Бюджетирование на предприятии

Отличительные характеристики успешности каждой конкретной компании складываются из таких факторов, как развитие системы управления, уровня квалификации команды и конкурентоспособности продукции и прочих показателей эффективности, в числе которых не последнее место занимает система бюджетирования принятая на предприятии.

Бюджетные процессы на различных предприятиях одной сферы деятельности, даже, возможно, являющихся прямыми конкурентами, могут протекать по-разному, как по внутрикорпоративным причинам, так и в силу исторического стечения обстоятельств.

Превалирующее большинство российских компаний используют инструменты самого распространенного подхода к бюджетированию – бюджетирования по статьям (постатейный бюджетный процесс), но в современной финансовой практике появилась и успешно развивается новейшая модель бюджетирования, ориентированного на результат.

Содержание

Характеристика модели бюджетного процесса, ориентированного на результат

Бюджетирование, ориентированное на результат, как становится понятно из названия этого метода – это специфический способ построения бюджетного процесса в компании, в котором расходы формируются не из плановых расчетов или необходимости, а в зависимости от цели расходов и предполагаемого результата этого процесса.

Для фирмы, как субъекта экономического взаимодействия по определению заинтересованного в максимально обоснованном расходовании ресурсов и мотивированного на повышение собственной эффективности, бюджетирование ориентированное на результат становится управленческим инструментом, позволяющим выстраивать систему управления, где на передний план выходят приоритеты коммерческой политики компании.

Эффективность бюджетирования, ориентированного на результат, складывается из возможности планировать, исполнять и контролировать действующие бюджеты строго в рамках поставленной цели. Привязка необходимости потратить деньги к ожидаемому результату от любых расходов и является ключевым отличием «БОР-а», от статейных систем бюджетирования.

Основные особенности бюджетирования, ориентированного на результат

В отличие от других бизнес-инструментов модель бюджетного процесса, ориентированного на результативность, не имеет четких параметров и достаточно вариативна. Не лишним будет заметить, что само понятие «БОР» пока не часто используется в экономической литературе и в риторике ведущих экономистов. Вариативность метода бюджетирования, ориентированного на результат, обусловлена его ключевой особенностью – планированием расходов в непосредственной привязке к результатам.

Когда расходы компании привязаны к понятию «результат», вариативность возникает из-за того, что в разных компаниях значение этого параметра может сильно отличаться. Но, даже не смотря на это, «БОР» в любой компании будет на порядок сложнее в исполнении и планировании, нежели самая продвинутая модель постатейного бюджета вне привязки к результативности.

Бюджетирование, ориентированное результат, даже в первом приближении является более продвинутой системой работы с бизнес-информацией, поскольку включает в себя гораздо больше возможностей ее обработки и использования при принятии управленческих решений.

В общем смысле система бюджетирования, ориентированная на результат, построена по принципу эффективных целей. То есть, проще говоря, глобальными целями внедрения бюджетирования, ориентированного на результат, является разработка, запуск и функционирование бюджетной системы, в которой любые расходы (и планируемые, и фактические) совершаются в зависимости от запланированных и достигнутых результатов.

То есть, при использовании такой системы бюджетирования компания должна получить возможность аналитики соответствия расходов экономических ресурсов во взаимосвязи с результатами от совершения этих расходов. При этом даже здесь система «БОР-а» предполагает много вариантов: одним компаниям достаточно оценивать соотношение расхода/результата в эквиваленте денег, а другим, допустим, важна не столько операционная прибыль, как возможность оценить социальные или косвенные результаты от своих расходов.

Порядок как основа для внедрения и использования метода бюджетирования, ориентированного на результат

Основным блоком фундамента бюджетирования, ориентированного на результат, конечно, является порядок. Порядок при использовании метода «БОР» выражается в классификации задач, направленных на достижение каких-то определенных коммерческих результатов. Поэтому каждая задача рассматривается в виде закрытого проекта, в описание (бюджет) которого вносится информация о цели, сути, описании планируемого результата, расчете ресурсов, необходимых для обеспечения этого результата, и метриках оценки результативности.

Принципы системы бюджетирования ориентированной на результат

При проектировании бюджета, ориентированного на результат, стоит учитывать существенные отличия в функционале распорядителей бюджета, ориентированного на результат, и обычного постатейного бюджета:

  • Главный принцип бюджетирования, ориентированного на результат, в таком ключе базируется на возросшей ответственности подразделений компании за личные результаты сопоставимой при этом с повышением их самостоятельности в вопросах исполнения бюджета.
    Таким образом, бюджетирование, ориентированное на результат, предполагает достаточную свободу для бюджетополучателей в выборе средств достижения целей, одновременно накладывая на них ответственность за собственную эффективность и результативность выполняемых ими коммерческих функций.
    Например, в постатейной модели бюджетирования показателем эффективности может быть «экономия бюджета», а в «БОР» – распорядитель бюджета может сам выбирать, что ему делать: максимизировать результаты по сравнению с затратами или наоборот минимизировать их.
  • Второй особенностью «БОР» являются возрастающие полномочия подразделений по перераспределению доступных экономических ресурсов на разные инструменты.
    К примеру, отдел продаж может увеличить свой ФОТ, снизив затраты на рекламу, если общая эффективность работы отдела соответствует плановой, проще говоря, тратить только на то, что приносит результат.
  • Третьим принципом бюджетирования, ориентированного на результат, является изменение системы контроля исполнения бюджета. Фактически упраздняется контроль целевого использования денег, а на смену приходит система контроля соответствия между расходами и результатами.
  • Завершающим принципом «БОР» в коммерческих компаниях является принцип открытости информации. Бюджетная система компании, ориентированная на результат, заинтересована в многоуровневом контроле различных вовлеченных лиц. В конечном итоге, это обеспечивает повышение эффективности всего процесса в целом.

Рисунок 1. Принципы бюджетирования, ориентированного на результат.

Сравнение системы постатейного бюджетирования и бюджетирования, ориентированного на результат

Постатейное бюджетирование Система бюджетирования, ориентированная на результат
Планирование строится на принципах обоснования потребностей в выделении ресурсов и не учитывает плановой результативности. Бюджет нового года часто является проиндексированной калькой бюджета прошлого периода, если параметры остались прежними. Все планирование построено на соотношении ожидаемых результатов и ресурсов, которые обеспечат достижение этих результатов.
Бюджетный горизонт, как правило, не превышает календарного года Бюджетный горизонт составляет не менее года, чаще диапазон составляет 2-3 года.
Деньги в рамках бюджета неподвижны – нет возможности перераспределять ресурсы или этот вопрос крайне затруднен. Полная свобода распределения ресурсов в рамках цели при получении необходимого результата.
Остатки бюджетов фактически сгорают в понимании бюджетополучателя – возвращаются в центральный орган для дальнейших решений. Отсутствует мотивация экономии средств или использования их на дополнительные активности. Долгосрочные лимиты бюджетирования позволяют использовать деньги не планово, а эффективно, и только тогда, когда это обусловлено необходимостью.
Финансирование распределяется только по классификации расходов. Финансирование распределяется по запланированным проектам, целям и программам, имеющим метрики результативности.
Бюджет контролируется вышестоящими руководителями сверху вниз, вплоть до необходимости визирования списаний. Контроль осуществляется за счет финансового аудита по результатам работы, а звенья бюджетной цепи наделяются ответственностью за принятие решений. Контролируется не расход, а полученный результат.
Полномочия бюджетополучателей крайне ограничены. Полномочия бюджетополучателей расширены.
Оргструктура подчинена необходимости исполнять утвержденный бюджет. Организационная структура свободна от рамок и формируется с целью обеспечения эффективности работы бюджетополучателя.
Ограниченные возможности принимать решения, способствующие повышению эффективности бюджетной работы. Большая свобода в принятии решений в совокупности с системой поощрений за эффективную работу и ответственности за отсутствие достижения целей.

Исходя из данного сравнения методик бюджетирования, можно сделать вывод о преимуществах одной из них по сравнению с другой. Очевидно, что в вопросе эффективности «БОР» является более продвинутой системой бюджетирования, но не стоит забывать, что предприятия с плановой экономикой выполнят свои задачи успешнее, используя постатейные бюджеты. Постатейное бюджетирование в этом случае может гарантировать целевое использование экономических ресурсов с привязкой ко времени, обеспечивая тем самым плановые сроки, а система «БОР-а», напротив, может стать причиной их срыва, показав зато большую финансовую эффективность. Выбор системы – прерогатива менеджмента, который определяет и контролирует вектор стратегических целей компании.

Видеозаписи прошедших вебинаров по теме «Бюджетирование»

Выводы

Одинаковые по названию модели бюджетирования «БОР», обладающие схожими признаками и фундаментальными характеристиками, существенно отличаются друг от друга в зависимости от контекста предприятия, на котором модель внедрена. Эта особенность данного метода является следствием его относительной свободы и вариативности составления, которой также обладают все по отдельности инструменты бюджетирования, ориентированного на результат.

Актуальность системы бюджетирования, ориентированной на результат, возрастает в последние годы в связи с наметившимся трендом оптимизации бизнеса «изнутри» и перехода к моделям экономической деятельности, нацеленным на внутреннюю эффективность. Гибкость системы бюджетирования, ориентированного на результат позволяет организации бюджетополучателю планировать, исполнять, контролировать и анализировать достижение целей с помощью только одного инструмента.

Дашборд руководителя в системе «WA: Финансист».

Для бизнеса бюджетная система, ориентированная на результат – это ключ к развитию среднесрочного и долгосрочного планирования, что в совокупности позволит без кардинальных затруднений строить бизнес-юниты с прогнозируемой результативностью их экономической активности в перспективе.

Введение

Данный документ анализирует особенности формирования, доступности и прозрачности местных бюджетов Беларуси для обычного избирателя с точки зрения разных аспектов, в том числе законодательного и особенно практикоприменительного. Данный анализ будет интересен организациям аналитическим, либо интересующимся и (или) работающим в сфере демократической трансформации Беларуси ненасильственным путем, а также организациям и гражданам, занимающимся вопросами реформы местного самоуправления.

В Беларуси ежегодно принимаются и реализовываются бюджеты четырёх уровней:

— Республиканский бюджет;

— Областные бюджеты (их 7: 6 областей + бюджет г. Минска);

— Местные бюджеты (базового уровня);

— Местные бюджеты (первичного уровня).

Надо пояснить, что республиканский бюджет – самостоятельная единица, не включающая в себя остальные бюджеты. Есть ещё понятие консолидированного бюджета – это республиканский бюджет + остальные бюджеты (без учёта межбюджетных трансфертов между этими бюджетами). Но это понятие используется редко.

Бюджеты базового уровня состоят из:

— бюджетов городов областного подчинения (10);

— районных бюджетов (118).

Бюджеты первичного уровня включают в себя:

— бюджеты городов районного подчинения (14);

— бюджеты поселковых советов (25);

— бюджеты сельских советов (1180).

Глава 1. Специфические особенности местных бюджетов Беларуси:

  • В местный бюджет закладываются планы, на сколько нужно оштрафовать местных жителей за год.

В каждом местном бюджете существует статья доходов «Штрафы и удержания» (Приложение 1 к решению местного Совета депутатов). Определённый уровень доходов по ней закладывается на каждый год – получается, что местный исполком заранее готовит определённый план по штрафам (не менее), независимо от того, насколько законопослушными будут в этом году граждане и организации на его территории.

Это приводит к тому, что государственные органы, выполняя план поступления штрафов в местный бюджет, начинают штрафовать всех подряд, вне зависимости – совершил человек/фирма/организация какое-то правонарушение или нет. Процедура же обжалования штрафа громоздкая, требует больших дополнительных денежных и временных ресурсов (например, написание жалобы адвокатом стоит 100 евро, а это примерно равно месячной пенсии в Беларуси, а на обжалование уходит от полугода и больше), в условиях зависимых судов с практической невозможностью выиграть у государства, т.е. по сути рядовому гражданину недоступна.

  • Нижестоящие местные Советы могут запрашивать дополнительные деньги из вышестоящих местных бюджетов и этим активно пользуются.

Бюджет любого масштаба представляет собой равновесную систему, доходная и расходная части в идеале должны быть примерно равны друг другу, но бюджеты уровнем ниже республиканского могут исправлять дисбаланс доходов и расходов за счёт вышестоящего бюджета. Происходит это путем межбюджетных трансфертов – запрос на такие трансферты закладывается в местный бюджет при его формировании. В дальнейшем в соответствии с указанными цифрами происходит перечисление денег из вышестоящего бюджета в нижестоящий.

Т.е. базовые и первичные бюджеты активно пользуются возможностью запросить деньги у вышестоящего бюджета для компенсации дефицита – превышения расходов над доходами. Ну и, конечно, на состояние конкретных местных бюджетов очень сильно влияет экономическое состояние региона. Причина в том, что региону, имеющему на своей территории крупные прибыльные предприятия, сложнее обосновать необходимость получения бюджетных трансфертов, а значит, региону экономически не выгодно иметь на своей территории крупные прибыльные предприятия.

  • Размер местного бюджета в значительной степени зависит не от количества и качества частного бизнеса, а от количества бюджетных государственных организаций.

«Бюджетные организации» – это государственные организации, которые целиком и полностью финансируются из государственного бюджета.

Поскольку при формировании бюджетов местная власть не ставит себе никаких целей и не пытается решать никакие проблемы, то основная категория получателей бюджетных средств – бюджетные организации. Для них использование бюджетных средств предусматривает особые обязательства, условия, способы контроля.

Соответственно, местным Советам финансово выгодно увеличивать количество бюджетных государственных организаций, но совсем нет мотивации развивать у себя частный бизнес.

Получается, размер местного бюджета зависит не от наличия или отсутствия на его территории крупных (средних, мелких) налогоплательщиков, а от числа получателей бюджетных средств. При этом вся бюджетная деятельность ориентирована на достижение социальных нормативов, однако оценка результатов производится не местным населением, а представителями заинтересованных ведомств. В результате в Беларуси просто нет механизмов, с помощью которых жители конкретных населённых пунктов могут влиять на стандарты социального обеспечения.

  • Вместо целей развития – взятые «с потолка» социальные стандарты, которые не обсуждались и не обсуждаются с населением.

Минимальные размеры местных бюджетов определяются на основе нормативов бюджетной обеспеченности на одного жителя, а также иных социальных нормативов. Сами эти нормативы – они именуются «Государственные социальные стандарты по обслуживанию населения республики» – периодически принимаются постановлением Совета Министров. На следующем этапе уже облисполкомы на основе утвержденной системы государственных социальных стандартов разрабатывают и утверждают перечень социальных стандартов по обслуживанию населения для административно-территориальных единиц с учетом их специфики и развития инфраструктуры.

Вот два примера социальных стандартов, подготовленных различными ведомствами: «Перечень государственных социальных стандартов по обслуживанию населения Бобруйска» (http://bobruisk.by/economics/standards/) и «Государственные социальные стандарты в области культуры по Оршанскому району на 13.10.2017 года» (http://orshalib.by/sotsialnye-standarty.html).

При формировании общего набора социальных стандартов Совет Министров использует цифры, предоставленные каждым из ведомств. Например, Министерство здравоохранения указывает свои нормативы по больничным койкам и лечащим врачам на 1000 человек населения, Министерство образования – по числу мест в школах, Министерство культуры – по числу сельских клубов и т.д. При этом каждое министерство использует собственные индикаторы обеспеченности граждан «подведомственными» ему социальными услугами. Эти индикаторы непубличные и закрытые. Определение того, насколько граждане этими услугами обеспечены, – также процесс внутриведомственный, непрозрачный, совершенно закрытый для общества. С гражданами стандарты социального обеспечения не обсуждаются. В результате образуются перекосы: например, в Слониме с населением 49 тыс. человек есть собственный Академический театр, тогда как в Орше с населением 115 тыс. человек вообще нет театров.

В местных бюджетах прописываются только расходы на достижение определенных социальных нормативов, но там не указываются конкретные цели развития города и другого населённого пункта.

  • Из-за формирования местных бюджетов «сверху вниз», особенностей получения необходимого финансирования и отсутствия мотивации развивать свой местный бизнес, местные бюджеты по сути являются убыточными.

Т.е. локальная Беларусь работает себе в убыток и берет недостающее из республиканского бюджета.

Поскольку разные территориальные единицы имеют разную степень покрытия расходов из собственных средств, потому получают разные объёмы трансфертов из вышестоящих бюджетов. Во главе всей этой пирамидальной системы находится республиканский бюджет.

Через республиканский бюджет перераспределяются финансовые ресурсы между областями и городом Минском для выравнивания уровня их экономического и социального развития. Благодаря такому механизму перераспределения дефицитным может быть только республиканский бюджет, местные бюджеты являются бездефицитными (т.е. деньги есть всегда).

В 2017 году все шесть областных бюджетов были дотационными; имеющий тот же статус бюджет Минска был бездотационным. Из 118 районных бюджетов только 2 были бездотационными, а 116 — дотационными. Из 1180 бюджетов сельских советов 257 были бездотационными. Из 25 бюджетов поселковых советов 5 были бездотационными. Из 14 бюджетов городов районного подчинения 4 были бездотационными.

Получается, в большинстве случаев местные бюджеты изначально не могут полностью обеспечивать всех потребителей бюджетных средств на своей территории;

На 2017 год республиканский бюджет по расходам составил 16 739 090 345 рублей, из которых в консолидированные бюджеты областей и бюджет г. Минска были направлены дотации в сумме 2 275 786 776 рублей – то есть 13,6% (http://www.pravo.by/document/?guid=12551&p0=H11600431&p1=1). Это и есть те средства, которые прямиком ушли в местные бюджеты. Ещё значительные суммы были переданы регионам в виде целевых субвенций (например, на ликвидацию последствий катастрофы на ЧАЭС, по жилищным квотам, на развитие сельского хозяйства, на строительство инфраструктуры, газификацию населённых пунктов и т.д.). В общей сложности из расходов бюджета-2017 25% составили различные трансферты, дотации и субвенции местным бюджетам.

Глава 2. Законодательные проблемы с местными бюджетами Беларуси:

В Беларуси официально вся бюджетная деятельность регулируется единым законодательным документом – Бюджетным Кодексом, принятым в 2008 году (http://kodeksy.by/byudzhetnyy-kodeks), но на практике есть секретные (закрытые) постановления Министерства финансов, которые в Бюджетный Кодекс не включены.

Согласно Бюджетного Кодекса решения по формированию местных бюджетов принимают местные Советы. Такие решения действуют один год, до исполнения бюджетов. Принятию местного бюджета предшествует составление его проекта, которым занимаются экономисты соответствующего исполкома. Так картинка выглядит для постороннего человека, не сильно вникающего в детали вопросов с местными бюджетами.

2.1. Проблемы в Бюджетном Кодексе:

— Отсутствует отдельный блок в кодексе, посвященный местным бюджетам.

— Отсутствует единый проект (шаблон) местного бюджета.

В Главе 17: «Составление проектов местных бюджетов» отсутствует сам «проект местного бюджета» и не указан никакой порядок его составления. Есть только показатели в статье 93 «Показатели, утверждаемые решением местного Совета депутатов о бюджете на очередной финансовый год», которые носят технический абстрактный характер и никак не могут помочь в составлении проекта местного бюджета.

— Фактически отсутствует порядок и сроки составления местных бюджетов.

В статье 94 «Порядок и сроки составления проектов местных бюджетов». Она очень объёмная, но удивительным образом – ни о чём. Не указаны дедлайны и сроки составления бюджетов (за исключением того, что все бюджеты – на один год), не указан порядок составления бюджетов.

— Отсутствует информация о механизмах влияния граждан на формирование бюджета, в том числе что бюджеты должны каким-то образом обсуждаться с общественностью.

— Отсутствует информация о том, как должен выглядеть отчет об исполнении местных бюджетов.

Статья 124 «Отчёты об исполнении местных бюджетов» Бюджетного Кодекса не содержит вообще никакой информации о том, как именно должен выглядеть такой отчёт, какие данные он должен в себя включать.

2.2. Секретность и закрытость иной законодательной информации для граждан

В статье 124 имеется отсылка к документу Министерства финансов, определяющему форму и содержание бухгалтерской отчётности местных органов власти. В открытом доступе означенного документа нет, но бюджеты в Республике Беларусь верстаются по утверждённому Минфином стандарту, так как это оговорено в Бюджетном Кодексе. Так же в Кодексе оговорено, что и отчёты об исполнении бюджета верстаются по образцу Министерства финансов, но данный образец опять-таки скрыт от общественности и нигде не опубликован.

Глава 3. Системные нарушения принципов формирования местных бюджетов органами власти.

В Бюджетном Кодексе Статья 8 «Принципы бюджетной системы Республики Беларусь» (http://kodeksy.by/byudzhetnyy-kodeks/statya-8) публикует принципы, на которых должны строиться местные бюджеты. К сожалению, нужно признать, что ряд принципов игнорируется и не учитывается при составлении местных бюджетов.

3.1. Нарушение принципа гласности при формировании местных бюджетов.

Формально белорусское законодательство предусматривает полную прозрачность бюджетного процесса: «5. Принцип гласности означает открытость для общества и средств массовой информации процедур рассмотрения и принятия закона о республиканском бюджете на очередной финансовый год, решений местных Советов депутатов о бюджете на очередной финансовый год, а также опубликование в установленном порядке в средствах массовой информации утвержденных бюджетов и отчетов об их исполнении, полноту представления информации о ходе исполнения бюджетов (кроме сведений, отнесенных к государственным секретам)».

Тем не менее:

— Установленного порядка для публикации бюджетов в СМИ не существует, он никем и никогда не утверждался.

— Решения местных Советов о бюджете публикуются на официальных веб-сайтах местных исполкомов исключительно по требованию (выбиваются с боем активистами) «Нашего Дома» и очень редко – самостоятельно.

— До сих пор «Наш Дом» борется хотя бы за стопроцентную публикацию местных бюджетов на сайтах (пока хотя бы исполкомов, впоследствии – самих Советов).

— К требованию полноты информации о ходе выполнения бюджетов «Наш Дом» еще даже не приступал, а местные Советы самостоятельно, по своей инициативе такой информации в публичный доступ не дают.

3.2. Нарушение принципа единства.

Принцип единства означает, что единство бюджетной системы Республики Беларусь обеспечивается единой правовой базой, единой денежной системой, единым регулированием бюджетных отношений, единой бюджетной классификацией Республики Беларусь, единством порядка исполнения бюджетов и ведения бухгалтерского учета и отчетности.

К сожалению, единства в публикациях местных бюджетов нет, более того, нет даже единого шаблона опубликованного бюджета.

На сегодняшний день существует как минимум 5 (пять!) вариантов публикации местных бюджетов.

Например, отдельным ворд-файлом бюджеты публикует 7 местных Советов, отдельным пдф-файлом публикует 3 местных Совета, в виде общей ссылки на государственный правовой Интернет-портал pravo.by – 4 местных Совета, в виде прямой гиперссылки на государственный правовой Интернет-портал pravo.by – 7 местных Советов, в виде от дельной страницы – 2 местных Совета.

Мы считаем такой бардак недопустимым.

Посмотрим вариации публикаций местных бюджетов за 2017 год

ПЯТЬ ВАРИАНТОВ РАЗМЕЩЕНИЯ
МЕСТНЫХ БЮДЖЕТОВ НА 2017 ГОД
НА САЙТАХ МЕСТНЫХ ИСПОЛКОМОВ

При этом видно, что в каждом конкретном случае всё зависит от ответственности чиновников и желания предоставлять данные населению региона. Хороший пример – Витебская область. На сайте Витебского облисполкома (http://www.vitebsk-region.gov.by) не просто представлена вся бюджетная информация в форме стандартного отчёта, там присутствуют разделы «Исполнение местных бюджетов» (http://www.vitebsk-region.gov.by/ru/new_url_606634817-ru/) и «Бюджет для граждан» (http://www.vitebsk-region.gov.by/ru/bjudzhet-dlja-grazhdan/), в которых бюджетные вопросы изложены красиво и доходчиво для любого жителя региона.

Если посмотреть отчёт по городскому бюджету Минска, как и сам бюджет, то мы видим совершенно иную картину (https://minsk.gov.by/ru/normdoc/3768/). Бюджетные доходы, расходы, источники финансирования и прочие вопросы разбросаны по нескольким приложениям к документу, являясь самостоятельными таблицами. Городского бюджета в виде единой сводной таблицы, пригодной для анализа, нет. Нет и таблицы отчёта по его исполнению. Причём такой подход не меняется год от года. Вот как выглядит бюджет на 2018 год: https://minsk.gov.by/ru/normdoc/4047/.

Что касается городов областного подчинения и районных центров, то тут ситуация несколько хуже. Прежде всего по той причине, что их интернет-сайты создаются и поддерживаются на более низком уровне. Однако и здесь выделяются отдельные города. Например, Бобруйск: его администрация публикует не только отчёт об исполнении бюджета по стандартной форме (http://pravo.by/document/?guid=3961&p0=D918m0088088), причём почему-то не на собственном сайте, а на общегосударственном сайте pravo.by. Городская администрация публикует на своём сайте также выжимку из него (т.н. «бюллетень») в красивой и доходчивой форме слайд-шоу (). То есть любой гражданин может следить за исполнением бюджета, не погружаясь в дебри бухгалтерских таблиц.

А вот по Молодечненскому району в отчёте по исполнению бюджета (http://pravo.by/document/?guid=12551&p0=D917n0082186&p1=1&p5=0) смущает большое количество прочерков. Такое впечатление, что бюджет не получал трансфертов от вышестоящих бюджетов, не имеет резервных фондов и не закладывал в планы финансирование, например, судов или капитального строительства. То есть финансовая отчётность выглядит какой-то недоработанной. В любом случае, здесь для компетентного анализа потребуются пояснения от бюджетного комитета райисполкома.

С другой стороны, приятно было увидеть, что Полоцкий районный Совет депутатов в бюджете (http://www.pravo.by/document/?guid=12551&p0=D917v0081148&p1=1) сразу отдельной графой закладывает «Размер и направления профицита районного бюджета». В отчёте по исполнению бюджета тоже есть отдельный раздел о профиците. Хотя, к сожалению, разобраться в нём без пояснений исполкомовского экономиста или бухгалтера практически невозможно.

Оршанский районный бюджет на 2017 год сделан в точности по нормативам Министерства финансов – как и все другие бюджеты. Но отчёт о его исполнении в открытом доступе отсутствует. Как и отчёт об исполнении бюджета за 2016 год. Зато при углублённом исследовании сайта обнаружились бюджеты целого ряда сельских Советов депутатов. Однако всё это – разрозненные бюджеты, которые даны хаотически за несколько минувших лет. Нет единой системы в их подаче, нет более-менее свежих бюджетных данных, нет отчётов по исполнению бюджетов (вообще).

3.3. Не соблюдается принцип эффективности использования бюджетных средств.

К сожалению, при формировании местных бюджетов не ставятся никакие долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели, а также отсутствуют индикаторы, по которым можно было бы определить, насколько эффективно тратятся бюджетные средства. Т.е. идет какое-то финансирование в государственные организации без оценки, насколько эффективно и правильно расходуются бюджетные средства. Про индикаторы и оценку местных бюджетов в Бюджетном Кодексе не сказано ни слова.

3.4. Не соблюдается принцип ответственности участников бюджетного процесса.

Принцип ответственности участников бюджетного процесса заключается в том, что каждый участник бюджетного процесса несет ответственность за свои действия (бездействие) на каждой стадии бюджетного процесса.

Проблема в том, что в Бюджетном Кодексе не предусмотрена ответственность за нарушение определенного этапа бюджетного процесса. Поскольку не определена ответственность, то этот принцип априори соблюдаться не может – его некому и не для кого соблюдать.

Выводы:

1. Законодательство Беларуси по бюджетам и сам процесс бюджетирования – это практически два параллельных процесса, почти никак между собой не связанных.

2. Законодательство Беларуси по бюджетам – очень запутанное, неструктурированное и нелогичное. Много абстрактных размышлений, но при этом отсутствуют самые важные разделы и пункты.

3. Местные бюджеты в Беларуси формируются, но сам процесс формирования – закрытый, тайный, с неизвестными участниками, скрытый от общественности и от самих депутатов местных Советов депутатов.

4. Местные Советы не заинтересованы развивать частный бизнес или реализовывать цели развития, а заинтересованы в увеличении количества бюджетных организаций как инструмента получения дополнительных денег из вышестоящих бюджетов. Это плодит забюрократизированность, убивает мотивацию в развитии предпринимательскую инициативу на местах и, по сути, делает нагрузку на республиканский бюджет невыносимой.

5. Практически все бюджеты местных Советов депутатов являются дотационными и убыточными.

6. Если «Наш Дом» или иные представители гражданского общества не будут системно требовать прозрачности формирования местных бюджетов и мониторить ситуацию с местными бюджетами в период их исполнения, то сама, по своей инициативе местная власть это делать не будет. Ее полностью устраивает та ситуация, которая сложилась и существует сейчас. В целом, гражданское общество предпринимает мало попыток воздействовать на бюджетные процессы на местном уровне (кроме «Нашего Дома» есть еще разве что отдельные локальные активисты или борцы-одиночки). В частности, это может быть связано с нехваткой в среде локальных гражданских активистов грамотных экономистов и экспертов, способных разобраться в хитросплетениях бюджетных статей.

7. Отсутствие свободных выборов приводит к тому, что в местные Советы депутатов попадают ставленники-«назначенцы» по спискам местных исполкомов, которые не заинтересованы в контроле над формированием и расходами местного бюджета. На практике это означает, что местные депутаты просто голосуют, не вникая, за любой вариант (проект) местного бюджета, подготовленный и предоставленный местным исполкомом.

В результате каждый очередной раз, из года в год, так называемое «обсуждение» местных бюджетов (и отчётов об их исполнении) депутатами местных Советов депутатов разных уровней становится абсолютно рутинной бюрократической процедурой. В постсоветской истории Беларуси просто не было случаев, когда бы местные депутаты не приняли предложенный им местным исполкомом вариант (проект) местного бюджета и, например, отправили его на доработку. Как правило, голосование по бюджетам очень формальное и быстрое, занимает треть или половину рабочего времени одной сессии местного Совета депутатов, которая начинается и завершается в течение одного дня.

Экспертная комиссия МЦГИ «Наш Дом»

Бюджетирование на предприятии – инструмент управления организацией на основе планирования, организации, контроля и оценки выполнения экономических показателей. Используется для управления финансовыми ресурсами и принятия эффективных решений, направленных на выполнение финансовых задач компании.

Бюджетирование является адаптируемой под нужды компании системой управления. Внедрение полноценной системы потребует изменения методов принятия значительного числа управленческих решений.

Цели бюджетирования

Что получает

К чему должен быть готов

Собственник, генеральный директор

Формализация в конкретных финансовых цифрах своих ожиданий от руководителей компании. Мотивация исполнителей «на подвиг»

Передать полномочия по принятию ряда решений бюджетным исполнителям. Готовность следовать утверждённым планам. Открыть информацию

Руководители подразделений

Чёткость критериев оценки их результатов. Полномочия по распоряжению ресурсами для выполнения планов.

Взять на себя выполнение бюджетных обязательств. Дополнительные задачи по бюджетам.

Финансовый директор

Полномочия по организации бюджетного процесса. Инструмент финансового планирования.

Своевременный бюджетный контроль. Организация бюджетного процесса.

Основные бюджетные параметры:

  • Объём продаж по рынкам и/или продуктовым группам
  • Чистые операционные денежные потоки
  • Уровень расходов по основным статьям: себестоимость, административные и прочие
  • Чистая прибыль, прибыль до процентов, налогов и амортизации (EBITDA)
  • Уровень запасов, дебиторской и кредиторской задолженности
  • Максимальный уровень и структура заимствований и/или привлечение капитала
  • Стоимость корпоративных изъятий (если имеются)

Главными причинами неудачи становятся:

  • неинформированность персонала о целях и самом процессе бюджетирования;
  • отсутствие необходимых навыков и знаний для участия в процессе бюджетирования;
  • невовлечённость;
  • отсутствие системы стимулирования.

4 стадии бюджетирования на предприятии

Стадия 1: планирование, корректировки и контроль использования денежных средств компании. На данной стадии наиболее важным является оперативное планирование и контроль исполнения оперативных планов платежей. После осуществления данной стадии логическим продолжением является контроль и оптимизация расходов.

Стадия 2: планирование, корректировки и контроль расходов по статьям и в разрезе подразделений. На настоящей стадии оптимизация расходов осуществляется за счет анализа всех подразделений по отдельности, что в целом вызывает экономию средств по компании в целом. Наиболее важным является вовлечение в процесс управления своими расходами ответственных сотрудников подразделений. Логическим продолжением является оценка эффективности и оптимизация расходов, базирующаяся на эффективности.

Стадия 3: планирование, корректировки и контроль доходов и расходов по статьям и в разрезе ЦФО. На данной стадии осуществляется уже не оптимизация расходов, а оптимизация, заключающаяся в сокращении неэффективных ЦФО либо в доведении ЦФО до минимально возможного уровня расходов при максимальной отдаче. Логическим продолжением является прогнозирование и моделирование развития всей компании как системы взаимодействующих ЦФО.

Стадия 4: планирование, прогнозирование, моделирование и контроль исполнения планов и прогнозов состояния всей компании как системы взаимодействующих ЦФО. На данной стадии на основании моделей бюджетов отдельных ЦФО строится модель бюджета всей компании. Изменения в моделях ЦФО (как фактические, так и планируемые) позволяют спрогнозировать изменения модели компании в целом.

Методики стадии 2

Большинство компаний самостоятельно проходят первую стадию и чаще всего безуспешно пытаются внедрить стадию 2.

Методика бюджетирования на предприятии должна быть доработана следующими блоками:

  • сбор первичной информации бюджетирования расходов и доходов;
  • контроль первичной информации;
  • консолидация данных;
  • защита бюджетов;
  • текущий контроль исполнения бюджетов;
  • корректировка бюджетов;
  • стимулирование участников бюджетирования.

Методика сбора первичной информации бюджетирования. Настоящая методика обеспечивает автоматический сбор всех данных для формирования бюджетов. Этой методикой пользуются начальники отделов для наполнения данными системы бюджетов. Важным моментом является прогнозирование и формирование подразделениями показателей друг друга (так называемое перекрестное формирование). Главы подразделений, ряд затрат которых планируют другие подразделения, в такой ситуации вынуждены (с целью контроля) вникать, почему величина такая, начинают думать, как сократить расходы. При использовании такой методики достигается максимально возможное точное и контролируемое планирование первичных данных.

Методика контроля первичной информации. Данная методика предназначена для глав подразделений, используется с целью контроля формирования плановых затрат, которые разрабатывают другие отделы. Глава подразделения отвечает за свой бюджет целиком. Также данной методикой пользуются члены совета директоров с целью точного и полного планирования бюджетов в целом. Это второй уровень контроля. Также отдел контроллинга (либо подразделение, отвечающее за ведение управленческого учета и бюджетирования) должен проводить выборочный контроль правильности использования методик. Это третий уровень контроля.

Методика консолидации данных. Настоящая методика в целях удобства консолидации данных (от частных показателей к общим) и понимания, почему отдельные консолидированные показатели именно такие (от общего к частному), должна быть двухсторонней и абсолютно прозрачной.

Методика защиты бюджетов. Данная методика служит для коллективного принятия решений об обоснованности и точности процессных бюджетов предприятия и бюджетов подразделений. Методика предназначена для высокоэффективной работы совещательного органа, отвечающего за бюджетирование в целом (бюджетного комитета).

Методика текущего контроля исполнения бюджетов. В процессе контроля исполнения бюджетов отдел контроллинга создаёт систему отчетов, предназначенную для контроля и своевременного реагирования на качество прохождения процесса бюджетирования. В данной системе отчетов важно разработать технологию работы контролеров бюджетов с отчетностью (система индикаторов), то есть контролерам и членам совета директоров не надо читать все отчеты сплошным способом, а обращать лишь внимание на отклонение по индикаторам и изучать отчеты, посвященные отклонениям.

Методика корректировок бюджетов. Данная методика должна использоваться всеми участниками процесса бюджетирования расходов с целью уточнения бюджетов в связи с изменениями предпосылок планирования. Важной частью корректировки бюджетов является процесс моделирования с целью изучения поведения модели Компании при изменении определенных предпосылок бюджетирования.

Методика стимулирования участников бюджетирования. Стимулирование участников бюджетирования является одной из важнейших методик. Данная методика предназначена для Генерального директора (как системный способ стимулирования участников бюджетирования) и членов совета директоров (как системный способ стимулирования глав подразделений). Отсутствие стимулирования либо его незначительность делают процесс бюджетирования более номинальным, чем реальным инструментом управления компанией.

Методики стадии 3 бюджетирования на предприятии должна быть доработана следующими блоками:

  • оценка эффективности ЦФО;
  • сбор первичной информации бюджетирования доходов в разрезе ЦФО;
  • консолидация внутренних и внешних доходов;
  • доработка методических блоков стадии 2.

Методики стадии 4 должна быть доработана следующими блоками:

  • создание моделей ЦФО;
  • создание консолидированной модели компании;
  • система корректировок моделей.

Все создаваемые методики должны быть автоматизированы. В противном случае система бюджетирования с высокой вероятностью не перейдет даже на стадию 2.

Практика внедрения. Основные принципы:

  1. Бюджетирование – это управление на основе сбалансированных финансовых показателей.
  2. Бюджетирование на предприятии охватывает полный контур и все уровни управления.
  3. Бюджетирование осуществляется на регулярной основе.

Схожий термин: Бюджетная политика на предприятии.

Савчук Владимир Павловичvps@a-teleport.com

Оглавление книги…

4. Бюджет предприятия и процесс разработки бюджета

4.1. Структура бюджета предприятия

Бюджетирование — это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

  • обеспечение текущего планирования;
  • обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;
  • обоснование затрат предприятия;
  • создание базы для оценки и контроля планов предприятия;
  • исполнение требований законов и контрактов.

Выгоды качественного составления бюджетов и контроля за их исполнением с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависит от специфики деятельности предприятия, но даже небольшим фирмам рекомендуется применение бюджетирования (например, в сокращенном варианте).

Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методические проблемы и организационные. Опыт автора доказывает, что, как правило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения на предприятие. Приватизированные предприятия получили в наследство огромный опыт составления документов, ненужных предприятию в рыночной экономике. Поэтому принципиально важным является решение высшего менеджмента о внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей. И с этого момента по существу начинается серьезная работа, основные этапы которой состоят в следующем:

  • изучение внутренней и внешней документации предприятия, его структуры и взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т.д.;
  • поиск наименее болезненных путей вовлечения управленческой команды предприятия в процесс бюджетирования;
  • разработка плана внедрения бюджетирования (все дальнейшие действия будут определены планом внедрения);
  • пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов;
  • создание информационной базы для бюджетирования, предусматривающей разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности предприятия;
  • создание новых или реорганизация старых подразделений для осуществления процесса бюджетирования;
  • разработка или приобретение программного обеспечения и его установка на внутренней сети предприятия;
  • обучение персонала.

Трудоемкий процесс внедрения системы бюджетирования может длиться месяцами и даже годами. Помимо временных затрат он требует наличия высококвалифицированных специалистов в области бюджетирования и компьютерной техники. Как правило, украинские предприятия не в силах самостоятельно провести эти работы, привлечение консалтинговой фирмы обходится дешевле и значительно надежней.

Теперь перейдем к процессу бюджетирования как таковому.

Бюджеты составляются как для структурных подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия называемый основным или головным. Американские финансовые менеджеры говорят Master Budget.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

  1. Подготовка операционного бюджета;
  2. Подготовка финансового бюджета.

Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

  • бюджет продаж;
  • бюджет производства;
  • бюджет производственных запасов;
  • бюджет прямых затрат на материалы;
  • бюджет производственных накладных расходов;
  • бюджет прямых затрат на оплату труда;
  • бюджет коммерческих расходов;
  • бюджет управленческих расходов;
  • прогнозный отчет о прибыли.

К числу финансовых бюджетов относятся

  • инвестиционный бюджет;
  • бюджет денежных средств;
  • прогнозный баланс.

Последовательность формирования основного бюджета удобно представить в виде блок-схемы (рис. 3). Данная блок-схема не отражает всех возможных взаимосвязей между бюджетами, но описывает логическую последовательность процесса бюджетирования.

Рис. 3. Блок-схема формирования основного бюджета

Прежде, чем приступать к изучению методики подготовки основного бюджета, рассмотрим некоторые аспекты философии бюджетирования:

  1. Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные маркетинговые и производственные цели.
  2. Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия.
  3. Эффективность принятых бюджетов оценивают в процессе диагностики состояния предприятия.
  4. При составлении бюджетов следует опираться на документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности.
  5. Производить бюджетирование без применения вычислительных средств (локальной компьютерной сети) и соответствующего программного обеспечения невозможно в реальном масштабе времени и ценности.

Несколько слов в отношении временного характера бюджета. Традиционным считается разбиение года на 12 месяцев и составление всех бюджетных таблиц для каждого месяца в отдельности. Необходимо сознавать, что в этом случае целый месяц представляется одной точкой времени. Зачастую это не устраивает финансового менеджера, и он стремится производить дальнейшее более детальное бюджетирование с разбивкой месяца на недели или на декады. Такой случай можно считать идеальным. Главная проблема его практической реализации – это оперативное обеспечение процесса бюджетирования исходными данными. Практическая истина здесь очень проста: запрограммировать процесс планирования – это только часть задачи. Гораздо сложнее обеспечить информационную поддержку этому процессу в реальном масштабе времени.

В дальнейшем последовательно дадим краткую характеристику каждому из частных бюджетов в общей системе процесса бюджетирования.

4.2. Характеристика частных бюджетов предприятия

Процесс бюджетирование начинается с составления бюджета продаж.

Бюджет продаж – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании.

При составлении бюджета продаж нужно ответить на следующие вопросы:

  • какую продукцию выпускать;
  • в каких объемах она будет реализована (с разбивкой на определенные промежутки времени);
  • какую установить цену продукции;
  • какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность.

В общем случае компания в текущем периоде уже выпускает несколько видов продукции. Подчиняясь стратегическому плану компании, отдел маркетинга оценивает хозяйственный портфель и выдвигает прогнозы относительно жизнеспособности и объемов реализации того или иного вида продукции.

На объем реализации продукции влияют следующие факторы:

  • макроэкономические показатели текущего и перспективного состояния страны (средний уровень заработной платы, темп роста производства продукции по отраслям, уровень безработицы и т.д.);
  • долгосрочные тенденции продаж для различных товаров;
  • ценовая политика, качество продукции, сервис;
  • конкуренция;
  • сезонные колебания;
  • объем продаж предшествующих периодов;
  • производственные мощности предприятия;
  • относительная прибыльность продукции;
  • масштаб рекламной кампании.

Вопросы о стратегиях и тактиках установления цен на продукцию широко освещены в литературе. Выбор наиболее приемлемого из возможных вариантов осуществляется на основе анализа рынка, целей и состояния компании.

Переходя к вопросу об оплате реализованной продукции, отмечаем, что вся реализованная покупателям продукция может быть оплачена следующими видами платежей: предоплата, оплата по факту получения продукции и продажа товара в кредит, т.е. с временной отсрочкой платежа. Лучшим вариантом прогнозирования характера оплаты продукции является совокупная работа по статистическому анализу опыта компании, сортировке всех существующих контрактов по признаку срока оплаты продукции, оценка степени выполнения покупателями своих обязательств и выдача результата в следующем виде (табл. 16).

Табл. 16. Коэффициенты относительной оплаты продукции

1 период

2 период

N период

Предоплата (оплата в месяце предыдущем отгрузке)

7 %

5%

0%

Оплата в месяце отгрузки

65%

75%

80%

Оплата в следующем за отгрузкой месяце

25%

15%

17%

Безнадежная задолженность

3%

5%

3%

В целом к бюджету продаж предъявляются следующие требования:

  • бюджет должен отражать, по крайней мере, месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях;
  • бюджет составляется с учетом спроса на продукцию, географии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов;
  • бюджет включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потоков денежных средств;
  • в процессе прогноза денежных потоков от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть продукции оплачена в месяц отгрузки, в следующий месяц, безнадежный долг (как это показано в табл. 16).

Одновременно с бюджетом продаж целесообразно составлять бюджет коммерческих расходов, хотя на блок-схеме составления основного бюджета он находится ближе к отчету о прибылях и убытках. Во-первых, бюджет коммерческих расходов непосредственно связан с бюджетом продаж; во-вторых, коммерческие расходы планируются теми же подразделениями.

Чтобы отдел маркетинга качественно выполнил свою работу по составлению бюджета продаж и коммерческих расходов, необходимо учитывать следующее:

  • расчет коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж;
  • не следует ожидать повышения объема продаж, одновременно планируя снижение финансирования мероприятий по стимулированию сбыта;
  • большинство затрат на сбыт планируется в процентном отношении к объему реализации – величина этого отношения зависит от стадии жизненного цикла товара;
  • коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям в зависимости от сегментации рынка;
  • значительную часть затрат на сбыт составляют затраты на продвижения товара — это определяет приоритеты в управлении коммерческими расходами;
  • в бюджет коммерческих расходов включают расходы по хранению, страховке и складированию продукции.

Бюджет производства – это производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях).

Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок. Для расчета объема товаров, которые должны быть произведены, используется следующая универсальная формула:

ТМС готовой продукции на начало периода + Планируемый объем производства продукции =

= Планируемый объем продаж + ТМС готовой продукции на конец периода.

Необходимый объем выпуска продукции определяется, таким образом, как планируемый объем продаж плюс желаемый запас продукции на конец периода минус запасы готовой продукции на начало периода. Сложным моментом является определение оптимального запаса продукции на конец периода. С одной стороны, большой запас продукции поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой стороны деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода.

Как правило, запас готовой продукции на конец периода выражают в процентах относительно продаж следующего периода. Эта величина должна учитывать погрешность прогноза объема продаж и историю отношений с покупателями.

Одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовой продукции. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призван количественно представить опасения снабженцев предприятия относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и др. Информация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках.

Бюджет прямых затрат на материалы – это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов. Механизм составления широко применяется украинскими предприятиями, но качество составления оставляет желать лучшего (завышение расходных коэффициентов и т.д.).

Методика составления исходит из следующего:

  • все затраты подразделяются на прямые и косвенные;
  • прямые затраты на сырье и материалы – затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт;
  • бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж;
  • объем закупок сырья и материалов рассчитывается как объем использования плюс запасы на конец периода и минус запасы на начало периода;
  • бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности на материалы.

В дополнение к бюджету прямых затрат на материалы составляют график оплаты приобретенных материалов.

Бюджет прямых затрат на оплату труда – это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного производственного персонала.

При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда учитывают:

  • он составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала;
  • в бюджете прямых затрат на оплату труда выделяют фиксированную и сдельную часть оплаты труда.

Если на предприятии накопилась задолженность по оплате труда или предприятие подозревает, что не сможет выплачивать заработную плату в установленные сроки, то дополнительно к бюджету прямых затрат на оплату труда составляется график погашения задолженности по заработной плате. Этот график составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных сырья и материалов.

Бюджет производственных накладных затрат – это количественное выражение планов относительно всех затрат компании, связанных с производством продукции за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.

Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т.д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах. Под нормативом понимается сумма затрат на единицу базового показателя. Для оценки нормативов затрат используют различные базовые показатели. Расчет нормативов производится на основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые конъюнктурные факторы.

Бюджет управленческих расходов – это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции.

К управленческим расходам относят затраты на содержание отдела кадров, отдела АСУ, ОТиЗ, отопление и освещение помещений непроизводственного назначения, услуги связи, налоги, проценты по полученным кредитам и т.д. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируется с помощью норматива, в котором роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров (в натуральном или денежном выражении).

Составив описанные выше предварительные бюджеты, можно приступать к формирования основного финансового бюджета, которое начинается с формирования прогнозного отчета о прибылях и убытках компании.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках – это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль в оттоке денежных средств в бюджете денежных средств.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.

Наиболее ответственным этапом здесь является оценка себестоимости. Для того, чтобы сделать процесс оценки себестоимости адекватным процессу оперативного финансового планирования, необходимо построить модель себестоимости, с помощью которой происходит автоматический пересчет себестоимости в зависимости от изменения факторов потребления ресурсов и цен. Вся совокупность потребляемых предприятием ресурсов представляется в виде стандартного набора, который может расширяться в зависимости от планов освоения предприятием новых видов продукции. Для каждого вида ресурса устанавливается расходный коэффициент cik, который определяет потребление i-го ресурса k-ым продуктом. Помимо этого оценивается цена каждого i-го ресурса pi. Модель оценки себестоимости наглядно можно представить в виде двух следующих таблиц.

Табл. 17. Модель оценки себестоимости в виде расходных коэффициентов

Продукт 1

Продукт 2

Продукт 3

. . .

Продукт N

Ресурс 1

Ресурс 2

. . .

Ресурс M

Табл. 18. Модель оценки себестоимости в виде цен ресурсов

Ресурс 1

Ресурс 2

Ресурс 3

. . .

Ресурс М

Цена ресурса

С помощью представленных в табл. 17 и 18 данных расчет себестоимости производится с помощью следующей простой формулы:

.

Плановый отчет о прибылях и убытках содержит в сжатой форме прогноз всех прибыльных операций предприятия и тем самым позволяет менеджерам проследить влияние индивидуальных смет на годовую смету прибылей. Если сметная чистая прибыль необычно мала по сравнению с объемом продаж или собственным капиталом, необходимы дополнительный анализ всех составляющих сметы и ее пересмотр.

Следующим шагом, одним из самых важных и сложных шагов в бюджетировании, является составление бюджета денежных средств.

Бюджет денежных средств – это плановый документ, отражающий будущие платежи и поступление денег. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход — по направлениям использования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры минимальной суммы определяются менеджерами предприятия). Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостаток денежных средств.

Минимальная денежная сумма представляет собой своего рода буфер, который позволяет спасти положение при ошибках в управлении движением наличных средств и в случае непредвиденных обстоятельств. Эта минимальная сумма денежных средств не является фиксированной. Как правило, она будет несколько больше в течение периодов высокой деловой активности, чем во время спада. Кроме того, для повышения эффективности управления денежными средствами значительная часть указанной суммы может находиться на депозитных счетах.

Бюджет денежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. Такое разделение очень удобно и наглядно представляет денежные потоки.

Данные по бюджету продаж, различным бюджетам производственных и текущих расходов, а также по бюджету капитальных затрат отражаются в бюджете денежных средств. Во внимание также должны быть приняты выплаты дивидендов, планы финансирования за счет собственных средств или долгосрочных кредитов, а также другие проекты, требующие денежных расходов.

На заключительном этапе процесса бюджетирования составляется прогнозный баланс.

Прогнозный баланс – это форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозируемого периода.

Прогнозный баланс помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности предприятия). Прогнозный баланс позволяет выполнять расчеты различных финансовых показателей. Наконец, прогнозный баланс служит в качестве контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период – действительно, если все бюджеты составлены методически правильно, баланс должен «сойтись”, т.е. сумма активов должна равняться сумме обязательств предприятия и его собственного капитала.

Версия для печати

Прежде чем предметно рассмотреть практические советы и рекомендации, которые проиллюстрируют, как осуществляется постановка бюджетирования на предприятии, и одновременно глубже разобраться, зачем же нужна система бюджетирования современному и динамично развивающемуся участнику рынка, стоит обратить внимание на принципиальную важность этого шага в самоопределении компании. Ведь построение системы бюджетирования крайне ответственный и во многом способный повлиять на будущее компании этап в развитии организации.

При этом не стоит полагать, что внедрение системы бюджетирования на предприятии потребует только соответствующей настройки информационной автоматизированной системы и наличия программиста, способного доработать новые отчеты. Конечно, от информационной развитости предприятия зависит многое в этом непростом процессе, но далеко не все. Определяющую роль в постановке системы бюджетирования и совершенствовании существующей системы бюджетирования на предприятии играет профессионализм и вовлеченность финансового менеджмента.

Переход на систему полноценного бюджетирования в компании и систему бюджетного управления невозможен без серьезного структурного изменения всей организации, поскольку постановка системы эффективного бюджетирования требует от менеджмента и сотрудников серьезной, выверенной, скоординированной и направленной работы.

Постановка бюджетирования на предприятии и роль системы бюджетирования на предприятии

Этапы постановки системы бюджетирования могут выходить за рамки друг друга, но в целом при использовании последовательного подхода сильно не меняют своей очередности. Рассмотрим основные этапы постановки системы бюджетирования на предприятии.

Разработка и внедрение корректной организационной структуры компании в целях постановки системы бюджетирования на предприятии

Самый простой, но одновременно самый дорогостоящий способ выстраивания новой оргструктуры – привлечение стороннего специалиста, а точнее, специальной команды, которая способна сразу выявить узкие места, взглянув на ситуацию «со стороны». Но наиболее эффективно и дешево эту задачу способна решить рабочая группа, сформированная из высококвалифицированных внутренних специалистов, лично заинтересованных в переходе к эффективному бюджетированию.

Вообще, эффект от корректной системы бюджетирования будет быстро ощутим на всех уровнях организации, поэтому крайне важным этапом работы является информирование персонала о преимуществах, которые они получат от внедрения новой системы. Естественно, что рядовых сотрудников волнует не столько глобальная эффективность компании, сколько личная, на которой завязаны бонусы и профиты. Именно поэтому, чтобы сотрудник понимал, что общая система эффективности позитивно скажется и на его работе в частности, необходимо подробно объяснить персоналу, какие преимущества получит конкретный сотрудник от постановки системы бюджетирования.

Как правило, в организациях складывается не самая оптимальная схема организационной структуры, которая по большому счету является следствием исторической неорганизованности. Ключевые процессы могут быть более или менее настроены, но более мелкие, например, функциональные связи, четкость иерархии, регламенты взаимодействия и подчиненности между подразделениями – идут на самотек. Почему?

На стороне логики здесь выступает тот факт, что любая работа с системой бюджетирования не приносит фирмам денег «здесь и сейчас», поэтому на уровне недостаточно квалифицированного менеджмента зачастую принимается негласное правило «не обращать внимания». Вопрос этот упирается в горизонт стратегического планирования и масштаб развития, которого фирма хочет достичь.

Если в фирме работает, например, десять-пятнадцать сотрудников, и действия каждого из них можно проконтролировать на уровне простой коммуникации, неидеальная организационная структура не нанесет особого ущерба деятельности. Но как только развитие достигает определенного рубежа, появляется, например, распределенная филиальная сеть и разноуровневая иерархия с большим количеством процессов и взаимосвязей работы персонала, если организационная структура не логична, четко не регламентирована и, главное, не работает как единый механизм – на предприятии возникает хаос.

Сторонний специалист по управлению, как правило, сразу видит проблемные места и может, как минимум, указать менеджменту с «замыленным взглядом», на что стоит обратить внимание в первую очередь. Часто случается, что внутренние пользователи оргструктуры не видят банальных ошибок, потому что, в общем, процессы работают, а про их оптимизацию никто и не задумывается, тем более, если речь идет о фирме, в которой никто не мотивирован на результат. А таких компаний сегодня на рынке, к удивлению, подавляющее большинство.

Оптимизация организационной структуры – это первый и важнейший шаг для постановки системы бюджетирования в компании, а также для последующего совершенствования системы бюджетирования в непрерывном цикле. Вне зависимости от способа оценки текущей организационной структуры и последующего внедрения новой, как силами внешних консультантов, так и созданием внутренней рабочей группы, цели будут одними и теми же.

Сформулировать их суть можно так:

  • Анализ текущей ситуации;
  • Выработка эффективных улучшений;
  • Внедрение на практике;
  • Контроль реализованных новшеств.

При этом следует избегать перегибов в части разработки организационной структуры, поэтому, создавая ее, стоит придерживаться базовых принципов эффективного менеджмента:

  • Простота исполнения уровней оргструктуры;
  • Понятность структуры для персонала;
  • Порядок во взаимосвязях и функциональной подчиненности.

Рисунок 1. Организационная структура компании.

Необходимо придерживаться этих принципов, чтобы по возможности обеспечить наибольшую прозрачность структуры для будущего гармоничного развития предприятия. Запомним, чем проще организационная структура, тем легче будет развивать систему бюджетного управления.

В качестве примера приведем блок-схему организационной структуры, оптимальной для процесса дальнейшего развития.

Рисунок 2. Блок-схема организационной структуры компании.

Создание финансовой структуры для совершенствования внедряемой системы бюджетирования на предприятии

Чтобы добиться продуктивного бюджетирования, необходимо внедрить в компании модель, которая распределит ответственность исполнения бюджетов, эффективность расходования ресурсов, даст возможность контролировать и анализировать пути возникновения на предприятии расходов и доходов. Для этого на основании утвержденной организационной структуры формируется структура финансовая, в которой компания представлена в формате взаимосвязанных центров финансовой ответственности.

Центрам финответственности присваиваются классификационные типы в зависимости от бизнес-задачи рассматриваемого бизнес-юнита. Каждый бизнес-юнит относится в финансовой структуре к одному из типов ЦФО:

  • Инвестиционные центры (ЦИ – центры инвестиций)
  • Доходные центры (ЦД – центры дохода)
  • Центры маржи (ЦМД – центры маржинального дохода)
  • Прибыльные центры (ЦП – центры прибыли)
  • Затратные центры (ЦЗ – центры затрат)

Каждый ЦФО ведет «двойную жизнь», выступая в качестве бизнес-юнита и в качестве центра финансовой ответственности в формате своего бюджета одновременно. При таком положении вещей достигается баланс необходимый любой эффективной организации: подразделение начинает отвечать за выполнение своих задач в рамках бизнес-функций, в условиях установленных бюджетом значений.

Компания
ЦИ
ЦП
ЦМД
ЦД
ЦЗ
Руководство Предприятие в целом Продажи Продукт 1,2,3… Производство продукта 1,2,3…
НИОКР Услуги Услуга 1,2,3… Логистика
Техническая служба
Склад
Снабжение
Администрация
Бухгалтерия
Финансы
Кадры
Юристы
IT

Каждый ЦФО в рамках финансовой структуры предприятия имеет ответственное за результаты своей работы лицо. Обычно это локальный руководитель подразделения, например, руководитель отдела продаж, начальник склада, директор по снабжению и т.п. Иногда сотрудник, отвечающий за результаты ЦФО, может не иметь отношения к выполнению непосредственно локальных рабочих функций, например, главный архитектор.

Разработка системы бюджетов предприятия

В зависимости от финансовой структуры компании менеджмент и рабочая группа по внедрению системы бюджетного управления принимают согласованные между собой решения о том, какие виды бюджетов нужны конкретному предприятию. В системе бюджетов устанавливаются бюджетные взаимосвязи, уровни формирования бюджетов, а также внутренняя структура бюджетов по справочникам бюджетных статей. Принимается решение о локализации бюджетной системы в ЦФО и консолидации локальных бюджетов в единый бюджет предприятия (сводный бюджет). Каждый подход имеет свои плюсы и минусы, а конкретный метод выбирают исходя из логики ситуации и применимости на конкретном предприятии.

Каждый ЦФО управляет своим бюджетом на основании плановых и фактических данных своей деятельности, а финансовая служба на их основе формирует консолидированные прогнозные бюджеты:

  • Бюджет движения денежных средств для управления ликвидностью;
  • Бюджет доходов и расходов для поддержки и управления рентабельностью компании на плановом уровне;
  • Управленческий баланс для управления стоимостью бизнеса.

Данные этих бюджетов в совокупности дают менеджменту возможность оценить операционное состояние предприятия, представить плановые значения, спрогнозировать краткосрочные и долгосрочные тренды и при необходимости запланировать меры, которые могут поспособствовать достижению целей. Если планово-прогнозный анализ показал, что цели достижимы и эффективность компании соответствует плановому уровню, бюджеты локального уровня утверждаются и начинают исполняться. При не полном соответствии данных и планов бюджеты корректируются, и производится поиск оптимальной для компании схемы осуществления деятельности.

После того, как прогнозный бюджет сформирован и утвержден, можно говорить о том, что он выполняет функцию центрального управленческого документа, который обязателен для исполнения всеми ЦФО и компанией в целом. Говоря об этом в широком смысле слова, нужно понимать, что любой бюджет – это не истина в последней инстанции, а скорее плановое, прогнозное и одновременно нелинейно изменяющееся значение, которое демонстрирует нам в динамике, что происходит с бизнесом на всех уровнях. Глубокий анализ прогноза и факта бюджета помогает сильно заранее принимать важные решения, которые способны существенно увеличить эффективность бизнеса и предвосхитить развитие каких-то глобальных проблем финансового и управленческого характера.

Разработка и внедрение учетной политики, системы анализа, подготовка и внедрение регламентирующей документации

Учетная политика в компании призвана определить правила осуществления и объединения бухучета с управленческим и производственным учетом, в зависимости от внутренней политики организации в этом вопросе. Учетную политику рационально внедрять последовательно, избегая расхождений на уровне подразделений и добиваясь консолидации во всех вопросах бюджетной деятельности.

Регламентирующие документы используются для фиксации четких требований и правил, которые обеспечивают однозначность трактовки, помогая избежать спорных моментов. Состав документации в разных компаниях может сильно отличаться, но в рабочем варианте должен содержать положения обо всех субъектах бюджетного процесса, регламенты проведения субпроцессов и должностные функции персонала:

  • Регламент работы центров финансовой ответственности;
  • Регламент учетной политики;
  • Положения о бюджетах всех уровней;
  • Положение о работе финансовой службы;
  • Руководства для бюджетополучателей;
  • Регламент оценки эффективности;
  • Регламент финансового анализа.

Документация разрабатывается единожды, но работа с ней продолжается непрерывно. Рациональные изменения и дополнения, которые способствуют оптимизации закрепленных процедур, должны стать нормой в организации.

При этом очень важно избегать изменения состава регламентирующей документации при изменении штатного состава. Принцип «новой метлы» не распространяется на систему бюджетирования предприятия ни при каких условиях. Любые новые сотрудники, начиная с рядовых, и заканчивая менеджерами ЦФО, встраиваются в утвержденную бюджетную систему (естественно, с наличием у них возможности вносить на рассмотрение рациональные улучшения).

Основные маршруты постановки системы бюджетирования

Процесс бюджетирования на предприятии фактически может быть представлен в виде трех возможных маршрутов (методов):

  • Верх – Низ (Сверху – вниз)
  • Низ – Верх (Снизу – вверх)
  • Круговой маршрут (Сверху – вниз + Снизу – вверх)

Маршрут бюджетирования сверху – вниз предполагает, что прерогатива выбора бюджетной политики отдана высшему руководящему составу.

Нельзя назвать этот метод самым удачным хотя бы потому, что при такой организации бюджетной системы игнорируют совсем или учитываются минимально предложения низшего звена. С одной стороны такой маршрут бюджетирования должен полностью соотносить бюджеты со стратегией и глобальными целями организации, но этого не происходит из-за отсутствия связи высшего и низших департаментов организации.

При этом явным недостатком такого подхода является полное отсутствие или крайне низкая мотивация менеджеров низшего звена в достижении каких-либо целей ввиду полного отсутствия личной заинтересованности.

Маршрут снизу – вверх можно считать более продвинутым по сравнению с первым, но также имеющим свои серьезные недостатки.

Он характерен для предприятий с многоуровневой или распределенной структурой, которым необходимо объединять низшие бюджеты в бюджет первого уровня. Допустим, страховая компания, имеющая филиальную сеть, при такой модели будет собирать бюджеты, составленные каждым дополнительным офисом, в бюджет группы офисов (по району), затем в бюджет города, региона, и далее по аналогии до центра. В такой системе возрастает функция и ответственность среднего управленческого звена, которое должно обеспечить идентичность статей и соответствие показателей.

Одним из серьезных недостатков этого маршрута бюджетирования является частая несогласованность показателей на местах, увеличение длительности бюджетного процесса, а также возможность манипуляции показателями на местном уровне для итогового получения профита от выполнения необъективных показателей.

При круговом методе, который можно назвать маршрутом бюджетного процесса, достигается наибольшая сбалансированность показателей на местах и задач из центра.

Сначала центр дает низшим уровням указания по целям и задачам, как правило, используя в своих требованиях историческую и аналитическую информацию, после чего местные подразделения формируют свои бюджеты, сопоставляя их с возможностью выполнить задачи высшего руководства. На заключительном этапе бюджеты корректируются, и все звенья бюджетной цепочки получают согласованный набор показателей и значений. Внутренняя согласованность является наибольшим из преимуществ этого метода бюджетирования.

Рисунок 3. Маршрут бюджетного процесса.

Единый бюджет или Основной бюджет

Единый бюджет – главный документ системы бюджетирования. Его основная задача состоит в том, чтобы дать возможность руководителям разных уровней принимать рациональные управленческие решения.

Единый или, как его еще называют, основной, или общий бюджет содержит всю консолидированную информацию в блочном формате, охватывая предприятие целиком и демонстрируя все внутренние взаимосвязи.

Большой бюджет, как его обычно называют в деловой сфере, представляет собой итоговую выжимку работы всего бюджетного процесса, рабочих групп, совещаний, планов и решений, которые направлены на обеспечение выполнения целей фирмы и ее благополучие. Он же помогает решать все оперативные вопросы, начиная с возможности перераспределения ресурсов и перерасчета резервов, заканчивая принятием решений о поиске незапланированных кредитных ресурсов.

Со временем меняется и функция основного бюджета: если в начале периода он представляет собой план расходов и доходов, то в конце выполняет функцию контрольно-счетного инструмента, позволяющего оценить достигнутые результаты и сделать важные управленческие выводы.

Главные характеристики единого (основного) бюджета предприятия

  • Определенный бюджетный период, означающий четкие временные рамки планирования, исполнения и контроля результатов бюджетной системы.
  • Прогнозная составляющая – информация о трендах и прогнозах, на которые ориентируется менеджмент компании.
  • Периодичность обновления – бюджет постоянно изменяется в соответствии с ситуацией, обновлений информации, вносимых подразделениями, а также по регламенту. Например, по истечению контрольной точки периода – недели, месяца или квартала.
  • Вариативность развития ситуации – параметр, заложенный в едином бюджете в качестве диапазона, значение которого может отличаться в зависимости от рыночной ситуации (цены на сырье, курсы и проч.)
  • Реальность информации – бюджет содержит реальные статьи расходов, а не приятные глазу менеджмента цифры. Его задача отражать реальную консолидированную информацию по компании.
  • Аналитика внешних факторов – учет сведений извне, которые могут оказать существенное влияние на внутренние процессы или бизнес в целом.
  • Согласованность между уровнями организации – понятность и однозначность трактовок значений и задач всеми участниками процесса, одинаковая вовлеченность и мотивация.
  • Состоятельность для принятия решений. Бюджет – это не нормативный документ, его состав и форма могут сильно отличаться от форм финансовой отчетности. Поэтому свобода формы бюджета должна стать его преимуществом, которое обеспечивает включение в план бюджетирования информации системно, и только той, которая нужна для принятия управленческих решений.

Рисунок 4. Характеристики единого бюджета.

Пример ввода бюджетов в WA:Финансист

В нашей статье «Система бюджетирования на предприятии» дано описание общих принципов процесса бюджетирования на предприятии. В данном кейсе рассмотрим возможности «WA:Финансист» по формированию бюджетных отчетов. Для этого в качестве примера реализуем простую бюджетную схему:

Бюджеты в «WA:Финансист» вводятся с помощью соответствующего документа «Бюджет»:

Доступны следующие возможности ускорения и облегчения ввода плановых данных:

  • Загрузка из файлов excel;
  • Настройка шаблонов заполнения;

  • Заполнение по данным графиков оплат в договорах;
  • Заполнение в одном Бюджете данных по нескольким периодам, статьям и их аналитика;
  • Настройка зависимых оборотов.

По результатам настройки, приведенной выше, автоматически сформировались следующие зависимые плановые обороты:

Заполненные бюджеты подлежат согласованию. В «WA:Финансист» реализована возможность настройки различных «Маршрутов утверждения» в пользовательском режиме без программирования. В зависимости от различных условий настраиваются различные варианты маршрута.

Для каждого согласующего, определяемого автоматически в зависимости от попадания утверждаемого бюджета в показанные выше условия, при настройке маршрута указываются параметры его согласования:

После чего при запуске маршрута утверждения конкретного бюджета для всех пользователей становится доступной информация о текущем статусе согласования:

Таким образом, по введенным плановым данным – несколько бюджетов по разным ЦФО одной компании, можно сформировать итоговый консолидированный бюджет с помощью разных механизмов системы:

  • Отчет «Исполнение бюджета (консолидированный отчет)» позволяет настроить вывод данных по нужным отборам по нескольким ЦФО, организациям, периодам и т.п.;
  • Механизм «Произвольные отчеты» позволяет настроить, например, «Консолидированный БДР».

Внедрение системы бюджетирования, как видно из рассмотренных в статье составляющих данного вопроса, это только начало работы. Можно сказать, что это первый камень в фундаменте формирования продуктивной системы управления финансами и бизнесом организации с точки зрения ресурсов. Далее будет необходимо непрерывное совершенствование системы бюджетирования и ее модернизация во времени, потому что именно работа с бюджетированием в динамике является основным залогом или, лучше сказать, предпосылкой для успеха компании, стремящейся к эффективному управлению.

Дашборд руководителя в системе «WA: Финансист».

Очевидно, что построение системы бюджетирования – крайне сложный многогранный процесс, который имеет достаточную вариативность в зависимости от внутренней специфики компании, состава ее менеджмента и звена исполнителей, а так же особенностей ее бизнес-единиц.

В больших компаниях имеет смысл внедрение более сложных систем бюджетирования в связи с необходимостью более тщательного бюджетного планирования, которое распространяется на все уровни компании-гиганта.

Видеозаписи прошедших вебинаров по теме «Бюджетирование»

Компании среднего сегмента могут начинать практику бюджетирования с небольших функциональных систем, которые направлены на внутреннюю эффективность и оптимизацию производственных процессов в компании. Так постановка системы бюджетирования может быть актуальна на любом предприятии вне зависимости от сферы бизнеса или размера компании.

Бюджетирование в бизнес-мире – это ключевой инструмент менеджмента. Если сравнить бюджетирование с материальным предметом, то стоит выбрать швейцарский нож, в котором, помимо собственно ножа, имеются всевозможные приспособления на все случаи жизни. Также и с бюджетированием: оно позволяет не только планировать работу и контролировать бизнес компании, но и создает возможности для своевременного анализа, моделирования, прогнозирования и повышения эффективности. В конечном счете, качественная система бюджетирования на предприятии становится залогом высокой конкурентоспособности бизнеса.