши сотрудники своей работой и компанией?

Количество резюме и тип кандидатов, претендующих на работу в вашей компании, должны дать вам достаточно информации о том, как вас воспринимают на рынке труда. Вы должны попытаться понять, как это влияет на вашу способность привлекать нужных людей. Узнайте причины и начните работать над недостатками процесса найма.

После того как вы ответите на все эти вопросы, можно начать разрабатывать стратегию развития бренда работодателя, определяющую, как стоит действовать. Однако важно помнить, что брендинг работодателя это:

  • Комплексная стратегия рекрутинга
  • Тщательно организованное корпоративное сообщение
  • Понимание перспектив
  • Не рекламная кампания
  • Не краткосрочное движение
  • Не быстрое решение

Стратегический подход к бренду работодателя

Компаниям стоит смотреть на развитие бренда работодателя в стратегическом ключе. Это значит, что вы должны знать, кого ваша компания, как бренд должна привлекать. Учитывая то, что в ближайшие годы основную рабочую силу будут составлять миллениалы, стоит ориентироваться именно на них. Это поколение больше интересуется самостоятельной занятостью, предпринимательством и работой, которая предлагает им свободу и условия для самостоятельной работы.

Важные шаги для построения стратегии бренда работодателя:

Исследования, исследования и еще раз исследования

В конце концов, то, как вы воспринимаете себя и то, как другие воспринимают вас, не всегда совпадает. Итак, вам нужно исследовать то, как вас видят потенциальные кандидаты, чтобы понять сильные и слабые стороны вашего бренда работодателя. В этом поможет общение с руководителями, сотрудниками и кандидатами о том, что они ищут в потенциальных работодателях.

Разрабатывайте ценностное предложение для сотрудников

На основе ваших исследований, создайте ценностное предложение для сотрудников (Employee Value Proposition). Будьте внимательны в работе с EVP, потому что это тот самый набор преимуществ, который должен быть важен для ваших кандидатов. Это обещание для существующих и потенциальных сотрудников. И что бы вы ни говорили, вы должны обеспечить обещанное, иначе стратегия потеряет смысл.

Вам не нужно переворачивать работу компании с ног на голову. Вначале вы можете просто изменить некоторые правила и методы работы с персоналом, а затем внедрять новые стратегии одну за другой таким образом, чтобы это не доставляло неудобств сотрудникам.

Определите свою миссию

Основой успешного брендинга работодателя является миссия, ради которой вы работаете. Как бизнес, вы должны приложить целенаправленные усилия, чтобы убедиться, что вы делаете что-то значимое – то, чем вы можете гордиться и о чем готовы сообщить другим. Однако то, чем является это «что-то”, зависит от того, что близко вашему сердцу и что важно для потенциальных кандидатов.

Расскажите о вашем бренде работодателя

Как только вы определитесь с миссией, пришло время рассказать о ней вашим кандидатам.

Вы можете делиться информацией с помощью:

  • Интернет-кампаний
  • Учебных материалов
  • Программ ознакомления и адаптации сотрудников
  • Вашего сайта
  • Рекрутинговой рекламы
  • Социальных медиа
  • Профильных мероприятий и ярмарок вакансий

Будьте последовательны, выстраивая кампании продвижения. Например, если это продвижение в соц сетях, оставайтесь на связи, следите за регулярностью публикаций, общайтесь со своей аудиторией.

Оцените результаты

Без анализа результатов вы не сможете определить, является ли ваша рекламная кампания работодателя успешной. Оценка бренда работодателя необходима, чтобы вы могли адаптировать или изменить процесс и сделать его более подходящим для аудитории. Проанализируйте показатели текучести кадров, стоимости найма, потока заявок, уровня вовлеченности сотрудников, привлекательности бренда и удовлетворенности сотрудников.

Бренд привлекательного работодателя: чек-лист

После запуска кампании по брендингу работодателя важно, чтобы ваша организация выглядела и чувствовала себя настоящей и заслуживающей доверия. Вот чек-лист, который поможет проверить это:

  • Правдиво рассказывайте о работе в вашей организации.
  • Делайте то, во что вы верите и что пообещали своей аудитории. Не стоит искажать правду, будьте честными с собой и своими кандидатами.
  • Слушайте и взаимодействуйте со своей аудиторией различными способами. Это постоянный непрерывный процесс. Прислушивайтесь к мнениям о вашем бренде и привлекайте аудиторию, используя разные методы.
  • Оставайтесь верны вашему корпоративному бренду. Бренд работодателя должен добавиться к вашей общей репутации бренда и обладать некоторыми ключевыми элементами вашего корпоративного бренда.
  • Визуально стимулируйте своих кандидатов, публикуя фотографии событий или выкладывая снимки типичного рабочего дня. Поделитесь тем, как сотрудники развлекаются, и чего они достигают.

Распространенные ошибки при разработке бренда работодателя

Ошибки неизбежны. Тем не менее они не должны мешать продолжать работу над формированием бренда компании. Если вы знаете о наиболее вероятных ошибках и подводных камнях, скорее всего, сможете избежать их.

Мы собрали список ошибок, которые допускают большинство организаций при выполнении задачи по созданию бренда работодателя:

  • Не понимать что и зачем вы делаете. Многие организации начинают кампанию по развитию бренда работодателя, не принимая во внимание то, что они на самом деле предлагают, что нужно улучшить и чего хотят кандидаты.
  • Неумение оценить текущее положение. Многие компании закрывают глаза на свои недостатки и не хотят их преодолевать. Для создания сильного бренда работодателя необходимо иметь точное видение текущего положения.
  • Отсутствие реальных изменений. У вас есть отличный контент, который всеми возможными способами доносится до аудитории, но это бесполезно, если никаких реальных изменений не происходит. Вы должны работать над тем, что пообещали.
  • Не думать об опыте кандидата. Важно обеспечить положительный опыт для кандидатов во всем: от приглашения на собеседование, до принятия на работу или отказа.

Зачем развивать бренд работодателя

Создание отличного бренда работодателя – это ключ к тому, чтобы заинтересовать таланты и создать более широкий круг кандидатов с подходящими навыками. Вы должны заниматься изучением своего текущего положения на рынке, выявлять потребности изменений и составлять стратегические кампании.

Однако, самое важное – это относиться к сотрудникам, как к своему главному активу, чтобы стать работодателем, у которого каждый мечтает работать.

  • HR-Бренд

HR-брендинг — это процесс создания и поддержания благоприятного имиджа компании как работодателя, включающий комплекс целенаправленных мероприятий.

HR-бренд — это набор характеристик компании как работодателя. Компания, HR-бренд которой выстроен грамотно, обладает такими качествами, которые выгодно отличают ее от других, она предлагает сотрудникам особые выгодные условия и ее конкурентоспособность на рынке труда высока.

Для чего компании развивать свой HR-бренд? Одна из важнейших возможных целей — привлечение новых сотрудников. Квалифицированные специалисты, носители знаний, опыта, владеющие инновационными технологиями, выберут для своего трудоустройства самую лучшую, по их мнению, компанию-работодателя. Кстати, попасть в список лучших работодателей означает для компании не только то, что она будет смотреться выигрышно на фоне других организаций, но и то, что будет сэкономлен бюджет отдела персонала за счет экономии средств на подбор: все лучшие свободные специалисты будут стучаться к вам в двери, останется только выбирать. Не менее важная цель — сохранение «лица» компании в глазах уже работающих сотрудников. Это может способствовать повышению производительности труда: сотрудники будут стремиться соответствовать заявленному уровню компании, стараться работать как можно лучше (например, чтобы оставаться на своих позициях или продвигаться по карьерной лестнице).

Важно понимать, что HR-брендинг имеет две составляющие — внутреннюю и внешнюю. Внутренняя — это работа с персоналом в компании, а внешняя — трансляция вашей работы с персоналом вовне. Любая компаниия в штате которой есть хотя бы один сотрудник помимо ее создателя, имеет HR-бренд,но в ней не обязательно осуществляется HR-брендинг. Успешность HR-брендинга, который должен стать частью философии компании, зависит от работы отдела персонала.

С чего начать построение HR-бренда (точнее, построение только в случае, если компания создана недавно, а в других случаях — трансформацию имеющегося HR-бренда в новый, такой, какой нужен компании)? Безусловно, с внутренней составляющей. Каждый сотрудник является носителем вашего HR-бренда, носителем мнения о компании как работодателе, также как и семья каждого сотрудника . Имея определенное мнение о компании как работодателе, люди делятся им с другими, так же, как делятся мнением о различных товарах и услугах. Вовлеченный персонал будет рекомендовать своим друзьям и знакомым компанию как хорошего работодателя.

Итак, мы выстраиваем внутреннюю составляющую HR-бренда. Сильный HR-бренд всегда опирается на ценности компании и стратегию управления персоналом, поэтому отталкиваться нужно, прежде всего, именно от этих факторов. Ценности сотрудников и ценности компании должны быть максимально схожими или хотя бы не должны друг другу противоречить. Это первое большое поле работы для отдела персонала. Каждый сотрудник должен знать и понимать миссию компании, ее ценности и ее цели на рынке. Если сотрудник поддерживает систему ценностей компании, верит в ее цели, считает ее миссию своей, он вряд ли сделает что-то, противоречащее ценностям компании, а своим коллегам передаст позитивный настрой. Если же его ценности вступают в противоречие с ценностями организации, вряд ли он задержится в ней долго, и есть риск, что он заразит плохим настроем коллег. Задача менеджеров по подбору персонала — определять уровень соответствия ценностей каждого потенциального сотрудника ценностям компании и учитывать этот фактор при найме. На ценности уже работающих сотрудников можно попытаться повлиять, однако это довольно трудоемкий процесс, результат которого часто непредсказуем.

Стратегия управления персоналом должна быть понятна каждому сотруднику уже в момент, когда он нанимается на работу. Сотрудник должен знать, какова система поощрений в компании (система штрафов неблагоприятно может сказаться на ее репутации), как происходит введение в должность, увольнение, какова структура компании, кто кому подчиняется и кому будет подчиняться он сам, к кому он может обращаться в случае необходимости по разным поводам и т.п. Тогда ничто из этого не станет для него неприятным сюрпризом, и не будет риска появления негативных откликов о компании как работодателе, к примеру, в Интернете.

Кстати, об Интернете. Отдел персонала в компании, о репутации которой должным образом заботятся, должен отслеживать в Интернете, что пишут о компании сотрудники. Разумеется, не с целью их наказания, а с целью выявления того, чем сотрудники недовольны, чтобы принять меры для исправления ситуации. Где можно найти такие отзывы? Где угодно — в блогах, в социальных сетях, на специальных сайтах, созданных именно для отзывов о компаниях-работодателях. Наилучший вариант, конечно, когда сор из избы не выносится, т.е. когда компания создает для своих сотрудников корпоративную социальную сеть или хотя бы корпоративный портал, интранет, где сотрудники, зная, что за высказывание собственного мнения их ждет не наказание, а поощрение, честно пишут о том, что им нравится, что не нравится, и предлагают способы улучшения ситуации. Следует также помнить следующее правило: хочешь узнать мнение сотрудника — спроси его лично! Анонимное анкетирование никто не отменял.

Итак, самое главное — знать, чего хотят ваши сотрудники, что им нравится, а что нет. И если желания сотрудников совпадают с ценностями и возможностями компании, почему бы не воплотить их мечты в жизнь? Стратегия управления персоналом должна корректироваться в зависимости от того, какой видят сотрудники идеальную компанию-работодателя.

Особое внимание важно уделять персоналу в кризисные для него моменты, например, во время слияний и поглощений, во время реформирования компании, когда происходит сокращение штата, когда сотрудники оказываются не на тех должностях, на которые поступали на работу, когда компания сильно меняется. В таких случаях сотрудникам нужно предложить что-то, что позволит заменить негативные впечатления позитивными.

И, конечно, обо всех привилегиях, которые ваша компания дает своим работникам, нужно им сообщать при помощи самых разных каналов. Возможно, лучший канал для информирования офисных сотрудников — это электронная почта. Также важно разместить информацию на внутреннем корпоративном портале. Для информирования сотрудников, работающих «в полях», лучше всего подойдет SMS-рассылка. Также можно попросить руководителей отделов лично донести информацию до подчиненных. Донесенная из двух разных источников информация обычно понимается и усваивается лучше, чем когда источник один. К тому же возможность личной беседы с руководителем отдела для рядового сотрудника — это проявление заботы и уважения к нему со стороны руководства компании. Это всегда идет на пользу сотрудникам, особенно работающим в компании недавно.

Теперь о внешней составляющей HR-бренда. Допустим, отдел персонала провел анкетирование среди сотрудников, использовал иные методы сбора информации и уже сформировано представление о том, чего хотят сотрудники, какой они видят идеальную компанию-работодателя (а значит, какой хотели бы видеть вашу компанию в идеале). На основании полученных данных выстроена стратегия управления персоналом. Уже работающим в компании сотрудникам сообщили об их привилегиях, все довольны. Пора приступать к информированию общественности, т.е. потенциальных сотрудников о том, что есть такая замечательная компания-работодатель, работая в которой они получат множество разнообразных выгод. Какие каналы выбрать для информирования? Рассмотрим несколько вариантов.

Сайты по поиску работы (на которых всегда можно увидеть множество объявлений о вакансиях). Заметим, что большинство объявлений о вакансиях очень похожи между собой. В них сухо описываются очень схожие условия труда, причем часто вперемежку с привилегиями, которые дает компания. О привилегиях упоминается вкратце и вскользь, а зря! Приведем несколько примеров: «Высокая стабильная заработная плата, плюс премии. Оформление по ТК РФ. Служебная мобильная связь»; «Оформление по ТК РФ. График работы — пятидневка с 9.00 до 18.00. З/п: 35000 плюс премия ежемесячно»; «Место работы — г. Москва. График работы — пятидневка. Оформление в соответствии с нормами трудового законодательства РФ. Дополнительные социальные программы. Возможность карьерного роста»; «Постоянная, свободный / гибкий график, на дому / удаленная работа»; «Вакансия в офисе на ст. м. Академика Янгеля. пятидневная рабочая неделя с 9.00 до 18.15, пятница до 17.00. Возможность профессионального роста и развития внутри компании». Кого этим можно удивить или очаровать? Более того, у потенциального сотрудника может появиться впечатление, что разговаривать с ним на собеседовании будут так же сухо и таким же официальным тоном. Возможно, впечатление не окажется ошибочным, и HR-бренду компании это не на пользу. Рассмотрим примеры удачных объявлений: «Зарплата от 28000 руб. Оформление по ТК РФ. Оборудованное рабочее место в офисе. Корпоративные обеды (а также вкусный чай или кофе с выпечкой). Обучение. Комфортная студия в центре города, дружная и позитивная команда»; «Работа в офисе, в пешей доступности от ст. м. Нагатинская (три-пять минут пешком). Возможность «двигать» часы работы, что-то оперативно делать дома. Уровень дохода зависит от Ваших навыков — обсуждаем индивидуально при встрече (от 60000 руб. и выше). Большие возможности для развития вместе с компанией. Широкий диапазон интересных и сложных задач. Бодрый коллектив профессионалов, участие в перспективном проекте!»; «Интересные проекты, творческие задачи, все возможности для самореализации. Оформление по ТК РФ, официальная заработная плата без задержек. Возможность профессионального и карьерного роста. График работы с 11.00 до 20.00 (или с 10.00 до 19.00) с обеденным перерывом. Комфортное рабочее место, дружный коллектив. Бесплатное питание в офисе». Сразу заметно, что данный текст существенно отличается от стандартных объявлений, написанных сухим языком: текст более яркий, живой, суть привилегий раскрыта, сотрудникам дается возможность повлиять на свои условия работы в компании (сумел предоставить доказательства умений и опыта — зарплата будет выше, нужно куда-то сходить в рабочее время — можно сдвинуть график работы), сотрудников мотивируют как материально (зарплата зависит от опыта, зарплата без задержек, бесплатное питание, комфортное рабочее место), так и нематериально (дружный коллектив, коллектив профессионалов, возможность профессионального и карьерного роста, интересные проекты, творческие задачи).

Кадровые агентства. Найдите такое агентство, которое не просто будет подбирать для вас персонал, соответствующий заданным критериям (в случае если «не приживется», заменит другим), а донесет до потенциальных сотрудников ценности вашей компании и преимущества, которыми обладают именно ее сотрудники. Анна Гутник, руководитель отдела по подбору персонала Кадрового агентства SMART, рассказала, как в данной компании работают с клиентами: «Мы подходим к каждому клиенту индивидуально. Изучаем его потребности, философию компании. Обязательно спрашиваем, есть ли что-то уникальное, что получают работники, и вообще, что еще предлагает им компания, помимо основного социального пакета. Может быть, им оплачивают мобильную связь? Или дают возможность выбрать для работы филиал поближе к дому? Или выплачивают ежеквартальные премии? Или дают корпоративный транспорт? А может быть, компания предоставляет детям сотрудников места в корпоративных детских садах, а самим сотрудникам бесплатное обучение? Выяснив особенности компании, мы много внимания уделяем позиционированию нашего клиента как работодателя, подчеркиваем все его преимущества как в объявлениях о вакансии, так и в личном разговоре с каждым потенциальным сотрудником».

Статьи о компании как работодателе. Их может писать, например, руководитель отдела персонала или кто-то из менеджеров по персоналу, главное, чтобы у этого человека был легкий слог, помимо знания сути вопроса. В статьях нужно рассказывать о том, что делает компания для своих сотрудников, и обо всем том, что ее отличает и может понравиться потенциальным сотрудникам. Хороший пример — статья «7 советов, как вовлечь новых сотрудников», написанная Анной Паршиной, начальником управления счастья сотрудников компании Enter: «…каждого новичка встречает не сотрудник отдела кадров, а человек, который работает в компании давно и сможет рассказать все и про историю, и про ценности, и про цели, а также познакомить с разными людьми и проявить заботу… Делать wow — наше кредо. Именно этот подход мы транслируем на рынок, в том числе и на рынок труда — и внешний, и внутренний. Наш новичок тоже удивляется. Приятно удивляется. Чему? На входе в офис висит доска, на которой мы приветствуем наших новых сотрудников и мелом пишем фамилию и имя». Данная статья не просто содержит советы для HR-специалистов, в ней рассказано о компании так, что хочется туда устроиться работать.

Видео о компании как работодателе. Основное преимущество видео в том, что благодаря ему потенциальный сотрудник может еще до встречи с представителем работодателя понять, хочет ли работать в этой компании. Это существенно экономит время при подборе персонала: встречи назначаются только с теми кандидатами на вакансию, которые уже оценили компанию и определили, что им нужна для трудоустройства именно она. Рассказывает Гоар Ананян, идеолог и создатель первого в России видеопортала HR-тематики HR-tv.ru: «Видео — это шикарный инструмент HR-брендинга. А если видео, к тому же, размещено на тематическом портале, например, таком как HR-tv.ru, вы получите большое количество просмотров за небольшие деньги. Хорошее видео позволяет создать позитивное восприятие компании соискателем еще до момента его встречи с потенциальным работодателем. Оно передает ту атмосферу, с которой столкнется человек при поступлении на работу. Оно показывает компанию изнутри. Из него соискатель узнает мнения сотрудников о работе в компании: что им больше всего в ней нравится, какие привилегии они получают и какие будет получать он. Заглянув внутрь компании и оценив, его ли это «стихия», соискатель может принять обоснованное решение по поводу работы в этой компании».

Все перечисленные каналы информирования стоит использовать в совокупности и транслировать через них на рынок труда одну и ту же информацию, одни и те же ценности (только разными словами и способами). Тогда ваш HR-бренд будет целостным и эффективным, и в вашей компании будут работать лучшие из лучших.

И наконец, о том, кто в компании должен заниматься HR-брендингом. Разумеется, в формировании HR-бренда участвует каждый сотрудник компании, несет его в себе как знание, понимание, представление о компании как работодателе. Но обязательно должны быть люди, которые своими усилиями способствуют правильному формированию HR-бренда. И такие специалисты должны понимать как HR-, так и PR-процессы.

Здесь важно не допустить двух ошибок, которые часто можно увидеть как крупных, так и в маленьких компаниях.

Первая ошибка — полностью отдать функции по формированию и поддерживанию HR-бренда компании PR-специалистам и не согласовывать с ними действия HR-службы, которые могут повлиять на мнение работников и потенциальных работников о компании (по сути, все действия, если процессы не регламентированы и не согласованы заранее в подробностях).

Вторая ошибка — поручить функции по формированию и поддерживанию HR-бренда специалистам HR-службы, которые не являются специалистами по PR. HR-брендингом должен заниматься специально выделенный для этого сотрудник (или несколько сотрудников, в зависимости от размера компании). Здесь возможны два варианта.

1. Функции, касающиеся работников компании, поручены специалисту по внутренним коммуникациям, который работает в PR-службе компании, а функции, касающиеся потенциальных работников, специалисту по внешним коммуникациям в этой же службе. В таком случае в задачи этих специалистов войдет не просто донесение той или иной положительной информации о компании до существующих и потенциальных работников и организация мероприятий, но и донесение нужных моделей поведения до HR-службы, контроль ее деятельности в части всего, что может повлиять на имидж компании, и постоянное взаимодействие с HR-специалистами. Этот вариант менее удобный, но так тоже делают, и это может быть эффективно, если у PR-специалистов для этого достаточно времени и компетенций, и коммуникация между PR- и HR-отделами хорошо налажена.

2. HR-брендингом занимается специалист по HR-брендингу — HR-бренд-менеджер (один или несколько). Такие специалисты могут работать как в PR-, так и в HR-службе, важно, что они тратят все рабочее время конкретно на HR-брендинг и специализируются на нем. Как правило, они разбираются в HR-процессах намного лучше, чем PR-специалисты, пусть и уделяющие часть рабочего времени HR-брендингу. При этом они являются специалистами в брендировании и продвижении. Лучше всего, чтобы HR-бренд-менеджер не подчинялся ни PR-, ни HR-службе, но тесно взаимодействовал с руководителями обеих служб, совместно с ними определял и согласовывал направления работы в отношении существующих и потенциальных работников компании. Он должен разработать образ компании, какой она должен быть в представлении работников, а потом и способы достижения цели, решения поставленных задач (действия PR- и HR-специалистов).

Какие требования сегодня предъявляют к HR-бренд-менеджерам? Обратимся к популярным сайтам, на которых размещаются описания вакансий и рассмотрим, какие обязанности указывают работодатели в наиболее подробных описаниях.

Описание 1: «Разработка и сопровождение HR-бренда компании: управление программой по развитию и продвижению HR-бренда; разработка концепции для ключевых направлений компании — продажи, маркетинг, разработка и техническая поддержка ПО; создание подробного описания HR-бренда (включая метрики, дизайн-макеты); разработка кампаний продвижения HR-бренда; медиапланирование; подбор интернет-ресурсов, форумов, блогов, сообществ в соцсетях для размещения информации, ведение и расширение базы ресурсов; создание и реализация программ по работе с вузами; координация издательской и полиграфической деятельности, производства сувенирной, фото- и видеопродукции, презентаций и других необходимых материалов в рамках подготовки проектов. Внутренние коммуникации: участие в построении и сопровождение системы внутренних коммуникаций; разработка корпоративных документов, связанных с развитием корпоративной культуры и формированием лояльности (стандарты, кодексы); разработка и реализация проектов, направленных на трансляцию корпоративных ценностей, повышение лояльности сотрудников; проведение опросов сотрудников, развитие эффективных коммуникаций внутри подразделений, разработка системы информирования сотрудников; развитие внешних и внутренних корпоративных порталов (оптимизация структуры, информационное наполнение, регулярное обновление информации); написание новостей, информационных рассылок, статей, пресс- и пострелизов мероприятий, событий».

Описание 2: «Внешний HR-бренд: разработка, развитие и продвижение HR-бренда; ведение страниц компании в соцсетях, наполнение контентом, актуальной информацией; создание информационных поводов, написание новостей, участие в специализированных мероприятиях с целью узнавания HR-бренда компании; создание и реализация программ по работе с вузами, участие в ярмарках вакансий. Внутренний HR-бренд: разработка и реализация проектов, направленных на трансляцию корпоративных ценностей, повышение лояльности сотрудников; развитие эффективных коммуникаций внутри подразделений, разработка системы информирования сотрудников; развитие интранет-портала и специализированных разделов на внешних сайтах с точки зрения HR-брендинга (информационное наполнение, регулярное обновление информации); написание новостей, информационных рассылок; статей, пресс- и пострелизов мероприятий и событий, касающихся HR-бренда; разработка совместных брендинговых мероприятий со штаб-квартирой; участие в организации корпоративных мероприятий различного формата (разработка креативных концепций / идей, подготовка сценариев, программ)».

Описание 3: «Разработка и сопровождение HR-бренда: управление программой по разработке, развитию и продвижению HR-бренда; активная работа с интернет-ресурсами (форумы, блоги, сообщества в соцсетях); работа со специализирующимися на HR-тематике СМИ; создание информационных поводов, написание новостей, участие в специализированных мероприятиях с целью узнавания HR-бренда корпорации; создание и реализация программ по работе с вузами».

Вообще при просмотре описаний вакансий на эту позицию возникает ощущение, что на рынке труда пока не очень хорошо представляют, кто такой HR-бренд-менеджер и зачем он нужен, поэтому просто переписывают друг у друга большую часть описания вакансии, часто даже дословно.

Как мы видим, HR-бренд-менеджерам часто поручают работу специалиста по внутренним коммуникациям, хотя эти две функции можно разделить. Все, конечно, зависит от размера компании. Что из всего перечисленного действительно нужно реализовать, зависит от того, какой имидж работодателя сформировался у вашей компании на данный момент, нужно ли его создавать с нуля, насколько прозрачна политика работы с сотрудниками, а также от многих других факторов.

Что касается характеристик личности, HR-бренд-менеджер должен быть, по мнению работодателей, энергичным и креативным генератором идей, иметь отличные коммуникативные навыки, активную жизненную позицию, проявлять оптимизм и энтузиазм, уметь работать в режиме многозадачности. При этом он должен быть опытным пользователем ПК, владеть английским языком, иметь высшее образование в области маркетинга, социологии или журналистики, а также обладать успешным опытом работы на аналогичной позиции или с аналогичными обязанностями, желательно в крупной компании.

Удачи вам в поиске успешного HR-бренд-менеджера и создании эффективного HR-бренда!

Паршина А. 7 советов, как вовлечь новых сотрудников. — http://www.hrmedia.ru/node/792.

Далее в этом примере идет описание задач, касающихся внутреннего HR-брендинга, дословно совпадающее с описанием задач, перечисленных в предыдущем примере. — Прим. авт.

Статья по итогам интервью с Еленой Булановой, Директором по PR и рекламе проекта HR-tv.ru
Источник: журнал «Управление человеческим потенциалом»

следующая публикация →

Внутренний и внешний HR-бренд

«Выиграть войну за таланты – это значит, прежде всего, сфокусироваться на удержании работающих у вас талантов, а потом уже занять сильную позицию в ключевом сегменте рынка труда», – считает Джо Питерс (Jo Pieters), вице-президент по грейдированию (Vice President Job Grading) компании Philips.

В HR-брендинге существует два основных направления: внутреннее и внешнее.

Целевая аудитория внутреннего HR-бренда – сотрудники компании. Начать его формирование стоит с исследования вовлеченности и удовлетворенности сотрудников, с выявления основных факторов удержания персонала. Анализируя полученные данные, можно будет увидеть первоочередные задачи – а именно, что нужно скорректировать в системах адаптации, обучения, мотивации, внутренней коммуникации, а также в «окружающей среде», атмосфере компании. Если речь идет о формировании этих систем с нуля, то наиболее эффективное их построение будет завязано на ценностях и особенностях компании. Например, важный момент в правильно построенной программе адаптации – знакомство с топ-менеджерами компании. Лучшая основа для формирования корпоративной культуры – информация из первых рук – от первых лиц. Но и без справочника/книги/пакета/ диска для нового сотрудника тоже обойтись нельзя. Сложно сказать, каков вклад отдельной технологии удержания персонала в общий процесс: если налажены все системы, и в каждой из них используются наиболее эффективные инструменты (например, в системе обучения это могут быть наставничество, корпоративный университет, e-learning), лояльность и вовлеченность сотрудников будет расти.

Дэвид Ли (David Lee) советует: прежде чем заявить рынку труда о себе как о прекрасном работодателе, приложите усилия для того, чтобы это стало правдой. Для начала нужно:

1. Спросить у сотрудников, что они думают о компании как о работодателе.

2. Выяснить, в чем они видят сильные и слабые стороны компании.

3. Узнать у них, как компания выглядит в сравнении с другими работодателями.

4. Выяснить у новых сотрудников, что они слышали о компании и почему выбрали именно ее среди других потенциальных работодателей.

5. Спросить новых сотрудников, получают ли они то, чего ожидали.

6. Спросить сотрудников из разных профессиональных и социальных групп, что можно сделать, чтобы стать более привлекательным работодателем.

7. Действовать и меняться на основе этих данных. Самая страшная ошибка – это попросить у сотрудников отзывы, а затем отправить их в «Большую черную дыру отзывов сотрудников».

8. Планировать значимые HR-?poцeccы с большим вниманием и аккуратностью. Запрашивать у сотрудников пошаговую обратную связь по таким процессам, как наем, адаптация, любые организационные изменения, аттестация и т. д.

9. Использовать секретное оружие HR-брендинга: привлекать менеджеров, которые знают, как создать благоприятную рабочую среду. Здравый смысл, подкрепленный исследованием Gallup Organization, говорит о том, что руководители являются наиболее важным фактором, влияющим на рабочий опыт сотрудника. «Сотрудники приходят в компанию, но уходят от менеджеров». Чтобы действительно стать работодателем, которого выбирают, а не просто говорить об этом, необходимо вкладывать средства в развитие руководства на всех уровнях.

10. Создать систему оценки эффективности менеджеров. Чтобы вложения преобразовались в сильный HR-бренд, необходимо оценивать применение новых управленческих навыков в водовороте ежедневной рабочей рутины.

Помимо этого, для формирования внутреннего HR-бренда имеют большое значение два процесса: эффективные внутренние коммуникации и система обучения и развития персонала.

Международная компания SAS Institute, лидер рейтинга 100 лучших работодателей журнала «Fortune» в 2010 году, практически с момента своего создания уделяла огромное внимание открытым и честным коммуникациям внутри компании. Непосредственная связь руководства и рядовых сотрудников и сегодня является ключевой частью культуры компании. От менеджеров компании требуется, чтобы они непосредственно и честно говорили с сотрудниками, всегда были готовы дать искренние ответы на возникающие вопросы и просили делиться идеями и давать обратную связь. Регулярные встречи топ-менеджеров с небольшими группами сотрудников проводятся в SAS в течение всего существования компании.

Элина Полухина, независимый эксперт, перечисляет следующие важные задачи системы внутренних коммуникаций:

1) сформировать единое информационное поле в компании;

2) формировать и постоянно поддерживать лояльность персонала;

3) формировать, корректировать и развивать корпоративную культуру.

Эффективные внутренние коммуникации должны:

• содействовать созданию климата доверия и участия в компании;

• демонстрировать, что руководство компании учитывает интересы сотрудников всех уровней при разработке стратегии и политики;

• обеспечивать постоянное информирование сотрудников об изменениях, ключевых решениях и достижениях в компании;

• мотивировать сотрудников через общественное признание отдельных успехов и достижений.

Роль внутренних коммуникаций особенно возросла в период кризиса: согласно исследованию Watson Wyatt, 83 % компаний использовали усиление и активизацию внутренних коммуникаций как антикризисный способ влияния на вовлеченность персонала.

В последние годы в России, как и во всем мире, наиболее востребован такой инструмент внутренних коммуникаций, как интранет, или внутренний портал. Это неудивительно, ведь создать внутренний портал можно с минимальными затратами, а в случае правильной реализации это приводит не только к усилению внутреннего HR-бренда, но и к сокращению временных затрат и росту производительности труда. Во втором разделе книги можно ознакомиться с рядом успешных проектов по созданию внутренних порталов (с. 114).

Среди факторов выбора работодателя большой вес всегда имеет наличие больших возможностей для развития, обучения и карьерного роста. Лучшие работодатели даже в сложные экономические периоды стараются сохранить бюджет на обучение и развитие сотрудников. А в случае необходимости его сокращения – найти эффективные решения, позволяющие сохранить уровень и объем обучения при меньших затратах. Переход с внешнего на внутреннее обучение стал новым трендом как в российских, так и в международных компаниях. Во-первых, это связано с сокращением издержек, во-вторых, зачастую внутреннее обучение качественнее внешнего, поскольку учитывает специфику конкретной компании.

Внутренний HR-бренд во многом определяет внешний. Официальной информации компании рынок труда доверяет не всегда (согласно ряду исследований, около 75 % людей уверены, что реклама обманывает), а вот отзывам настоящих и бывших сотрудников – в значительно большей степени. То, как выглядит компания в глазах кандидатов, во многом определяется тем, как она выглядит в глазах сотрудников. Это влияние тоже не всегда может оставаться стихийным, есть и вполне распространенные инструменты взаимовлияния внутреннего и внешнего HR-брендов. Например, система премирования за рекомендации. Привлекая знакомых на работу в компанию, сотрудники укрепляют ее имидж как работодателя, и это поощряется. Нельзя недооценивать и роль работы с уходящими сотрудниками – ведь именно их отзывы часто создают негативное мнение о компании. Правильно проведенное выходное интервью (Exit interview), решение всех спорных вопросов, помощь в дальнейшем трудоустройстве превращают бывших сотрудников в лояльных проводников HR-бренда компании.

Внешний HR-брендинг ориентирован на специалистов, которые пока находятся по ту сторону компании – то есть на потенциальных соискателей. Говоря маркетинговыми терминами, кандидаты являются в данном случае целевой аудиторией. Любой компании приходится позиционировать себя в качестве работодателя: на работных сайтах, досках объявлений, в печати, в кадровых агентствах и т. д. Однако не все делают это продуманно, в соответствии с выстроенной концепцией формирования бренда работодателя. Часто компании просто публикуют вакансии на job-сайтах, когда им нужны новые сотрудники. Или обновляют корпоративный сайт, чтобы привлечь студентов. Или печатают буклеты, если нужно презентовать себя на ярмарке вакансий.

Формирование HR-бренда – более трудоемкий и менее стихийный процесс, он нуждается в тщательно выверенных действиях, и прежде всего в детальном изучении целевой аудитории. При разработке концепции, в соответствии с поставленными целями и задачами, выбираются конкретные инструменты воздействия на аудиторию: способы, формы и каналы донесения информации. В последнее время все больше экспертов говорит о необходимости сегментации целевой аудитории кандидатов и расстановке соответствующих акцентов в послании HR-бренда. Так исследование Employer Brand International показывает, что такой фактор выбора работодателя, как наличие гибкого графика работы, в шесть раз важнее для женщин, чем для мужчин. А веселая атмосфера, настроение праздника на работе, «fun» – в три раза более значимый момент для молодежной аудитории по сравнению с кандидатами из возрастной группы старше 50 лет. Не существует универсальных и идеальных для всех работодателей – важно, чтобы обещание HR-бренда соответствовало ожиданиям и потребностям подходящих кандидатов. Компании при этом осуществляют более качественноый подбор, где поток нерелевантных резюме снижается, а число откликов от «нужных» людей, которые действительно высоко мотивированы на работу именно здесь, растет. Кандидаты в свою очередь получают максимум информации для того, чтобы принять правильное решение и выбрать работодателя, который им подходит.

Обобщая, можно сказать, что построение сильного HR-бренда требует системного подхода и согласованности процессов на всех этапах: от первичного позиционирования компании на рынке труда до выходного интервью с покидающими компанию сотрудниками.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком на Litres.ru

Внутренний мир Агентства

Внутренний мир Агентства Работа налево Одна из самых частых проблем, это предложение внештатными сотрудниками агентств своих услуг клиентам – напрямую, так сказать «без рекламных наценок». Я здесь не буду обсуждать неэтичность, неправомерность и административную

Внутренний и внешний рекрутмент

Внутренний и внешний рекрутмент Прежде чем приступить к набору персонала со стороны, необходимо убедиться, что в организации нет ни одной кандидатуры, подходящей для замещения вакантной должности. Для этого нужно объявить об открытом конкурсе на вакансию по любым

Внутренний рекрутмент

Внутренний рекрутмент Внутренний рекрутмент заключается в перемещении работников с одной должности на другую внутри организации. Существует три основных его вида: ? выдвижение – перевод на вышестоящую позицию; ? ротация – перемещение на схожую позицию; ? резерв –

Глава 7 Внутренний рекрутмент

Глава 7 Внутренний рекрутмент Прежде чем приступать к долговременному и дорогостоящему поиску кандидата на внешнем рынке труда, нужно внимательно рассмотреть все варианты укомплектования позиции. В первую очередь речь идет о внутренней ротации сотрудников.Выгоды

Глава 1 Бренд и персональный бренд

Глава 1 Бренд и персональный бренд Что такое бренд? Чтобы лучше понять, что же такое персональный бренд, зачем он нужен и когда появляется, начнем с привычного маркетологам и базового для нас понятия бренд. Итак, первый вопрос, на который надо ответить, – когда и зачем

Потребительский бренд и HR-бренд

Потребительский бренд и HR-бренд Безусловно, сильный потребительский бренд позитивно влияет на HR-бренд, покупатели телефонов Nokia будут рады работать именно в этой компании, а фанаты Apple мечтают не только первыми купить новые продукты компании, но и работать в Apple.

Внутренний маркетинг

Внутренний маркетинг – Интересуемся.– Внутренние тренинги.– Книжный

5.9.4. Внутренний аудит

5.9.4. Внутренний аудит Один из традиционных способов контроля исполнения стандартов по процессам – внутренний аудит. Как правило, для его проведения создается специализированное подразделение, в состав которого входят квалифицированные специалисты.Деятельность

2.4. Внутренний PR Assessment Center

2.4. Внутренний PR Assessment Center Начиная информационно-разъяснительную работу по внедряемым оценочным процедурам, нельзя ожидать, что все пройдет быстро и успешно. Необходимо помнить, что нарушаются привычные устои, угрожающие стабильности и размеренности уже сложившегося

Внутренний маркетинг Немногие в бизнесе знают о существовании такого понятия, как внутренний маркетинг; еще меньше знают о том, что он должен являться первейшей заботой маркетологов.Основными «Клиентами» внутреннего маркетинга являются сотрудники

Внешний облик – это бренд

Внешний облик – это бренд Внешний облик более чем на 50 % формируется стилем одежды. Для рекрутера именно дресс-код является весомым элементом самопрезентации и умения претендента продемонстрировать себя.В первые секунды знакомства определяются базовые группы

«Мистер внешний» и «мистер внутренний»

«Мистер внешний» и «мистер внутренний» Как правило, в успешных организациях есть как минимум два лидера, которые отвечают за ее работу, – это «мистер внешний» и «мистер внутренний».»Мистер внешний» – это человек, который отвечает за внешнее развитие организации. Он