Бюджетирование в управленческом учете

Понятие бюджета, цели бюджетирования

Под бюджетированием в управленческом учете понимают процесс планирования. Планирование – одна из функций управления, процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем.

При рассмотрении планирования деятельности предприятия речь ведут о краткосрочном (или сметном) бюджетировании.

Бюджет (или смета) – это финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих финансовых операций.

Бюджет – количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

Составление бюджетов преследует следующие цели:

  1. Разработка концепции ведения бизнеса:
  • планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;
  • оптимизация затрат и прибыли предприятия;
  • координация – согласование деятельности различна подразделений предприятия.

2. Коммуникация – доведение планов до сведения руководителей разных уровней.

3. Мотивация руководителей на местах на достижение целей организации.

4. Контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом.

5. Выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

Существуют следующие этапы разработки бюджетов:

1) сообщение основных направлений развития предприятия лицам, ответственным за разработку бюджетов;

2) разработка первого варианта бюджетов;

3) координация и анализ первого варианта бюджетов, внесение коррективов;

4) утверждение бюджетов руководством предприятия;

5) последующий анализ и корректировка бюджетов в соответствии с изменившимися условиями.

Бюджеты в широком смысле подразделяются на два основных вида: текущие (операционные) бюджеты, отражающие текущую (производственную) деятельность предприятия, и финансовый бюджет, представляющий собой прогноз финансовой отчетности.

В зависимости от поставленных задач различают также бюджеты:

а) генеральные и частные

б) гибкие и статические.

Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия – генеральный (общий) бюджет. Цель генерального бюджета – суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия (частные бюджеты). Генеральный бюджет состоит из двух частей – операционного и финансового бюджетов.

В зависимости от целей сравнения и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятся на статические (жесткие) и гибкие.

Статический бюджет – бюджет организации, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности. Доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет статические. При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т. е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации.

Гибкий бюджет – бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т. е. предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат.

Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу продукции, т. е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации.

Постоянные затраты не зависят от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов.

В отличие от финансовой отчетности, формы бюджетов нестандартизированы. Их структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

Бюджеты могут разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (в течение 1 квартала пересматривается смета на 2 квартал и составляется смета на 1 квартал следующего года, бюджет все время проецируется на год вперед).

Даже в среде профессионалов распространено представление об управленческом учете и бюджетировании в 1С 8 как о чем-то сверхсложном, требующем для освоения и использования приложения почти титанических усилий. Возможно, раньше так и было, но с тех пор, как появился управленческий учет в 1С 8, многое изменилось. Платформа «1С: Предприятие 8» наглядно продемонстрировала свою эффективность в постановке управленческого учета на любом предприятии.


Управленческий учет в 1С 8 можно полноценно использовать для ведения управленческого учета — и в крупной, и в не очень большой компании, занимающейся любым видом бизнеса. Компания «ИТАН» предлагает свои услуги по постановке и автоматизации управленческого учета на базе платформы «1С: Предприятие 8». Устаревшие технологии должны уйти в прошлое, не мешая развитию отечественной и мировой экономики. Современные программные продукты от «1С» и компании «ИТАН» помогут эффективно автоматизировать учет. Инструменты для управленческого учета и бюджетирования в 1С 8 облегчат задачу руководителя по успешному управлению предприятием.

Благодаря ведению управленческого учета в 1С 8 владельцы предприятия получат возможность оперативной оценки управленческих показателей и получения данных, необходимых для обоснованного планирования будущей деятельности предприятия и определения приоритетных направлений его развития.

Почему все больше руководителей предприятий выбирают продукты от «1С»

Как правило, каждый владелец бизнеса начинает свое утро с оценки положения дел в компании, планирования, проверки, составления прогнозов – и список этих вопросов может быть очень длинным и запутанным. Вряд ли кто-то решится спорить с тем, что для принятия точных управленческих решений руководителю жизненно необходима достоверная, оперативно получаемая информация. Любая ошибка может иметь самые досадные последствия, а кто владеет информацией, как говорили древние мудрецы, тот управляет миром.

Как найти нужную информацию самостоятельно?

  1. Просмотреть и прочитать сотни разнообразных документов, многие из которых окажутся не относящимися к актуальным задачам.
  2. Получить информацию у сотрудников – позвонить, назначить время встречи, пригласить и опросить – т. е. потратить очень много времени без гарантии получения всех требуемых сведений в полном объеме.
  3. Поручить составить нужный отчет конкретному специалисту, разбирающемуся в данном вопросе – для начала его нужно найти, отвлечь от текущих задач и поставить новую задачу. Да, и сотрудник должен быть ответственным и компетентным в требуемой сфере.

Все вышеописанные действия отнимают очень много времени и усилий, но не гарантируют получение оптимального результата. Поэтому современный руководитель должен иметь возможность получения и анализа нужной ему информации без посредников – в любое время. И здесь лучшим вариантом решения проблемы становится использование компьютера – конечно, с установленной специальной программой, объективно отражающей деятельность предприятия.

Автоматизация бизнес-процессов позволяет руководящему составу компании быстро получать любую интересующую информацию в конкретных цифрах:

  • движение денежных средств;
  • суммы продаж;
  • расходы на зарплату сотрудников;
  • размер налогов и многое другое.

Автоматизированная система управленческого учета и бюджетирования на платформе 1С 8 позволит существенно сократить рабочее время, потраченное на поиск и сбор необходимой для вынесения управленческого решения информации, а значит – сохранить ресурсы и увеличить возможную прибыль.

Главные критерии выбора оптимальной программы учета для бизнеса:

  • эффективное выполнение поставленных задач;
  • минимальные затраты на внедрение;
  • понятный интерфейс.

Хотя на рынке присутствует достаточное количество программ, направленных на автоматизацию бизнеса, управленческий учет 1С 8 для бюджетирования пользуется наибольшим доверием среди потенциальных и настоящих пользователей. Отечественный разработчик выпускает как типовые, так и отраслевые решения на базе платформы «1С: Предприятие», что позволяет практически любой компании подобрать самый оптимальный для нее вариант.

Компания «ИТАН» обладает большим опытом успешного внедрения автоматизированных управленческих систем на основе «1С». Управленческий учет в 1С 8 — это эффективное и надежное решение, отлично зарекомендовавшее себя в работе. Индивидуальный подход к каждой компании позволяет проводить автоматизацию результативно и в то же время быстро и без лишних расходов.

Вопрос цены

Общая стоимость проекта постановки и автоматизации управленческого учета в «1С 8» зависит от множества различных факторов, среди которых:

  • масштаб бизнеса заказчика;
  • сложность направления деятельности предприятия;
  • поставленные бизнес-цели и задачи;
  • необходимая система отчетности и др.

Поэтому стоимость проекта может быть подсчитана только после проведения анализа установленной управленческой системы учета и определения множества технических и организационных моментов. В ряде случаев объем расходов может меняться в сторону уменьшения или увеличения – это зависит от объективных обстоятельств и потребностей клиентской компании.

Основные этапы постановки и автоматизации управленческого учета в «1С 8»

  1. Проведение разностороннего анализа действующей системы управленческого учета.
  2. Разработка технического задания.
  3. Формирование методологии учета в соответствии с потребностями бизнеса заказчика.
  4. Подготовка программного продукта.
  5. Внедрение платформы «1С 8».
  6. Обнаружение возникших ошибок и упущений с их оперативной ликвидацией.
  7. Ввод управленческой системы учета в промышленную эксплуатацию.
  8. Сопровождение на постоянной основе (при заключении контракта с заказчиком).

Преимущества автоматизированной системы управленческого учета

  1. Возможности отслеживания финансовых результатов по направлениям бизнес-деятельности, подразделениям компании и другим параметрам.
  2. Строгий контроль движения денежных средств относительно статей расходов и доходов.
  3. Осуществление контроля над собственными денежными средствами предприятия.
  4. Удобное управление дебиторской и кредиторской задолженностями.
  5. Эффективное планирование в области финансов предприятия — бюджетирование.
  6. Возможности планирования продаж, закупок, загрузки сотрудников и других аспектов работы на разные временные периоды.
  7. Проведение подробного план-фактного анализа бизнес-деятельности каждого подразделения.
  8. Ведение консолидированного учета нескольких организаций.

Ключевые достоинства стандартных и специализированных решений на базе «1С»

Система «растет» по мере развития предприятия, все время расширяясь и оптимизируя функционал. Разработчики и интеграторы управленческой системы оказывают постоянную поддержку, в том числе и через Интернет. Франчайзинговые компании «1С» проводят сертификацию своих ИТ-специалистов.

Решение легко интегрируется с другими системами, будучи совместимым со многими современными программами и оптимально настраиваясь под нужды каждой конкретной компании.

Управленческий учет и бюджетирование в «1С 8» — это эргономичный интерфейсом, максимально дружественным для пользователя, что гарантирует легкую и одновременно результативную работу — как опытных специалистов, так и новичков.

Доступ к данным через глобальную паутину позволяет руководителю постоянно оставаться в курсе дела, даже находясь в самой отдаленной точке Земли во время деловой поездки или отдыха.

Управленческий учет и бюджетррование в 1С 8 подходит практически для любых направлений деятельности и может быть успешно адаптирована под конкретные бизнес-процессы, решая расширенный спектр задач автоматизации предприятия.

Автоматизированный управленческий учет в программе 1С 8 помогает на всех этапах деятельности предприятия – с самого момента образования и все время существования на рынке. Конфигурация от конструктора эффективного финансового менеджмента компании «ИТАН» поможет существенно ускорить и оптимизировать выполнение всех бизнес-процессов.

Автор публикации

Золотухина Татьяна Витальевна

АССА, руководитель управления аудита ООО «ПРИМА аудит. Группа ПРАУД».

Для принятия стратегических решений и для оперативного управления бизнесом любой компании необходима качественная система получения управленческой информации. Система управленческого учета, основанная на финансовой информации российского бухгалтерского учета, далеко не всегда удовлетворяет потребностям управления. Все чаще компании отдают предпочтение финансовой информации, сформированной в соответствии с требованиями международных стандартов финансовой отчетности (МСФО).

Особенности систем финансового учета

На самых ранних этапах постановки или усовершенствования системы управленческого учета на предприятии необходимо определить, какую финансовую информацию необходимо интегрировать в данную систему. Чаще всего выбор стоит между финансовой информацией, формируемой на основе российских стандартов финансовой отчетности (РСБУ), МСФО или отдельно собираемой финансовой информацией в соответствии с внутренними регламентами компании (так называемой «управленческой» финансовой информацией).
Различия между системами учета определяются, главным образом, целью формирования такой информации и потребностями пользователей. В таблице дано сравнение различных систем учета относительно применимости для целей управленческого учета.
Таблица 1
Сравнение особенностей систем учета МСФО и РСБУ для использования в управленческом учете

1 Методические указания по применению ключевых показателей эффективности государственными корпорациями, государственными компаниями, государственными унитарными предприятиями, а также хозяйственными обществами, в уставном капитале которых доля участия РФ, субъекта РФ в совокупности превышает пятьдесят процентов
(утв. Росимуществом).
2 Закон 208-ФЗ «О консолидированной финансовой отчетности» от 27.07.2010.

МСФО. Анализируя цели и потребности пользователей, на которых ориентирована отчетность, можно сделать вывод, что для целей управления больше подходят финансовые данные МСФО, так как изначально эти стандарты создавались с учетом потребностей инвесторов для принятия ими экономических решений. Принципы и задачи МСФО во многом соответствуют принципам и задачам управленческого учета. Требования МСФО к процедуре учета и формату отчетности более гибкие, чем требования РСБУ. В отчетности МСФО менеджмент стремится продемонстрировать положительную динамику активов, прибыли и других показателей. Широко применяются профессиональные суждения, оценка активов и обязательств основана на категориях будущего (оценивается вероятность получения или оттока экономических выгод в будущем, учитывается стоимость капитала, временная стоимость денег). Затраты на формирование отчетности МСФО могут быть весьма существенными для небольших компаний, однако качество такой информации для управленческой отчетности достаточно высоко.
Интересно, что методика ключевых показателей эффективности для крупных российских государственных компаний рекомендует использовать в качестве финансовой базы показатели, сформированные в соответствии с МСФО.
РСБУ. Финансовая информация на основе РСБУ формируется в основном для предоставления контролирующим органам, правила довольно жестко регламентированы, методология бухгалтерского учета зачастую сближена с налоговым учетом, процедуры учета отличаются формальным подходом. Часто задачи учета РСБУ ограничиваются определением налоговой базы и сохранностью имущества, особенно если бухгалтерская и налоговая учетные политики максимально сближены. Преимущества данной системы в том, что стандарты российской отчетности привычны и понятны большинству российских специалистов, каждое предприятие формирует отчетность в соответствии с законодательством в обязательном порядке, поэтому такие финансовые данные уже готовы к использованию в управленческой учетной системе, следовательно, дополнительные затраты могут быть минимальными. Однако, вследствие различия задач управленческой отчетности и отчетности РСБУ, финансовых данных РСБУ может оказаться недостаточно, а также такая информация зачастую не соответствует потребностям управления.
Внутрифирменные стандарты. Использовать «управленческую» финансовую информацию, сбор которой осуществляется в соответствии с внутрифирменными стандартами, целесообразно в случае, если эта информация достаточно сильно отличается от финансовых данных РСБУ или МСФО. Чаще всего такую систему финансового учета используют компании, которые параллельно ведут несколько систем учета и для менедж-мента, и для контролирующих органов. К преимуществам применения подобной системы учета в целях управления можно отнести сравнительно низкий уровень затрат и закрытость от внешних пользователей. Однако такая финансовая информация обладает рядом недостатков, среди них — низкая сопоставимость показателей с аналогичными показателями компаний-конкурентов и невозможность использовать бенчмаркинг, зачастую низкое качество методологии и отчетности (и вследствие этого — низкое качество принимаемых решений на основе данной информации), обычно данные такой системы не принимаются внешними контрагентами, потенциальными инвесторами и кредиторами.
Следует отметить, что для РСБУ характерна тенденция сближения с МСФО, поэтому качество финансовой информации РСБУ может повыситься, однако различие целей составления отчетности по российским стандартам и по международным будет обуславливать приоритет МСФО для целей управления.

Взаимосвязь управленческого учета и МСФО

Понятие управленческой отчетности значительно шире, чем понятие финансовой отчетности. Для целей управления используется весь спектр информации — финансовой и нефинансовой, при этом финансовые данные являются базой для системы управленческого учета.
Предоставление информации управленческой отчетности предполагает формирование большего количества показателей, аналитических данных и отчетов, чем предусмотрено теми или иными стандартами финансовой отчетности. С другой стороны, не вся информация финансовой отчетности может быть задействована для управленческой отчетности.
На рисунке 1 показано пересечение областей понятий управленческого учета и финансовой отчетности МСФО.

Рис. 1. Пересечение областей управленческого учета
и МСФО-отчетности

1. Управленческая информация, которая не использует данные МСФО и не является источником данных для МСФО. Примером такой информации могут быть нефинансовые показатели, расширенная аналитика, не используемая для МСФО, дополнительные управленческие отчеты, суждения, применяемые для управления, не соответствующие требованиям МСФО.
2. Управленческий учет на основе МСФО-отчетности включает все финансовые данные, взаимоувязанные с финансовой информацией на основе МСФО, в том числе финансовые показатели, статистические финансовые данные прошлых периодов для формирования прогнозов, данные для бизнес-планов, финансовые данные для анализа и другая финансовая информация.
3. Управленческие данные для МСФО-отчетности содержат информацию по бизнес-сегментам, регионам, финансовые и нефинансовые данные для классификации и оценки активов и обязательств, для определения признаков обесценения, а также аналитику для дополнительных раскрытий в примечаниях к отчетности, информацию для формирования профессиональных суждений, в том числе данные долгосрочных планов и прогнозов для суждений о непрерывности деятельности компании, и многое другое.
4. Данные МСФО, не используемые для управленческой отчетности, — это, как правило, небольшой объем информации, так как собственники и менеджмент чаще всего заинтересованы в сведениях, которые требуют предоставлять МСФО. Тем не менее, в определенных ситуациях часть информации МСФО может быть не востребована управлением, например раскрытия в отчетности материнской компании, требуемые МСФО, но не используемые менеджментом дочерней компании, суждения, применяемые в МСФО и не применяемые для управления, различия в формате отчетов, часть финансовых данных, не распределяемая по центрам ответственности или не применяемая для управления компанией.

Традиционные и современные концепции управленческого учета

Стоит отметить, что если в начале формирования управленческого учета основное внимание уделялось управлению затратами, то сегодня понятие управленческого учета трактуется гораздо шире. Развитие производства и расширение бизнеса, процессы глобализации, усиление конкуренции привели к усложнению задач управленческого учета и общих задач менеджмента в целом.
Помимо управления затратами, в задачи менеджмента стали входить стратегическое планирование, бюджетирование, управление проектами, управление продажами, управление качеством и т. п. Поэтому под управленческим учетом, кроме сбора и анализа финансовой информации, касающейся затрат, теперь подразумевается система управления практически всеми аспектами бизнеса, для которой необходим полный спектр финансовой и нефинансовой информации, структурированной определенным образом.
Управленческий учет тесно связан с системами стратегического и оперативного управления компанией и включает различные модели и инструменты, которыми пользуется менеджмент для реализации управленческих целей. Можно выделить два основных подхода к сущности управленческого учета: традиционные модели и современные концепции управленческого учета.
В традиционных моделях основными целями и задачами использования управленческого учета являются обеспечение калькуляции себестоимости продукции и реализация планово-контрольной функции. Соответственно, основным объектом управленческого учета в традиционной модели является система учета финансовых показателей — доходов и затрат. В настоящее время для калькуляции себестоимости наиболее совершенными являются методы учета полной себестоимости (стандарт-костинг) или дифференцированного учета (в том числе директ-костинг); для реализации планово-контрольной функции — методы учета доходов по центрам прибыли и расходов — по центрам затрат.
Современные концепции управленческого учета включают следующие модели:

  • ABC (Activity-Based Costing — расчет себестоимости по видам деятельности), которая позволяет решить проблему распределения управленческих расходов за счет определения затрат предприятия в соответствии с ресурсами, необходимыми для реализации операций, в результате которых производится продукт;
  • Life cycle costing (калькуляция на базе жизненного цикла), основывающаяся на положении, что стоимость товара (услуги) должна учитывать затраты на всех стадиях его жизненного цикла, связанных с разработкой, проектированием, выводом и продвижением нового товара (услуги) на рынок;
  • Target costing (ценообразование по целям), позволяющая определять направления для оптимизации себестоимости товара с учетом целевых значений показателей, определяющих желаемое соотношение «цена — качество», — потребительских характеристик, срока службы, уровня сервиса и т. д.;
  • BSC (Balanced Scorecard — сбалансированная система показателей), которая основана на управлении ключевыми бизнес-процессами, закрепленными за центрами ответственности организации в соответствии с поставленными целями организации, количественно и качественно выраженными в целевых значениях оценочных показателей или ключевых показателях эффективности (KPI — key performance indicators) в разрезе четырех проекций — финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост.

Кроме этого, достаточно широко используются другие модели, например SWOT-анализ (стратегический анализ сильных и слабых сторон компании, а также вероятных возможностей и угроз), бенчмаркинг (benchmarking — оценка и сопоставление эффективности компании с эффективностью лучших компаний в данном сегменте), различные системы управления качеством и другие модели.
Большинство традиционных и современных концепций управленческого учета описаны зарубежными авторами, которые, как правило, ориентировались на национальные стандарты учета западных стран (например, США, Великобритании) или международные стандарты учета. Поэтому особенности методологии МСФО являются наиболее подходящими для применения описанных концепций управленческого учета.

Особенности методологии МСФО для управленческого учета

Финансовые данные МСФО могут быть достаточно гибко встроены в управленческую систему, так как МСФО — это свод принципов, а не жестко регламентируемых правил. Тем не менее, международные стандарты имеют определенные особенности, которые следует учитывать при использовании в управленческом учете.
Приведем ряд особенностей, на которые рекомендуется обратить внимание.
Принцип начисления
Одним из ключевых принципов МСФО является принцип начисления, применяющийся во многих национальных системах учета, в том числе в РСБУ. Согласно принципу начисления операции отражаются в отчетности в момент их совершения независимо от поступления денежных средств; данный принцип также устанавливает правило соотнесения расходов с доходами, которые появились в результате этих расходов. Принцип начисления крайне важен для расчета и анализа маржинальности (рентабельности).
Запасы
При определении себестоимости запасов в МСФО применяется метод FIFO (first in — first out) и метод средневзвешенной стоимости. Метод LIFO (last in — first out) запрещен с 2005 года согласно пересмотренному стандарту МСФО (IAS) 2. Использование того или иного метода может оказать существенное влияние на величину себестоимости или запасов, а значит, и на маржинальность, что следует учитывать при анализе и формировании выводов о марже.
Допускается включать в себестоимость затраты на приобретение, переработку и прочие затраты, понесенные для того, чтобы обеспечить текущее местонахождение и состояние запасов, в том числе постоянные и переменные производственные расходы, а также связанные с производством управленческие и административные расходы, в редких случаях — затраты по займам. Не включаются в себестоимость, как правило, затраты на продажу, на хранение, брак и административные расходы, не связанные напрямую с производством. МСФО допускает методы оценки себестоимости по нормативным затратам или по розничным ценам. Международные стандарты также требуют списания стоимости запасов до чистой цены продажи, предупреждая образование отрицательной маржи.
Методология управленческого учета может полностью соответствовать требованиям МСФО, но может иметь и свои особенности, например в части включения в себестоимость затрат на хранение или на продажу.
Принцип преобладания содержания над формой
Принцип преобладания содержания над формой позволяет более полно отражать затраты и выручку вне зависимости от юридического оформления сделки и наличия первичных документов. Соответствие данному принципу позволяет более полно и правильно формировать финансовые показатели. В том числе учет так называемых аккруалсов (оценочное значение расходов или доходов с высокой степенью вероятности и высокой надежностью оценки без подтверждающих документов), выделение в торговой сделке элементов финансирования (в сделке с отсрочкой платежа часть расходов или доходов признается как финансовый расход или доход, сделка РЕПО учитывается как операция финансирования). Такие сделки могут оказать существенное влияние на показатели выручки, себестоимости, финансовых расходов, обязательств.
Принцип непрерывности деятельности
При подготовке финансовой отчетности МСФО руководство должно оценить способность предприятия продолжать свою деятельность. Финансовая отчетность должна составляться на основе допущения о непрерывности деятельности, за исключением случаев, когда руководство намеревается ликвидировать предприятие, прекратить его торговую деятельность либо вынуждено действовать подобным образом в силу отсутствия реальных альтернатив. При оценке того, является ли допущение о непрерывности деятельности правильным, руководство учитывает всю имеющуюся информацию о будущем, которая охватывает не менее двенадцати месяцев после окончания отчетного периода, но не ограничивается этим сроком.
В данном случае прослеживается взаимосвязь управленческого учета и МСФО, так как управленческая информация о будущих периодах, прогнозы, стратегические планы компании служат источником информации и обоснованием допущения о непрерывности деятельности компании.
Представление отчетности
МСФО требует предоставления определенных финансовых отчетов (о финансовом положении, финансовом результате, отчете о капитале, движении денежных средств) и примечаний с дополнительными раскрытиями. Управленческая отчетность может содержать аналогичные финансовые отчеты или часть отчетов (например, баланс, отчет о прибылях и убытках, движение денежных средств) в формате, предусмотренном для отчетности МСФО или оптимизированном для управленческих целей.
Формат отчетов не регламентирован МСФО, но предъявляются требования к минимальному набору показателей и классификации статей. Например, в отчете о прибылях и убытках необходимо отразить как минимум выручку, затраты по финансированию, расходы по налогам и финансовый результат (а кроме этого — ряд специфических статей, в том числе результат по прекращенной деятельности, изменение стоимости финансовых активов, статьи прочего совокупного дохода).
Также требуется представлять анализ расходов в классификации по характеру затрат либо по функции. В любом случае даже при раскрытии расходов «по функции» необходимо дополнительно раскрывать информацию о характере затрат.
Эффективная система управления затратами подразумевает выбор оптимальной модели затрат (например, выбор может стоять между нормируемыми или фактическими затратами), соответствующую классификацию затрат (в том числе выделение прямых и непрямых, переменных и постоянных затрат), правильное определение так называемых драйверов, генерирующих затраты, сравнение фактических и плановых показателей и многое другое. МСФО не устанавливают жестких правил относительно модели управления затратами, предприятие может использовать любую аналитику и оптимальную модель управления затратами внутри общей схемы финансовой отчетности, соответствующей МСФО.
Управление проектами
Международные стандарты отличаются «проектным подходом», то есть рассматривают сделку или хозяйственную операцию как проект или как часть проекта. Эта особенность МСФО соответствует целям управленческого учета — и МСФО, и управленческий учет зачастую решают схожие задачи: определение нормы прибыли, выявление эффективных и неэффективных проектов и прочие. Данный проектный подход прослеживается в оценке стоимости активов и обязательств, в определении обесценения активов, при формировании суждений о сроках использования и амортизации основных средств и нематериальных активов, при оценке проектов по договорам на строительство. При управлении проектами учитываются будущие денежные потоки и стоимость капитала, что также является особенностью МСФО.
Расходы на исследования и разработки
В соответствии с МСФО расходы на исследования и разработки (R&D — research and development) анализируются на предмет признания в качестве нематериального актива или расхода текущего периода. Если расходы на разработки признаются как нематериальный актив (при условии возможности выделения таких затрат и соответствия критериям признания), то расходы на исследования должны быть признаны в качестве расхода периода в обязательном порядке.
В управленческом учете зачастую расходы на исследования включаются в релевантные инвестиционные расходы проекта. Также, например, при расчете показателя EVA (economic value added — экономическая добавленная стоимость) все расходы R&D учитываются в стоимости инвестированного капитала. Обычно в отчетности МСФО достаточно легко идентифицировать такие затраты и учесть в управленческих расчетах. Поэтому, если особенность бизнеса компании подразумевает регулярную оценку и учет затрат на исследования и разработки, рекомендуется четко выделять такие затраты для правильного их учета в МСФО-отчетности и для использования в управленческих расчетах.
Операционные сегменты
С точки зрения МСФО операционный сегмент — это компонент компании:

  • который задействован в деятельности, позволяющей компании генерировать доходы и нести расходы (включая доходы и расходы, связанные с операциями с другими компонентами того же предприятия);
  • операционные результаты которого регулярно рассматриваются руководителем предприятия, отвечающим за операционные решения, чтобы принять решения о ресурсах, которые должны быть распределены на сегмент, и оценить результаты его деятельности;
  • в отношении которого имеется дискретная финансовая информация.

Операционный сегмент может осуществлять такие виды деятельности, которые пока не приносят дохода. Например, операции по вводу в эксплуатацию могут считаться операционными сегментами до получения дохода.
Кроме этого, для выделения операционных сегментов, по которым финансовая информация раскрывается отдельно, установлены определенные количественные пороги. Предприятие должно отдельно предоставлять информацию об операционном сегменте, который удовлетворяет любому из следующих количественных порогов:

  • его заявленный в отчетности доход, включая продажи внешним клиентам и межсегментные продажи или передачи, составляет 10 или более процентов совокупной выручки всех операционных сегментов;
  • абсолютная сумма его заявленного в отчетности дохода или убытка составляет 10 или более процентов суммы, которая является большей из следующих величин в абсолютном выражении:
    1. совокупный заявленный в отчетности доход по всем неубыточным операционным сегментам;
    2. совокупный заявленный в отчетности убыток всех убыточных операционных сегментов;
  • его активы составляют 10 или более процентов совокупных активов всех операционных сегментов.

Этапы построения управленческого учета

На самых ранних этапах построения управленческого учета необходимо определить, какие финансовые данные компания планирует использовать в качестве основы управленческой информации (рис. 2).

Рис. 2. Этапы построения/оптимизации управленческого учета
На практике могут возникать случаи, когда финансовая система строится на основе управленческой информации. Это возможно, например, когда уровень методологии сложившейся системы управленческого учета достаточно высок и предприятие при внедрении МСФО использует наработки и данные управленческого учета. В этом случае управленческий учет первичен.
Однако часто возникает потребность построения или оптимизации управленческого учета на основе определенной финансовой системы. Например, компания внедрила МСФО, при этом принимается решение об оптимизации управленческого учета и использовании методологии и данных МСФО (частично или в полном объеме) для целей управления. В этом случае финансовая система служит базой для финансовой составляющей управленческого учета.
При определении системы управленческого учета на основе МСФО на этапе «как надо» (рис. 2) необходимо учесть следующие моменты:

  • идентификацию целей менеджмента, оперативные и стратегические задачи, выделение и минимизацию конфликта интересов различных групп пользователей отчетности МСФО и управленческой отчетности;
  • взаимосвязь методологии управленческой отчетности с методологическими основами МСФО, в том числе выделение той части регламентов, которые полностью соответствуют требованиям МСФО, а также выбор той методологии, которая будет использована только для управленческих целей или которая может не соответствовать требованиям МСФО, — вопросы методологии могут быть отражены в соответствующих учетных политиках;
  • выбор модели учета затрат;
  • форматы отчетов и встроенную в отчеты финансовую аналитику, план счетов и другие технические инструменты для формирования отчетности;
  • синхронизацию сбора и обработки финансовой информации для минимизации сроков подготовки отчетности МСФО и оперативных управленческих отчетов;
  • организацию эффективного использования информации управленческого учета для формирования отчетности МСФО;
  • программное обеспечение с возможностью синхронизации систем учета МСФО и управленческой системы;
  • сбор и обработку нефинансовой информации.

Критика применения МСФО в управленческом учете

Часто специалисты в области МСФО или управленческого учета отмечают существование достаточно сильных различий между МСФО и управленческим учетом. Перечислим наиболее существенные, по мнению специалистов, недостатки применения МСФО.

  • Конфликт интересов разных групп пользователей (агентские конфликты). Агентские конфликты могут затрагивать самые разные группы пользователей, однако прежде всего они касаются инвесторов, кредиторов и менеджмента. Отчетность МСФО предназначена для всех заинтересованных пользователей, но главным образом ориентирована на интересы инвесторов и кредиторов. Управленческая отчетность в большей степени служит потребностям менедж-мента и должна максимально отвечать задачам управления.
    Интересы инвесторов, кредиторов и менеджмента могут совпадать, но зачастую они находятся в противоречии. При управлении бизнесом менеджер чаще всего ориентируется на такие параметры риска и доходности использования активов, которые максимально коррелируют с его собственным представлением о результатах деятельности или личным интересом, но не обязательно являются оптимальными для компании и акционеров.
    Агентские конфликты следует учитывать, принимая решение о применении той или иной финансовой базы для управленческого учета. Данное обстоятельство может отрицательно повлиять на заинтересованность менеджмента различных уровней, которая основана на показателях отчетности при неэффективном применении той или иной методологии формирования отчетности. Кроме этого, если методология МСФО окажется под влиянием управленческой методологии в ущерб требованиям стандартов, это может отрицательно повлиять на качество самой отчетности МСФО.
  • Формальное применение МСФО. Применение МСФО российскими компаниями тогда, когда этого требует законодательство РФ (например, в соответствии с законом 208-ФЗ «О консолидированной финансовой отчетности»), может перенять недостатки РСБУ, прежде всего формальный подход в подготовке отчетности. В ситуации, когда необходимость применения МСФО не является решением менеджмента или собственников и не связана с потребностями бизнеса, компания будет стремиться минимизировать затраты на формирование финансовых данных МСФО, качество такой отчетности может быть ниже, чем это требуется для целей управления.
  • Значительные различия в методологии МСФО и управленческого учета. В случае если компания установила достаточно существенные противоречия между требованиями МСФО и потребностями управления, применение МСФО может быть неэффективно. Такая ситуация может случиться, например, при формальном или вынужденном применении МСФО в соответствии с законодательством или в соответствии с требованиями материнской компании.

При построении системы управленческого учета использование финансовых данных МСФО в качестве базы может быть достаточно эффективным. Следует учитывать особенности методологии международных стандартов, в том числе можно использовать весь спектр МСФО или только некоторые стандарты и подходы.
Чтобы повысить эффективность использования отчетности МСФО, подход к подготовке данных МСФО должен быть не формальным, а продиктованным потребностями бизнеса. В целом при принятии решения об использовании методологии МСФО в управленческом учете необходимо учитывать все преимущества и недостатки международных стандартов для целей управления.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ОБЯЗАТЕЛЬНОЕ УСЛОВИЕ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Аннотация. Бюджетное планирование до сих пор остается слабым местом управления бизнесом российских предприятий. На сегодняшний день в большинстве отечественных компаний отсутствуют базовые элементы сквозного управленческого планирования (бюджетирования). Детально проработанный бюджет и оперативный контроль его выполнения позволяют принимать обоснованные решения в части ценообразования, анализа безубыточности производства, планирования ассортимента продукции, определения структуры продукции с учетом лимитирующего фактора, реструктуризации бизнеса, осуществления капитальных вложений.

Ключевые слова: бюджет, бюджетирование, планирование, управленческий учет, калькулирование себестоимости продукции, работ, услуг.

В настоящее время целью создания и постоянного совершенствования системы управленческого учета является управление микроэкономикой, финансами и финансовым состоянием компании. В рамках этого актуальной является структуризация учета в целях управления во взаимосвязи с аналогичной структуризацией бюджетирования. Это достигается путем введения дополнительных аналитических уровней учета и планирования, избрания центров затрат и центров ответственности в качестве самостоятельных планово-учетных объектов, выделения центров финансовой ответственности в системе управления и учета соответствующих им доходов и расходов. При этом разработка бюджетов является важнейшей составляющей планово-аналитической работы компаний всех без исключения отраслей экономики. Бюджетирование способствует уменьшению нерационального использования средств предприятий благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков, а также контролю за их реальным

осуществлением.

Бюджетное планирование до сих пор остается слабым местом управления бизнесом российских предприятий. На сегодняшний день в большинстве отечественных компаний отсутствуют базовые элементы сквозного управленческого планирования (бюджетирования), основными из которых являются: планирование ключевых показателей деятельности всех участников воспроизводства в конкретных величинах доходов, расходов и финансовых результатах; оперативное отслеживание отклонений фактических результатов указанной деятельности от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий; эффективный контроль за расходованием материальных и финансовых ресурсов; прогнозирование возможных финансовых последствий конкретных управленческих решений (проведение сценарного анализа) и выбор наиболее выгодных условий их реализации.

Следует отметить, что технология бюджетного процесса во взаимосвязи с приемами управленческого учета существенно варьируется с учетом отраслевой специфики предприятия. Стандартного решения, как вводить систему бюджетирования во взаимосвязи с управленческим учетом, не существует. Причинами этого являются: определяющее влияние на процесс постановки системы бюджетирования специфики компании и ее организационной структуры и некоторые отличия применяемых методических подходов к построению системы.

Отличительной чертой отечественной экономики последнего десятилетия стало массовое внедрение новых управленческих технологий. Все большее число компаний активно начали внедрять такие элементы управления, как: логистика, маркетинг, риск-менеджмент, оценка на основе системы сбалансированных показателей. И первая проблема, с которой они столкнулись, — это отсутствие адекватного информационного обеспечения. Решение этой задачи оказалось невозможным без использования

управленческого учета и бюджетирования. Как следствие, на микроуровне начался процесс широкомасштабного внедрения данных инструментов управления.

Одним из таких инструментов явился управленческий учет, интерес к которому проявился с началом внедрения рыночных приемов управления в коммерческой деятельности. Большой ресурс для реализации такого интереса был дан международной практикой ведения управленческого учета. Однако не менее важен опыт применения калькуляционных приемов, широко используемых в годы централизованного планирования. В комплексе это позволило развить новые подходы к организации управленческого учета и подойти к необходимости организации его взаимосвязи с приемами бюджетирования.

Однако следует отметить имеющиеся проблемы на этапе организации бюджетирования. Повышение интереса к внедрению бюджетирования сопряжено с дефицитом кадров, имеющих разносторонние знания в области планирования экономической деятельности на микроэкономическом уровне. Это объясняется тем, что в течение ряда лет, особенно в малом бизнесе, соответствующие специалисты не были востребованы. Кроме того, при подготовке базовых специалистов многие экономические вузы исключили из учебных программ дисциплины, связанные с планированием экономической деятельности. Все это привело к сокращению функций планирования на отечественных предприятиях.

Нередко планирование сводится к прогнозированию общих экономических показателей, таких, как: объем продаж, себестоимость, прибыль в целом по предприятию, без их детализации по центрам прибыли или местам возникновения затрат. На малых предприятиях зачастую и это не востребовано. В связи с этим планирование до сих пор остается слабым местом управления бизнесом российских предприятий. На сегодняшний день в ряде крупных отечественных компаний отсутствуют даже базовые элементы сквозного управленческого планирования.

Наконец, существенным препятствием в процессе широкомасштабного внедрения бюджетирования является отсутствие понимания необходимости формирования единой взаимосвязи подсистем управления. На уровне микроэкономики системным элементом взаимосвязи всех информационных автоматизированных программ предприятия должен стать управленческий учет, основной поставщик информации, необходимой для принятия как оперативных, так и долгосрочных управленческих решений. Именно он дает основной информационный ресурс для объективного бюджетирования всех ключевых показателей на коммерческом предприятии.

Механизм бюджетирования в общем виде является комплексным процессом, включающим планирование, учет и контроль финансовых потоков и результатов. Его цель — формирование генерального бюджета организации, представляющего собой развернутый прогноз будущих финансовых операций и их последствий. Разработка бюджетов является важнейшей составляющей планово-аналитической работы компаний всех без исключения отраслей экономики. Бюджетирование способствует уменьшению нерационального использования средств благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением. Исходя из анализа отечественной и западной литературы, посвященной вопросам бюджетирования, можно определить целый ряд преимуществ применения указанного элемента управления.

Во-первых, планирование, как стратегическое, так и оперативное, помогает контролировать производственную ситуацию в текущем режиме. Без наличия плана руководитель, как правило, только реагирует на обстановку, вместо того чтобы контролировать ее. Во-вторых, интегрированный бюджет позволяет усовершенствовать и повысить эффективность распределения и использования ресурсов предприятия.

В-третьих, бюджет, являясь составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности

предприятия в целом и отдельных его подразделений. В отсутствие бюджета при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов могут включать результаты низкопроизводительной работы. Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать лучше, но своих возможностей оно не исчерпало. При использовании показателей предыдущих периодов не учитываются появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом.

В-четвертых, бюджет является средством координации деятельности различных подразделений промышленного предприятия. Он побуждает руководителей отдельных центров ответственности строить свою деятельность, принимая во внимание интересы предприятия в целом. Кроме того, бюджет — основа для оценки выполнения плана центрами финансовой ответственности и их руководителями: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета, что повышает объективность и обоснованность мотивационной функции в рамках управления предприятием. Кроме того, сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия.

Таким образом, детально проработанный бюджет и оперативный контроль его выполнения позволяют принимать обоснованные решения в части ценообразования, анализа безубыточности производства, планирования ассортимента продукции, определения структуры продукции с учетом лимитирующего фактора, реструктуризации бизнеса, осуществления капитальных вложений.

Результатом бюджетирования является формирование бюджетных форм, служащих основой бюджетного управления. При этом по степени обобщения информации бюджеты следует разделять на основные и функциональные. Совокупность основных бюджетных форм образует Генеральный бюджет компании — комплекс взаимоувязанных показателей,

достижение которых необходимо для выполнения целей деятельности и развития компании (рис. 1).

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ БЮДЖЕТ ОРГАНИЗАЦИИ

Рис. 1. Структура генерального бюджета

Набор форм генерального бюджета может варьироваться, но он обязательно должен включать следующие бюджеты: бюджет выручки, бюджет доходов и расходов, бюджет инвестиций, бюджетный баланс и бюджет движения денежных средств.

Функциональные бюджеты раскрывают способы ресурсного обеспечения выбранного варианта достижения целей, детализируя информацию, содержащуюся в генеральном бюджете, и служат непосредственной базой его формирования. К ним могут относиться: бюджет по выручке, бюджет общехозяйственных расходов, бюджет по персоналу.

Генеральный операционный бюджет формируется на основе бюджета продаж и является основой для формирования годовых бюджетов всех подразделений организации, то есть бюджетов центров ответственности, которые проверяются сотрудниками-аналитиками бюджетного комитета.

Генеральный операционный бюджет организации включает:

• бюджет продаж;

• бюджет производства;

• бюджет прямых материальных затрат;

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

• бюджет прямых трудовых затрат;

• бюджет общепроизводственных и общехозяйственных расходов;

• бюджет производственной себестоимости;

• бюджет коммерческих и административных расходов.

Каждый из этих бюджетов представляет собой план доходов или расходов в стоимостном выражении. Так, бюджет продаж является первым этапом формирования Генерального бюджета. Его показатели определяют показатели всех бюджетов, составляемых после бюджета продаж. На основе данных бюджета формируется доходная часть бюджета движения денежных средств, бюджета доходов и расходов с учетом срока и порядка погашения

дебиторской задолженности.

После составления бюджета продаж появляется возможность сформировать бюджет производства, который учитывает производственную мощность организации. Его основное назначение — определить производственную программу предприятия на предстоящий бюджетный период (месяц, квартал, год). При этом приоритетным является не определение стоимости произведенной продукции, а исчисление издержек ее производства.

Для определения объемов его производства необходимо знать общий объем продаж и его распределение внутри отчетного периода (в соответствии с объемом продаж), незавершенное производство на начало бюджетного периода (года) и установить целевые нормативы незавершенного производства на начало и конец бюджетного подпериода (например, месяца) и всего периода (года).

Далее бюджет производства распределяется на бюджеты производства для структурных подразделений основного и вспомогательных производств. Данный бюджет распределяется на бюджеты прямых материальных и трудовых затрат в целом по предприятию и в разрезе производственных подразделений и представляет собой план затрат на прямые материалы, услуги производственного характера, оплату труда в составе себестоимости готовой продукции, исходя из программы выпуска продукции за период.

В состав Генерального бюджета входит бюджет общепроизводственных и общехозяйственных расходов, который завершает процесс формирования бюджета производственной себестоимости. При этом план общехозяйственных расходов подразумевает полное отсутствие связи с уровнем производственной или коммерческой деятельности организации.

Формирование бюджета коммерческих и административных расходов производится в зависимости от бюджета продаж на предстоящий период.

На базе сформированного генерального операционного бюджета формируется генеральный финансовый бюджет, который включает бюджет

движения денежных средств и бюджет баланса.

Движение денежных средств — один из наиболее важных аспектов операционного цикла организации. В рамках подготовки общего бюджета бюджет денежных средств разрабатывают после того, как все периодические бюджеты и прогнозный отчет о прибылях и убытках уже завершены. Бюджет денежных средств представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. В нем суммированы все потоки средств как результат планируемых операций на всех фазах формирования общего бюджета. В целом этот бюджет показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положение для каждого месяца, для которого ее разрабатывают. Таким образом, могут быть запланированы периоды наибольшего и наименьшего наличия денежных средств. Большое сальдо на счете денежных средств означает, что средства не были использованы с возможной эффективностью. Низкий уровень может указывать на то, что организация не в состоянии расплатиться по своим текущим обязательствам.

Бюджет денежных средств состоит из двух частей:

1. Ожидаемых поступлений средств.

2. Ожидаемых платежей.

Для определения ожидаемых поступлений средств за период используют информацию из бюджета продаж, данные о продаже в кредит или за наличные, о порядке сбора средств по счетам к получению. Также планируют приток средств и из других источников, таких, как: продажа акций, активов, возможные займы.

Суммы ожидаемых платежей берут из различных периодических бюджетов. Ответственный за подготовку бюджета денежных средств должен владеть информацией о том, какие затраты на материалы и рабочую силу предусмотрены за период, какие товары и услуги необходимо приобрести, а также будут ли они оплачены сразу или возможна отсрочка платежа. В этой связи очень важно знать политику платежей организации. Помимо

регулярных текущих расходов денежные средства могут быть использованы на приобретение оборудования и других активов, возврат займов и иных долгосрочных обязательств. Всю эту информацию следует систематизировать, чтобы подготовить правильный бюджет денежных средств.

Посредством бюджета денежных средств достигаются две цели:

1. Показывается конечное сальдо на счете денежных средств, которое необходимо для завершения прогнозного бухгалтерского баланса.

2. Выявляются периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки.

При подготовке бюджета денежных средств необходимо концентрироваться на времени фактических поступлений или платежей средств, а не на времени исполнения хозяйственных операций. В каждой организации на основании прошлого опыта и суждения руководства о текущей ситуации определяют ожидаемый порядок (в процентном отношении) поступления денежных средств от продажи в кредит, предусматривается и возможное непоступление денег либо создание резерва по сомнительным долгам. Кроме того, необходимо учитывать политику платежей и выплат самой организации по приобретению материальных ценностей, оплаты затрат труда и других расходов. Некоторые затраты, например, многие виды коммерческих расходов, могут быть сделаны в кредит с оплатой через 30 дней и более, а в большинстве случаев затраты на оплату труда по очевидным причинам не могут быть отложены на длительное время. Следует учитывать также, что некоторые статьи затрат, например, амортизация, не требуют расхода денежных средств.

Заключительной частью в финансовом бюджете является бюджетный баланс. Он представляет собой структуру активов и пассивов организации на предстоящий период с учетом прогноза экономических показателей финансовой деятельности и является приемом оценки бизнеса на основе всех бюджетов предприятия. Прогнозный бухгалтерский баланс отражает результаты расчетов общего объема использования капитала на предприятии,

а также результат распределения полученных доходов и прочих поступлений в разрезе основного и оборотного капитала. Кроме того, бюджетный баланс отражает остатки заемных средств на конец прогнозируемого периода.

Бюджетный баланс предопределяет экономический потенциал и финансовое состояние организации на предстоящий период и является результативным бюджетом. Он позволяет:

установить возможные последствия принимаемых управленческих решений на планируемый период;

• проверить правильность составления бюджета движения денежных средств (в математическом аспекте);

провести прогнозный анализ финансового состояния на конец расчетного периода;

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

структурно выделить будущие источники финансовых ресурсов и обязательства.

Механизм формирования остатков средств и источников (с учетом прогнозирования экономической ситуации на предприятии) предполагает применение в расчетных формулах единых экономических категорий. С точки зрения единства экономических категорий в рамках формирования бюджетного баланса, можно выделить общедоступные категории: основные и оборотные средства, собственный и заемный капитал, а также показатели доходов и расходов. Каждая из этих категорий имеет свою структуру показателей, которые необходимо агрегировать, прежде чем включить в типовой расчет бюджетного баланса.

Процедуры прогнозирования бюджетного баланса должны выполняться последовательно: определение бюджета доходов и расходов, прогноз денежных поступлений в расчетном периоде; прогноз денежных выплат в расчетном периоде; вычисление чистого денежного потока (излишка или недостатка денежных средств) в предстоящем периоде; определение возможных источников краткосрочного финансирования в расчетном периоде. В бюджете движения денежных средств должна быть

представлена информация в разрезе центров финансовой ответственности в соответствии с построенной структурой финансового управления организацией.

Таким образом, генеральный бюджет формируется в целом для организации. Для управления его отдельными структурными подразделениями — центрами финансовой ответственности (ЦФО) -необходимо формирование частных бюджетов. Частный бюджет — это план деятельности, детализирующий генеральный бюджет предприятия по конкретному виду деятельности, бизнес-функции или в разрезе структурных подразделений (ЦФО). При этом под частным бюджетом ЦФО понимается бюджет, формируемый на предстоящий прогнозный период для отдельного центра финансовой ответственности, детализируемый по показателям и соответствующий утвержденным параметрам генерального бюджета и используемый в качестве инструмента текущего управления финансово-хозяйственной деятельностью ЦФО. Методика формирования частных бюджетов ЦФО должна учитывать не только структуру объектов калькулирования, заложенную в генеральном бюджете организации, но и предусматривать возможность использования трансфертных цен.

Библиографический список

1. Васильева М.В. Концептуальные основы внедрения системы бюджетирования // Управленческий учет. — 2008. — №2.

2. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. — М.: ОМЕГА-Л, 2004.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

4. Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.

5. Риггс Дж. Планирование, анализ и контроль. — №,^Уогк-Ьопёоп-8уёпеу-Тогоп1;о, 1970.

6. Ерофеева В.А. Учет, информация, управление: прямые и обратные связи. — М.: «Финансы и статистика», 1992.

7. Карпов А.Е. Бюджетирование как инструмент управления. — М.: Глобус, 2005.

8. Карпова Т.П. Основы управленческого учета. — М.: «Инфра-М», 1997.

9. Управленческий учет и внутрифирменный контроль в условиях коммерческой деятельности / под ред. Н.Т. Лабынцева. — Москва: Финансы и статистика, 2009.

10. Управленческий учет и внутренний контроль в коммерческих организациях: состояние и перспективы развития / под ред. Н.Т. Лабынцева. — Москва: Финансы и статистика, 2011.

11. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. -М.: «Финансы и статистика», 2002.