Исполнительного директора

Сергей Родионов управляющий партнер ООО «Студия Права»

При формировании группы компаний неизбежно возникает вопрос об организации управления в получившемся образовании. Если вопросу организации управления не уделять достаточно внимания, то через некоторое время группа компаний превращается в группу лиц, беспорядочно, хаотично аффилированных друг с другом: например, директора одной компании оказываются учредителями в другой, а та, в свою очередь, держит стратегические активы, и весь этот ком взаимных связей необходимо учитывать как при документальном оформлении корпоративных процедур, так и при организации налоговой отчетности. В случае же корпоративного конфликта и необходимости разделения бизнеса запутанность внутренних связей также не способствует спокойному и грамотному разрешению спора.

Исходя из предложенного понимания проблемы, специалисты разработали ряд мероприятий, позволяющих при правильном применении структурировать бизнес, разделить риски между отраслевыми компаниями, входящими в группу компаний, изолировать стратегические активы от общехозяйственных рисков, организовать управление компанией и структурировать бизнес-процессы.

Одним из таких мероприятий является передача функций единоличного исполнительного органа юридического лица (далее условно – «Генерального директора») другой организации или индивидуальному предпринимателю («Управляющему»). Суть мероприятия заключается в том, что вместо назначения того или иного физического лица на должность Генерального директора компания заключает гражданско-правовой договор с другим юридическим лицом («управляющая организация») или индивидуальными предпринимателем («управляющий»); для краткости далее назовем их «Корпоративным управляющим». В рамках упомянутого договора Корпоративный управляющий получает полномочия, которые обычно передают Генеральному директору, и принимает на себя соответствующие обязанности, связанные с корпоративным управлением.

Сама по себе предложенная конструкция не является чем-то принципиально новым, скорее – она применяется незаслуженно редко в силу ее некоторой необычности. Кроме того, нередки случаи ошибочного понимания термина «Корпоративное управление», смешивание его с другими терминами гражданского права.

Поэтому необходимо сразу разграничить обсуждаемый институт «Корпоративного управляющего» от других институтов гражданского права, участники которых имеют сходное наименование (в частности, «внешний, арбитражный управляющий» в процедуре банкротства и «доверительный управляющий» в договорах доверительного управления имуществом).

Корпоративный управляющий не имеет ничего общего ни с внешним, арбитражным управляющим, ни с доверительным управляющим. Внешнее сходство наименований – единственное, что их объединяет. Задачи корпоративного управляющего – осуществление именно корпоративного управления юридическим лицом, выполнение корпоративных функций Генерального директора. При этом возможно (а иногда – крайне желательно) изъять у Корпоративного управляющего функцию хозяйственного управления, ограничив его полномочия исключительно корпоративным управлением. Все перечисленные особенности могут и должны быть отражены в соответствующем договоре.

Считаю необходимым уделить особое внимание такому разграничению, поскольку на практике при обсуждении вопроса о корпоративном управлении очень часто встречается смешение понятий и, как следствие, полная неразбериха при дальнейшем обсуждении, вплоть до полного непонимания предмета обсуждения.

Содержание

Правовая основа.

Возможность передачи полномочий единоличного исполнительного органа (Генерального директора) коммерческой организации или индивидуальному предпринимателю прямо предусмотрена в статье 42 Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» и в статье 69 Федерального закона «Об акционерных обществах».

Практическое применение

На практике механизм «корпоративного управляющего» широкого применения пока не нашел, хотя очевидно, что он удобен для применения в холдинговых структурах, в группах связанных компаний, когда аффилированность не рассматривается как решающий недостаток.

Что же дает такая «передача власти»?

Причин для более внимательного рассмотрения института «корпоративного управляющего» – несколько. Рассмотрим некоторые из них – не в порядке важности.

Структурирование группы компаний в холдинг. В холдинговой структуре вполне логичным выглядит централизация исполнительной власти. В идеальной схеме головная компания холдинга не занимается ни производством, ни торговлей, ни иной хозяйственной деятельностью, ее задача – организация управления, предоставление «отраслевым» компаниям холдинга управленческих услуг (например, бухгалтерские, юридические, финансовые, аналитические, маркетинговые услуги, IT-поддержка). А значит, головная компания, обеспечивая компании холдинга перечисленными услугами, предлагает холдингу единый стандарт управления, документооборота группы компаний, в известной степени стандартизированные документы, договоры, методы анализа и минимизации рисков. При этом достигается минимизация расходов на содержание аппарата перечисленных подразделений, выполняющих, по большому счету, функцию поддержки основных (продающих или производственных) компаний холдинга. Передача полномочий единоличного исполнительного органа корпоративному управляющему упрощает задачи координации действий компаний холдинга, управления финансовыми потоками, управления рисками, налогового планирования.

Кроме того, привлечение Корпоративного управляющего решает еще одну немаловажную задачу.

При назначении на должность Генерального директора наемного менеджера нередко возникает вопрос, можно ли как-либо ограничить свободу действий нового директора, хотя бы на время испытательного срока. По действующему корпоративному праву полномочия Генерального директора не только практически безграничны, но и ограничение их договором или иным соглашением – мера не бесспорная.

Привлечение Корпоративного управляющего позволяет оговорить как полномочия Корпоративного управляющего, так и порядок принятия им тех или иных решений. Так, в прилагаемом проекте договора на корпоративное управление предусмотрен такой механизм, как получение Корпоративным управляющим директив Общего собрания. Таким образом, контроль за действиями Корпоративного управляющего со стороны учредителей, участников Общества, может быть сконструирован так, как это отвечает действительным договоренностям сторон. Меньше неявных договоренностей – меньше поводов для конфликта.

Вместе с приобретаемыми очевидными выгодами передача полномочий единоличного исполнительного органа корпоративному управляющему может вызвать некоторые затруднения в повседневной деятельности, если при формировании рассматриваемой структуры управления будут нарушены или недостаточно тщательно соблюдены необходимые корпоративные процедуры. Рассмотрим их подробней.

Принятие решения о передаче полномочий единоличного исполнительного органа управляющей организации. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» (статья 42), устанавливает:

«1. Общество вправе передать по договору осуществление полномочий своего единоличного исполнительного органа управляющему.

2. Общество, передавшее полномочия единоличного исполнительного органа управляющему, осуществляет гражданские права и принимает на себя гражданские обязанности через управляющего, действующего в соответствии с федеральными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации и уставом общества.

3. Договор с управляющим подписывается от имени общества лицом, председательствовавшим на общем собрании участников общества, утвердившем условия договора с управляющим, или участником общества, уполномоченным решением общего собрания участников общества, либо, если решение этих вопросов отнесено к компетенции совета директоров (наблюдательного совета) общества, председателем совета директоров (наблюдательного совета) общества или лицом, уполномоченным решением совета директоров (наблюдательного совета) общества».

Аналогичные по содержанию нормы содержатся в статье 69 Федерального закона «Об акционерных обществах»:

«По решению общего собрания акционеров полномочия единоличного исполнительного органа общества могут быть переданы по договору коммерческой организации (управляющей организации) или индивидуальному предпринимателю (управляющему). Решение о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества управляющей организации или управляющему принимается общим собранием акционеров только по предложению совета директоров (наблюдательного совета) общества.»

Такие же нормы содержатся в тексте статей 91, 103 Гражданского кодекса Российской Федерации.

Первое условие: для такой передачи: ее возможность должна быть предусмотрена Уставом общества.

Второе условие: решение о передаче полномочий единоличного исполнительного органа управляющему должно быть принято высшим органом управления; в случае с ООО – это Общее собрание участников; для акционерного общества – Общее собрание акционеров, причем во втором случае – только по предложению Совета директоров (наблюдательного совета) общества.

Оформление передачи полномочий единоличного исполнительного органа управляющей организации.

Упомянутые выше акты прямо указывают на то, что для передачи полномочий единоличного исполнительного органа управляющему необходимо заключить соответствующий договор.

Договор с корпоративным управляющим подписывается от имени общества лицом, председательствовавшим на общем собрании участников общества, утвердившем условия договора с корпоративным управляющим, или участником общества, уполномоченным решением общего собрания участников общества.

Гражданский кодекс не содержит характеристики такого договора, как договор о передаче полномочий единоличного исполнительного органа юридического лица. Однако это не является основанием для отказа от создания такого договора самостоятельно, основываясь на целях, задачах и методах, присущих управляющему и единоличному исполнительному органу.

Несмотря на некоторую дискуссионность, мы имеем все основания утверждать, что такой договор является смешанным, композитным договором, имеющим в себе элементы договора на оказание услуг и агентского договора. Практика корпоративного строительства подтверждает право такой точки зрения на существование, и созданные специалистами «Студии Права» по такой модели договоры на передачу функций единоличного исполнительного органа управляющему прошли проверку в реальных жизненных ситуациях. Вывод – предложенный подход вполне работоспособен и применим в реальной жизни.

Особенности практического применения института корпоративного управляющего.

Рассмотрим практические вопросы деятельности компании, полномочия единоличного исполнительного органа (Генерального директора) которой переданы управляющему.

Если, в соответствии с действующим законодательством, функции единоличного исполнительного органа (Генерального директора) переданы управляющему – индивидуальному предпринимателю, вопрос о том, кто именно подписывает документы от имени управляемого общества, не возникает: документы подписывает индивидуальный предприниматель, которому переданы функции единоличного исполнительного органа. Совершенно иная ситуация – в случае, если управление передано управляющей организации (корпоративному управляющему).

Как следует из положений статьи 69 Федерального закона РФ № 208-ФЗ от 26.12.1995 «Об акционерных обществах», руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества (директором, генеральным директором) или единоличным исполнительным органом общества; единоличный исполнительный орган общества (директор, генеральный директор) без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени общества, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества.

Аналогичная по содержанию норма содержится в статье 40 Федерального закона № 14-ФЗ от 08.02.1998 «Об обществах с ограниченной ответственностью», в соответствии с которой единоличный исполнительный орган общества без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки.

Таким образом, управляющая организация является лицом, представляющим интересы управляемого общества без доверенности. Но вправе ли руководитель управляющей организации подписывать документы от имени управляемого юридического лица? Представляется, что ответ на этот вопрос – положительный, поскольку руководитель управляющей организации, в соответствии с процитированными выше нормами корпоративного законодательства, является ее же представителем.

В то же время возможны варианты, когда непосредственное осуществление функций единоличного исполнительного органа общества поручено не руководителю управляющей организации, а одному из ее сотрудников, являющихся специалистом в корпоративном управлении. Во избежание разночтений по этому вопросу рекомендуем уже в договоре о передаче полномочий единоличного исполнительного органа (Генерального директора) корпоративному управляющему указать конкретное лицо, которое будет подписывать документы от имени управляемого общества. При этом физическому лицу, осуществляющему деятельность по корпоративному управлению, необходимо будет выдать доверенность от имени управляющей организации.

В отдельных случаях для подтверждения полномочий управляющего может потребоваться полный пакет документов, включающий:

  • устав управляемого общества,
  • протокол Общего собрания акционеров управляемого акционерного общества (или Общего собрания участников – в случае Общества с ограниченной ответственностью), на котором принято решение о передаче полномочий единоличного исполнительного органа управляющему;
  • договор о передаче полномочий единоличного исполнительного органа;
  • устав управляющей организации;
  • приказ о назначении генерального директора управляющей организации;
  • доверенность от имени управляющей организации на физическое лицо, непосредственно осуществляющее функции корпоративного управляющего.

Таким образом, использование института корпоративного управляющего позволяет сосредоточить управление в рамках одного юридического лица – головной компании холдинга; позволяет уменьшить затраты на административное управление; создать внятную и управляемую структуру группы компаний с понятной и логичной иерархией.

Приложение: ДОГОВОР № 1-ГД о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества с ограниченной ответственностью «Веселая компания» управляющему

Версия для печати

Исполнительный директор – это один из руководителей организации. Должность исполнительного директора может быть аналогичной должности директора или генерального директора, а может отличаться от этих должностей из-за делегирования меньших полномочий, которые закрепляются в правоустанавливающих документах: в уставных (учредительных) или иных документах.

Исполнительный директор – это руководитель, который непосредственно подчиняется только генеральному директору или собранию учредителей.

Обязанности исполнительного директора

Основными обязанностями исполнительного директора являются:

  • управление организацией;

  • планирование, разработка и внедрение стратегических планов для компании;

  • разработка и организация выполнения бизнес-планов фирмы;

  • организация экономически обоснованной операционной деятельности организации;

  • контроль над работой компании, ее отделов и филиалов;

  • проверка поступления денежных средств на расчетный счет организации от контрагентов;

  • контроль над всеми расходами организации.

  • организация совещаний на предприятии;

  • проведение деловых встреч, переговоров с клиентами;

  • организация встречи акционеров;

  • работа с аудиторскими компаниями для проверки работы подразделений;

  • обеспечение высокого качества выполнения работ, оказания услуг или производимых товаров;

  • контроль над работой сотрудников;

  • отбор и утверждение кандидатов;

  • обучение персонала компании;

  • организации мероприятий по мотивированию сотрудников фирмы;

  • внедрение корпоративной культуры на предприятии.

Исполнительный директор отвечает за действия компании перед государственными органами – налоговой, прокуратурой, судом.

Он обязан выступать от имени организации на различных семинарах, конференциях и заседаниях, защищать ее интересы в суде (по доверенности), решать все вопросы с местными властями, работать с профсоюзными организациями.

Умения и знания исполнительного директора

Основные умения и знания исполнительного директора заключаются в следующем:

  • лидерские качества;

  • наличие аналитических способностей;

  • устойчивость к стрессам;

  • организованность;

  • знание основ менеджмента и финансов;

  • навыки по планированию и организации операционной деятельности предприятия;

  • дисциплинированность;

  • знание психологии.

Предъявляемые требования к кандидатуре на позицию исполнительного директора

Исполнительным директором может стать только лицо, которое имеет высшее образование, связанное с экономикой или же профилем работы компании. Кроме этого исполнительный директор должен иметь опыт работы в данной сфере, знать нюансы работы компаний такого типа. Также обязательно знание законодательных и нормативных актов, связанных с деятельностью организации. Это связано с тем, что исполнительный директор отвечает за работу компании, в том числе и за допущенные нарушения в налоговой сфере при ведении бизнеса и осуществлении хозяйственной деятельности предприятия.

Отметим, что одним из основных требований к исполнительному директору является информированность обо всех процессах, которые происходят в организации в отношении бюджета, акционеров, персонала, денежных средств и любых других ресурсов — всего того, что позволяет увеличивать прибыльность компании и улучшить позицию фирмы на рынках.

Основные требования к соискателю на позицию исполнительного директора заключаются в следующем:

  • руководство организацией;

  • выстраивание бизнес-процессов фирмы;

  • разработка и утверждение бюджетов компании;

  • выполнение плана продаж по предприятию;

  • координация работы всех производственных отделов организации;

  • координация ресурсов компании;

  • умение вести переговоры с деловыми партнерами, заказчиками и покупателями, поставщиками и подрядчиками;

  • подбор персонала и обучение сотрудников компании;

  • внедрение стандартов работы компании и осуществление контроля за их выполнением.

Должностная инструкция

Должностная инструкция является основным документом, который определяет права и обязанности исполнительного директора. В должностной инструкции указывается следующая информация:

  • требования к кандидату: требования к образованию и профессиональной подготовке, наличие опыта работы.

  • порядок назначения кандидата на пост исполнительного директора.

  • требования к знаниям в тех или иных областях права, экономики и бизнеса.

  • должностные права исполнительного директора.

  • должностные обязанности исполнительного директора.

  • ответственность исполнительного директора.

При поступлении на пост исполнительного директора, специалист должен ознакомиться с должностной инструкцией под роспись.

При этом сотруднику, принятому на должность исполнительного директора, целесообразно иметь под рукой экземпляр должностной инструкции, чтобы в дальнейшем сверяться с этим документом для предотвращения спорных ситуаций при принятии управленческих решений.

Ответственность

Исполнительный директор отвечает перед руководством и владельцами компании за:

  • эффективность работы предприятия деловую репутацию компании;

  • качество работы как организации в целом, так и отдельных ее отделов;

  • принятие управленческих решений, которые негативно отразились на работе компании и ее деловой репутации;

  • порчу имущества организации из-за нарушений техники безопасности.

Отвечает за нарушения исполнительный директор не только перед генеральным директором или владельцами компании, но и перед государством за допущенные нарушения налогового законодательства.

Менеджмент 5859 Евгений Севастьянов

Евгений Севастьянов

эксперт по системному бизнесу E-Mail:info@openstud.ru Соц.сети Личная информация:

Консультировал в области регулярного менеджмента более 70-ти компаний: от 10 до 9.000 человек (включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины). Ученик Александра Фридмана.

Один из соавторов книги «Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни»: http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

эксперт по системному бизнесу «Если должности и дела среди людей не разделены, возникает несчастье: люди стремятся делать лишь то, что им выгодно, и борются за заслуги» Сунь Цзы

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Чтобы разрубить гордиев узел в системе управления, чётко зафиксируйте обязанности, полномочия и ответственность!

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам и топ-менеджерам — разобраться в механизме применения полномочий и понять, как с их помощью делегировать управленческую работу на руководителей среднего звена и линейных менеджеров. Выяснить, почему факта передачи полномочий недостаточно для их применения на практике. Проанализировать полномочия, предоставленные топ-менеджерам для достижения целей компании и их автономной работы.

Топ-менеджерам — найти несоответствия между реальной властью, полномочиями и тем, что требуется на практике для качественного управления и достижения целей. Составить план: какие полномочия имеет смысл прояснить, а какие оговорить дополнительно.

Руководителям среднего звена — разобраться, почему полномочия не гарантируют их применение на практике. Понять, от чего зависит уровень управляемости в подразделении, и продумать, где можно использовать полномочия для работы с локальными задачами и функциями подразделения, чтобы подчинённые работали с большей автономностью. Оценить достаточность полномочий для достижения целей, поставленных перед подразделением.

Сотрудникам, специалистам — познакомиться с механизмом полномочий, оценить, насколько он может быть полезен в ваших локальных задачах и функциях. Предложить руководителю предоставить индивидуальные полномочия там, где это целесообразно (например, эксперту в дизайне предоставить полномочия по согласованию дизайн-макетов печатной продукции).

О древнем «проклятии» в управлении под названием «Разберитесь между собой сами»

Сунь Цзы писал: «Если должности и дела среди людей не разделены, возникает несчастье: люди стремятся делать лишь то, что им выгодно, и борются за заслуги».

Так и среди руководителей всех уровней. Если нет чётко зафиксированных обязанностей, полномочий и ответственности, система управления будет разрываться от противоречий: каждый менеджер будет руководствоваться своими интересами в выборе методов управления, а бремя оперативного руководства ляжет на первого руководителя.

Но многие собственники и «прожжённые» топ-менеджеры по-прежнему считают: «Раз ты пошёл работать руководителем, то сам должен обо всем догадаться!» Тем самым отрицают и реальность в виде известного уровня подготовки руководителей, и древнюю мудрость, которой уже 2.300 лет (это я про высказывание Сунь Цзы). А потом удивляются, вынужденно выполняя оперативное руководство за руководителей среднего звена.

Выученная беспомощность руководителей и сотрудников

Почему руководители среднего звена регулярно оказываются бессильными в роли управленцев, когда происходят простейшее ситуации неопределённости, а обстоятельства выходят за рамки типовых регламентов или не предусмотрены в плане?

Наиболее популярные ответы собственников и топ-менеджеров на этот вопрос таковы: «потому что бездарны”, «не хотят”, «расслабились”, «занимаются саботажем”, «недостаточно опытны”, «нет необходимых навыков и компетенций”, «нет нужных личных качеств”. Но мало кто называет причину: боятся принять самостоятельное решение!

Страх принимать самостоятельные решения — бич системы управления компанией!

Страх принимать самостоятельные решения возникает в ситуациях, когда есть один из вариантов или их комбинация:

  • сотрудникам не предоставили полномочия;
  • нет уверенности, что менеджеры используют свои полномочия в работе;
  • руководство мешает использовать полномочия.

Например,

  1. Если вы, как собственник или топ-менеджер, чрезмерно зажали линейных руководителей и всё всегда решаете за них.
  2. Ещё хуже, если вы на словах требуете от руководителей самостоятельности, но полномочий не даёте, или даёте их формально, так что как только они принимают решение, бьёте по рукам и отыгрываете всё по-своему (как правило, без объяснений причин).
  3. Менеджер среднего звена не до конца понимает свою роль как руководителя, который не только имеет право принимать решения в рамках полномочий и несёт за них ответственность, но и обязан их принимать, когда того требуют интересы дела (кто таких ситуаций не видит — хреновый менеджер). А ещё он обязан запрашивать дополнительные полномочия в ситуациях, когда их не хватает. В этом случае вы, как руководитель, должны эту роль однозначно прояснить, обучить, и исключить условия из пунктов 1) и 2).

Отсутствие самостоятельных решений — это реальный бич российского менеджмента. Причина либо в отсутствии полномочий, либо в ошибочной реакции вышестоящего руководителя на их применение на практике.

Да, конечно же, каждый руководитель знает слова «полномочия” и «ответственность”, но моя практика работы в консалтинговых проектах по построению системного бизнеса показывает, что мало кто представляет, «как и с чем их готовить”: как полномочия связаны с ответственностью и реальной властью руководителя, и как в конце концов наделять полномочиями, чтобы задачи выполнялись лучше и качественнее, а не заканчивались провалом и убытками. Поэтому и решил обобщить ключевые моменты, которые рассказываются на индивидуальных консультациях, в формат статьи.

Каждый специалист в рамках некоторых процессов и задач находится в роли руководителя

В тексте я буду употреблять названия ролей «руководитель” и «подчинённый” в большей степени подразумевая в роли руководителей собственника и топ-менеджера, а в роли подчинённых — руководителей среднего звена. Но вся информация о полномочиях будет справедлива и для ситуаций, когда речь идёт о взаимодействии руководителя среднего звена и специалиста.

Давайте вспомним, что каждый специалист в некоторых задачах тоже бывает в роли руководителя: когда он принимает решения, либо взаимодействует с коллегами. Например, таким сотрудником будет бухгалтер, который в рамках процесса оформление документов просит директора поставить подпись на акте выполненных работ для заказчика.

Результат работы руководителя = полномочия (права) + обязанности + умения/компетенции + реальная власть + желание + ответственность

Мы часто думаем о подчинённом нам руководителе, работа которого приводит к негативному результату: «Он безответственный!” Но забываем, что результат работы руководителя определяется далеко не только ответственностью, но и другими составляющими.

Базовые определения составляющих результата работы руководителя

Я конечно же не претендую на фундаментальность определений, ибо встречал десятки вариантов. Поэтому считайте их моим личным взглядом на проблематику и опытом.

Полномочия (права) — право принимать решения и действовать автономно от вышестоящего руководителя, согласно установленным ограничениям, при выполнении оговоренного списка задач/функций/проектов/процессов (обязанностей).

Обязанности — требование выполнять зафиксированные функции и устные распоряжения, действуя в рамках предоставленных полномочий (прав). Подразумевается наличие ответственности за недобросовестное выполнение обязанностей.

Умения (знания, опыт, навыки, личные качества, компетенции) — понимание, каким способом оптимально сделать работу (функции, задачи) качественно и правильно, и опыт выполнения на практике.

Желание — намерение сотрудника сделать работу качественно, эффективно и в соответствии с требованиями. Возникает как благодаря возможности получения каких-либо выгод (или за счёт внутренних мотивов), так и угрозе применения наказания (ответственность) за недобросовестное выполнение обязанностей.

Про реальную и номинальную власть поговорим ниже и подробно.

Ответственность руководителей и подчинённых: внутренняя и внешняя

Ответственность (внешняя) — перечень негативных последствий (созданных внешними факторами, например: более холодные отношения с руководителем, депремирование и т.д.) в случае некачественного выполнения обязанностей. У каждого человека есть ещё и внутренняя ответственность, опирающаяся на его личные качества, систему ценностей.

У некоторых людей внутренняя ответственность настолько высока, что внешняя им и не требуется. Все таких мечтают найти, но я бы на это ставку не делал. Скорее всего, в реальности необходимый результат при делегировании полномочий будет получен путём комбинации внутренней ответственности и внешней. Какая из них будет преобладать у ваших подчинённых — и есть в некоторой степени показатель вашего управленческого мастерства.

Когда со внутренней ответственностью есть проблемы, возникает непреодолимое желание переложить ответственность на других, игнорируя пользу дела

На мой взгляд, профессиональному руководителю необходимо учиться «выращивать” и использовать в первую очередь именно внутреннюю ответственность подчинённых. В этом случае отношения будут в большей степени строиться по модели «взрослый — взрослый”. Взрослые договариваются и выполняют, в отличие от «детей”, которые, как известно, не отвечают за свои поступки, и вынуждают аппелировать руководителя к ответственности внешней.

Например, руководитель, который отчитывает сотрудника, как ребёнка, словами «Ты всегда невнимательный!”, «Как ты не понимаешь, что нужно делать работу качественно?”, помимо своей воли переводит отношения с подчинённым на уровень «родитель — ребёнок”. Сформируется ли в этом случае у сотрудника внутренняя ответственность?

Что означает делегировать полномочия?

Делегировать полномочия — это…

  1. Зафиксировать (желательно письменно) обязанность руководителя использовать определённые полномочия в интересах дела, при решении поставленных задач и для достижения целей, с зафиксированной и неотвратимой ответственностью за результат.
  2. Убедиться, что руководитель может, понимает и готов использовать полномочия на практике («разжевать” настолько, насколько необходимо конкретному человеку).
  3. Удостовериться, что полномочия используются в реальности, в повседневной работе, а не остались задекларированными на бумаге.

Например, генеральный директор делегирует директору по логистике полномочия принимать окончательные решения по выбору транспортных компаний и сервисных центров по обслуживанию собственного автопарка. Необходимо убедиться, что директор по логистике знаком с технологиями многокритериального выбора и использует его на практике: есть чётко сформулированные критерии, алгоритм поиска и проверки контрагентов и т.д.

Важная ремарка. Если полномочия и задачи делегировать руководителю можно и нужно, то ответственность делегировать невозможно. Можно лишь наделить исполнителя задачи отдельной ответственностью. Да, за некачественную работу с исполнителя будет спрос, но и с его руководителя будет спрос по-прежнему! Принцип «Руководитель отвечает на 100% за работу всех своих подчинённых” никто не отменял!

Связь между полномочиями и ответственностью, или Можно ли требовать больше, чем было отдано?

Ответственность не может выходить за рамки полномочий. Например, руководитель предоставил менеджеру по работе с клиентами полномочия выполнять только то, что зафиксировано в правилах, а «шаг влево, шаг вправо — расстрел”. В случае, когда ситуация требует отклонения от правил, но менеджер НЕ отреагировал — он НЕ несёт никакой ответственности.

Ещё один пример. В ситуации, когда клиент компании, продающей строительные смеси, обратился за рекомендацией по заливке фундамента, а менеджер ответил: «Не могу проконсультировать Вас по этому вопросу” (когда есть правило «Отвечать только по скрипту”), — какой-либо ответственности менеджера не возникает. Но она возникает при явном НЕвыполнении правил или НЕиспользовании предоставленных полномочий.

Если же в правилах есть зафиксированные полномочия, ситуация будет другой. Например, «Если есть возможность малыми силами (не более 15 минут времени) помочь решить дополнительную задачу клиента — мы это делаем!” В этом случае у менеджера возникнет ответственность за отказ в помощи.

Вилка виновности для сотрудника возникает там, где есть жёсткие правила, но нет полномочий

Вот здесь многие руководители и допускают ошибку: фиксируют жёсткие правила, а полномочий действовать за их рамками не дают. Получается вилка виновности для сотрудника: «Как бы ты не поступил — всё-равно будешь виноват!” Если вышел за рамки полномочий — нарушил регламент/стандарт. Если НЕ вышел — проявил саботаж, нелояльность, бездумность. Долго ли при таком подходе к управлению проработает сотрудник в вашей компании/подразделении?

Именно по этой причине во многих компаниях действует на первый взгляд вредное право обычая — не соблюдать правила вообще, а делать, как получится. На практике оно позволяет избегать вилки виновности, и тем самым сохраняет сотрудников в компании. Подумайте, часто ли вы применяете к своим подчинённым вилку виновности?

Власть руководителя — индикатор и топливо для результативного применения полученных полномочий на практике

Немало управленцев сталкивались с ситуацией, когда у них был полный карт-бланш на управление подразделением (звучит в устах собственника как «Делай что хочешь, но покажи мне результат”), но на практике все нововведения и управленческие решения упирались в непробиваемую стену из саботажа со стороны подчинённых. Особенно остра проблема для руководителей, недавно возглавивших новое подразделение. Оказывается, что факт зафиксированных полномочий не предоставляет руководителям автоматически возможности для их применения на практике. Давайте разберёмся, в чём причина.

Номинальная и реальная власть VS Полномочия, или Почему наличие ответственности не гарантирует управляемости

Полномочия это только право руководителя, то есть номинальная власть. Способность их использовать на практике — реальная власть.

Власть — возможность влиять на поведение, мысли и действия людей. Применительно к управлению — возможность добиться на практике соблюдения разработанных правил, требований и стандартов от подчинённых, даже если они будут уклоняться от их соблюдения.

Номинальная власть — множество формально предоставленных полномочий (прав), то есть формальные права руководителя использовать власть, из которых вовсе не следует, что он её использует на практике.

Реальная власть — готовность и возможность на практике (то есть в реальности) влиять на поведение и мысли людей, а также использовать предоставленные полномочия. У руководителя реальная власть зависит во многом от управленческого (как он воспринимается в роли руководителя), профессионального (как он ориентируется в специфике подразделения) и личного авторитета (как он воспринимается, как человек).

Как возникает дисбаланс между полномочиями и реальной властью, и к чему это приводит

Дисбаланс между полномочиями и реальной властью руководителя возникает в 2-х случаях:

Дисбаланс между полномочиями и властью приводит к уменьшению управляемости подразделения в рамках корпоративной системы управления

Вариант №1. Если у руководителя есть полномочия, но нет авторитета (который невозможно временно заменить авторитетом системы управления компании), сотрудники порой открыто занимаются саботажем, подрывной деятельностью, профанацией своих должностных обязанностей.

Поэтому первичная задача любого нового руководителя — постепенная наработка авторитета, ведь чужим (вышестоящего руководителя, системы управления) долго пользоваться не получится. В этом случае предоставление полномочий не сможет решить задачи их делегирования.

Вариант №2. Если же руководитель использует свой авторитет для управления сотрудниками без наличия необходимых полномочий с нацеленностью на пользу дела, то это, казалось бы, можно расценить как инициативу. Но здесь как раз речь идёт о самодеятельности. Что уж говорить о случае, когда управление нацелено не на пользу дела, а на личные интересы самого руководителя, группы лиц и т.д. Именно поэтому злоупотребление и превышение должностных полномочий можно найти в отдельных статьях Уголовного кодекса.

Самозахват полномочий создаёт негативный прецедент

Самозахват полномочий одним из руководителей (или сотрудников) без их последующей легитимизации (фиксацией и формализацией, например, в приказе) или пресечение возможности использования захваченных полномочий на практике создаёт для других сотрудников негативный прецедент. Плюс вместо власти руководителя, как элемента системы управления, возникает власть конкретного человека — авторитета (не факт, что он захочет её отдавать без боя в будущем).

Пример самозахвата власти и полномочий. Во время поиска нового руководителя отдела продаж, «заслуженный сотрудник” с высоким авторитетом в подразделении устанавливает плавающий график прихода на работу с 10 до 11. Таких полномочий «заслуженный сотрудник” не получал.

Уровень управляемости в компании (подразделении): от чего зависит и как влиять

Соотношение реальной и номинальной власти (зафиксированных полномочий) отражает уровень управляемости в коллективе. Уровень управляемости зависит как от конкретного руководителя (включая его личные и профессиональные качества и навыки), так и от системы управления компанией в целом; от качеств сотрудников; от внешних изменений (рынок труда, права обычая, общество и т.д.); от действий других руководителей (в т.ч. вышестоящих).

Уровень управляемости у каждого руководителя индивидуальный. Например, в отделе продаж своего руководителя слушаются и уважают, а в отделе маркетинга сотрудники занимаются саботажем и бездельничают, тем самым «плюют” на потуги своего начальника.

У системы управления компанией в целом есть общий уровень управляемости, значение которого сильно зависит от экстремально низких значений управляемости в каком-либо из подразделений. Представьте: если у машины не работает управление одним из колёс, то какая управляемость будет у машины в целом?

Наличие полномочий НЕ гарантирует реальной власти

Уровень управляемости у руководителя может изменяться со временем: если он стремится к нулю — руководитель будет лишним на этом празднике жизни; если же он больше единицы — возможности реального влияния руководителя превышают уровень данных ему официальных полномочий (такая ситуация указывает на лидерство).

Итак, наличие полномочий НЕ гарантирует реальной власти. Зато гарантируется отсутствие реальной власти, если у руководителя нет возможности и/или готовности использовать принуждение к тем, кто не готов добровольно соблюдать правила и выполнять свои обязанности (безусловно, в рамках профессиональной деятельности).

Далеко не всегда сотрудники оспаривают полномочия и власть руководителя, напрямую об этом заявляя. Нередко они уверяют, что «будут стараться”, но по факту не выполняют поставленные задачи. В этом случае говорят о низкой исполнительской дисциплине — прямом свидетельстве отсутствия реальной власти и попустительства в подразделении.

Взаимосвязь между властью руководителя и властью системы управления компанией, и какую часть в них составляет авторитет руководителя

Есть власть конкретного руководителя, а есть власть системы управления. Власть системы управления — это сумма власти руководителей, причём оказывающих взаимное влияние друг на друга + сила прав обычая и сложившейся культуры.

Например: может быть культура соблюдения договорённостей, а может существовать право обычая тратить много рабочего времени на свои личные дела — власть системы управления во втором случае будет явно меньше за счёт самозахвата её части сотрудниками.

Власть системы управления складывается из силы власти руководителей и власти корпоративных правил (какие есть права обычая по их соблюдению)

Сильная личная власть нескольких руководителей не гарантирует сильной власти системы управления. Чем больше руководители применяют свою власть для пользы дела и достижения корпоративных целей, тем большей будет власть системы управления. Значительно усиливают её сотрудничество и взаимовыручка. Негативно влияют на власть системы управления грызня и борьба между руководителями подразделений.

В компании с сильной властью системы управления даже слабый руководитель будет добиваться приемлемых результатов. Именно поэтому нередко руководитель, работающий в крупной компании, где всё регламентировано, перейдя работать в небольшую компанию со слабой властью системы управления имеет гораздо меньшую реальную личную власть и, как следствие, меньшие управленческие достижения. Так что не покупайтесь на именитые места работы и должности в резюме!

Применение власти. Так как смысл любой деятельности лежит за её пределами, то применение власти руководителем прямо или косвенно должно быть нацелено на результат — пользу дела (симбиоз целей компании и интересов сотрудников).

Чем выше авторитет руководителя, тем больше будет его реальная власть

Авторитет руководителя — это возможность влиять на поступки и действия подчинённых, а также добиваться выполнения их обязанностей без применения власти в виде официального принуждения (обращение к внешнему ресурсу). Например, когда руководитель выдаёт рекомендацию, сотрудники её анализируют, задают вопросы, вносят уточнения в условия задачи и принимают как руководство к действию. Руководителю нет необходимости отдавать распоряжение применять официальное принуждение.

Отсюда простой вывод: чем выше авторитет руководителя, тем больше будет его реальная власть. Если авторитета недостаточно, его необходимо постепенно нарабатывать — помогать подчинённым в решении сложных ситуаций; вникать в суть, не упуская её за формой; выполнять действия выгодные и сотрудникам, и компании. Как это делать — тема отдельной статьи. Тем не менее, в деле роста авторитета руководителя поможет понимание требуемых личных качеств. Подробнее читайте в статье «Качества руководителя для успешного управления подчинёнными и развития собственных управленческих компетенций и навыков: чек-лист для оценки и самопроверки”.

Объём власти в компании / подразделении и как она формируется

Возникает вопрос: в чём измерять власть? Я предлагаю рассмотреть виртуальный «объём власти” (совокупность возможностей влияния и принуждения). Объём власти в компании будет неизменным и состоять из объёмов трёх категорий власти: руководителей, правил (системы управления) и сотрудников. Пропорция же распределения власти между этими категориями будет непостоянной. Отсюда следует простое правило: если у кого-то объём власти увеличивается, значит, у другой категории уменьшается.

Давайте кратко посмотрим на каждую из составляющих объёма власти:

  1. Власть руководителей: собственники, топ-менеджеры, руководители среднего звена. При совместной работе руководителей объёмы их власти будут не только складываться, но и охватывать дополнительный объём за счёт синергии. А вот в случае длительной подковёрной борьбы и несогласованности действий, объём их суммарной власти скорее будет уменьшаться.
  2. Власть сотрудников. Какие решения и действия могут принимать и совершать де-факто сотрудники? Например, могут ли они заниматься своими делами в рабочее время? Может ли менеджер по продажам предоставлять клиенту скидку без согласования с руководителем отдела? Может ли сотрудник заменять руководителя в его отсутствие? А если может, то это самозахват или официально предоставленные полномочия?
  3. Власть системы управления компанией (власть правил и стандартов). Насколько всеми — от руководителей до сотрудников — соблюдаются правила и стандарты компании? Например, есть правило не опаздывать на совещание, которое безоговорочно соблюдают все от генерального директора до уборщицы. Руководители — это люди, которые разрабатывают правила (и об этом знают сотрудники), поэтому грамотные и своевременные правила увеличивают власть руководителей и, наоборот, бестолковые и непонятные — уменьшают.
  4. Нераспределённая власть. Когда нет ясности, кому принадлежит данный объём власти. Например, может ли сотрудник отлучаться с работы в рабочее время? Этот вопрос никак не регламентирован. Вопрос распределения зачастую возникает при возникновении какой-либо ситуации (прецедента). Если претендентов на нераспределённый объём власти более одного, возникает борьба за него или конструктивные переговоры по его распределению. Нередко объём власти только кажется со стороны нераспределённым, а по факту уже кем-то закреплён за собой. Например, руководитель думает, что он сейчас установит правило про запрет отлучек в рабочее время, а оказывается, что сотрудники уже присвоили этот объём власти себе.

Карта распределения власти и полномочий

Поскольку власть делится между различными категориями и людьми, рано или поздно это приводит к некоторому временному или постоянному состоянию равновесия — конкретной пропорции распределения власти между перечисленными категориями. Как только речь заходит о состоянии равновесия — возникают некие границы, разделяющие как власть между конкретными индивидами, так и между категориями.

У каждой компании есть своя карта с нанесёнными границами. Это зафиксированные полномочия для структурных подразделений, а внутри них — для руководителей и сотрудников. Увы, у многих этой карты нет, поэтому границы формируются хаотично, что лишь подстёгивает весь коллектив к активной борьбе за свой и за чужой кусок власти.

К сожалению, наличие карты полномочий не гарантирует такое же распределение власти в реальности. При отсутствии возможности, желания и способностей к применению руководителем на практике полученных полномочий, на карте (или в воображении собственника) будут одни границы, а в реальности совсем другие.

Если на борьбу за власть тратятся излишние ресурсы — это пожиратель возможных улучшений и множитель проблем

Конечно же, границы власти и её объёмы в реальности всегда отличаются от того, что зафиксировано на карте. Но чем ближе карта к реальности, тем в большем смысле можно сказать о существовании системного подхода к управлению в компании.

В каждом подразделении есть общий участок, а есть отдельные участки каждого сотрудника. Участки соответствуют зафиксированным полномочиям. Если никакой фиксации нет, то линии разграничения определяются на глаз и нередко путём борьбы. «А что плохого в борьбе?” — спросите вы. Ничего плохого, если борьба — катализатор улучшений на пользу дела. Но если на борьбу тратятся излишние ресурсы, она становится пожирателем возможных улучшений и множителем проблем.

Реальная власть может выходить далеко за участок сотрудника, равно как и власть подразделения за очерченные границы. Например, нередко бухгалтерия из обслуживающего потребности других отделов подразделения превращается в контролёра, генератора бесконечных задач и запросов, которые приводят к просадке эффективности работы других отделов.

Какие выгоды извлекаются из власти, и почему за неё идёт борьба

Мы так много говорим о власти, о борьбе за неё, но какие же она даёт выгоды? Когда у вас есть власть, к вашим идеям больше прислушиваются, выделяют больше ресурсов на их реализацию. У вас больше возможностей карьерного роста, да и чувство собственной значимости находится далеко не на последнем месте! Поэтому многие люди стремятся выйти за виртуальные границы, особенно когда на соседней территории есть пустота.

При самозахвате власти сначала кажется, что сотрудники молодцы — работают самостоятельно. Но потом оказывается, что учитываются в первую очередь личные интересы, а не польза для дела

Выходя за свои границы, сотрудники «откусывают кусок” власти руководителя и забирают себе полномочия де-факто. Например, сотрудники сами решают во сколько им приходить на работу, какие задачи делать, сколько времени тратить на кофе-брейки. В результате запросто может оказаться, что все весело проводят время, а работе уделяется минимум внимания!

Но там, где границ не начертано вовсе, к порядку призвать будет невозможно. Будет либо грызня за власть и начертание своих границ, либо тотальная сдача позиций власти руководителя и перекос в сторону власти сотрудников.

Будет ли продолжение про использование полномочий на практике?

Продолжение следует. В нём я расскажу об использовании полномочий на практике (про типовые проблемы и ошибки), и, конечно же, приведу пошаговый алгоритм делегирования полномочий.

Рекомендуемые услуги «Открытой Студии»

  • Тренинг UPGRADE руководителей: внедрение системного управления
  • Внедрение системы регламентов и базы знаний
  • Внедрение системного управления (регулярный менеджмент)

Что говорит закон об управляющей компании как исполнительном органе общества

Возможность избрать в качестве единоличного исполнительного органа (ЕИО) управляющую компанию предусмотрена как в обществах с ограниченной ответственностью (ООО), так и в акционерных обществах (АО).

В п. 1 ст. 42 закона «Об ООО» от 08.02.1998 № 14-ФЗ определена возможность передачи полномочий ЕИО управляющему. Понятие управляющего раскрывается в подп. 2 п. 2.1 ст. 32 закона. Им может быть коммерческая организация или индивидуальный предприниматель.

Для акционерных обществ определения несколько иные. Пункт 1 ст. 69 закона «Об АО» от 26.12.1995 № 208-ФЗ разделяет понятия управляющей организации (коммерческое предприятие) и управляющего (индивидуальный предприниматель). При этом принять решение о назначении управляющей организации или управляющего может только общее собрание акционеров по предложению совета директоров или наблюдательного совета.

Почитайте об индивидуальном предпринимателе, исполняющем функции руководителя ООО, в публикации «Может ли ИП быть генеральным директором ООО?».

ВАЖНО! Гражданский кодекс РФ предусматривает возможность передачи полномочий ЕИО нескольким физическим или юридическим лицам (п. 3 ст. 65.3 ГК РФ). Но такая норма должна быть прописана в Уставе организации. Это дает возможность передавать каждой управляющей компании лишь часть полномочий гендиректора. Кроме того законодательством не запрещено передать лишь часть полномочий управляющей компании или ИП, но в данном случае потребуется либо оставить директора для осуществления не переданных управляющей компании полномочий, либо распределить их между другими органами ООО.

Как оформить договор с управляющей компанией в качестве ЕИО

Договор с управляющим или управляющей организацией подписывает лицо, председательствовавшее на собрании, на котором было принято решение об избрании ЕИО. Если при заключении договора с гендиректором-физлицом необходимо руководствоваться как гражданским, так и трудовым кодексом, то заключение договора на управление предприятием с юрлицом избавляет собственников от трудовых правоотношений с руководителем.

Руководителем компании может быть и индивидуальный предприниматель. Нюансы оформления отношений с третьим лицом — управленцем, не входящим в трудовой коллектив предприятия, подробно рассмотрены в КонсультантПлюс. Изучите материал, получив пробный доступ к системе К+ бесплатно.

Четких требований к содержанию договора на передачу полномочий ЕИО управляющей компании нет. Суды определяют договор на управление организацией отдельным видом договора, не имеющим отношение к доверительному управлению имуществом. Такую позицию высказал, например, ФАС Поволжского округа в своем постановлении от 21.05.2009 № А55-13261/2008.

ВАЖНО! В договоре с управляющей компанией может быть предусмотрено и ведение бухучета предприятия, юридическое обслуживание и иные услуги. Такой вывод содержится, например, в постановлении Четвертого арбитражного апелляционного суда от 09.04.2012 № А78-7551/2011.

Как зарегистрировать изменения в ЕГРЮЛ в случае, когда единоличный исполнительный орган — управляющая компания

В течение 3 рабочих дней после вступления в силу договора с управляющей компанией необходимо подать заявление для внесения записи в ЕГРЮЛ по форме 14001. Если этого не сделать вовремя, то регистрирующий орган вправе наложить административный штраф в размере 5000 рублей или выписать предупреждение (п. 3 ст. 14.25 КоАП). Если этого не сделать совсем, то штраф предполагается в размере от 5000 до 10 000 рублей (п. 4 ст. 14.25 КоАП).

Почитайте о том, как внести сведения о документе, удостоверяющем личность руководителя, в ЕГРЮЛ, в публикации «Смена паспортных данных учредителя и директора ООО».

При передаче полномочий гендиректора управляющей компании возникает спорный вопрос с адресом организации. Закон не обязывает менять адрес предприятия на адрес управляющей компании. Несовпадение адреса организации и адреса управляющей компании не может служить причиной для отказа в госрегистрации изменений в ЕГРЮЛ. Такие разъяснения даны в письме Минфина РФ от 12.12.2016 № 03-12-13/74221. Есть и арбитражная практика, подтверждающая такую позицию (постановление Арбитражного суда Поволжского округа от 21.10.2016 № Ф06-13202/2016 по делу № А65-3626/2016).

Кто фактически осуществляет функции руководителя при передаче полномочий управляющей компании

После внесения записи в ЕГРЮЛ без доверенности представлять интересы предприятия может только генеральный директор управляющей компании. Но он вправе оформить доверенность на представление своих интересов на иное лицо. Изменение доверенного лица или ЕИО управляющей компании не обязывает организацию вносить запись в ЕГРЮЛ. Такую позицию подтверждает письмо ФНС России от 31.01.2014 № СА-4-14/1645@ (приложение 1, графа 14.2.05.36).

Закон не обязывает нотариально удостоверять доверенность, выдаваемую руководителем управляющей компании. Подтверждает это и арбитражная практика (постановление Десятого арбитражного апелляционного суда от 06.04.2015 № 10АП-19144/2014).

Формулировки в документах организации будут достаточно длинными и могут звучать следующим образом: ООО «История» в лице действующего на основании договора на передачу полномочий ЕИО № 1 от 08.06.2017 и Устава управляющего — ООО «Управляющая компания» в лице директора Барсукова И. С., действующего на основании Устава (или в лице Ступчикова А. П., действующего по доверенности № 5 от 15.06.2017).

В банковской карточке в качестве лиц, обладающих правом подписи платежных документов, указывается управляющая организация в лице ее руководителя или ее представителя, которого наделяют соответствующими полномочиями на основании распорядительного акта или доверенности. Об этом говорится в п. 7.5 инструкции Банка России «Об открытии и закрытии банковских счетов, счетов по вкладам (депозитам), депозитных счетов» от 30.05.2014 № 153-И.

Как отразить расходы на управление организацией в бухгалтерском и налоговом учете

Налоговые органы не всегда признают расходы по договору с управляющей компанией. Причиной тому является отсутствие подобных затрат в закрытом перечне расходов, предусмотренных НК для уменьшения налогооблагаемой базы по единому налогу при УСН.

А в случае с налогом на прибыль причиной часто является неправильная трактовка налоговиками положений договора на управление. Как, например, в уже упомянутом постановлении ФАС Поволжского округа № А55-13261/2008. Налоговые органы рассматривают управляющую компанию не как ЕИО, а как исполнителя, оказывающего услуги по управлению предприятием, что в понимании налоговиков должно исключать одновременное наличие в штате предприятия любых специалистов, занимающих управляющие должности.

Для того чтобы снизить вероятность появления претензий со стороны ФНС, следует очень четко прописать предмет договора на управление.

А в случае с упрощенкой даже хорошо составленный договор не поможет уменьшить налогооблагаемую базу. Письмо Минфина РФ от 13.02.2013 № 03-11-06/2/3694 дает однозначное разъяснение о том, что это невозможно даже несмотря на то, что в расходы принимаются бухгалтерские, аудиторские и юридические услуги. Затраты по договору на осуществление полномочий ЕИО к таким услугам не относятся. Нельзя их включить и в материальные издержки.

В бухучете расходы по договору с управляющей компанией относятся на тот же счет, на который начислялась бы зарплата руководителя. В зависимости от вида деятельности проводка может выглядеть так:

Дт 20, 26, 44 Кт 60

Итоги

Законом описаны далеко не все тонкости, возникающие при назначении управляющей компании вместо генерального директора. Поэтому некоторые вопросы, вероятно, придется решать в судебном порядке. Но если максимально подробно описать взаимодействие с управляющей компанией в договоре, то многих проблем удастся избежать.

Более полную информацию по теме вы можете найти в КонсультантПлюс.
Полный и бесплатный доступ к системе на 2 дня.