Как удержать персонал?

В любой компании есть несколько особо ценных сотрудников – тех, на кого можно положиться, кто кровью и потом будет стараться выполнить порученную руководителем работу.

Но бывает, что такие работники неожиданно кладут на стол главы компании заявление об уходе. Причем реакция начальства может быть разной – в одной организации сотрудник будет уволен по собственному желанию без душещипательных бесед, а вслед еще и услышит: «Незаменимых людей нет». В другой же компании приложат максимум усилий, чтобы удержать сотрудника.

С одной стороны, на место увольняющегося может прийти другой специалист, еще больший профессионал в своей области. С другой – разбрасываться ценными кадрами достаточно неразумно. Ценный работник обычно тот, кто проработал в команде компании уже достаточно долго, его не нужно обучать, скорее всего, он находится в нормальных отношениях с большинством коллег. А главное – на такого подчиненного всегда можно положиться, ведь именно на него можно рассчитывать во время кризиса, поручить дело, на выполнение которого отведены малые сроки, доверить самое сложное задание. Вот почему удержать сотрудника на работе – идефикс некоторых глав организаций.

Содержание

Что делать, когда значимый сотрудник желает покинуть компанию

Прежде всего, чтобы удержать сотрудников компании, руководителю необходимо узнать причину увольнения. Иногда решение уйти в работы – это банальное следствие низкой оплаты труда или отсутствие взаимопонимания среди коллег. Но бывают и такие причины увольнения, о которых догадаться трудно. Тогда без открытого диалога не обойтись.

К сожалению, далеко не в каждой фирме между подчиненным и начальником существуют доверительные отношения, позволяющие поговорить начистоту. В таком случае на помощь можно вызвать кого-либо из сотрудников, с кем у желающего уволиться есть доверительный контакт, пусть рядовой подчиненный расскажет, как удержать работника, который вам так важен. Главное – выяснить реальную причину, по которой заявление об увольнении ждет подписи руководителя (недостаточно высокая зарплата, отсутствие перспектив карьерного роста, притеснения со стороны коллег, проблемы личного характера и др.). Бессмысленно обещать золотые горы, не разобравшись в проблеме.

Даже значительно повысив зарплату сотруднику, вы задержите его в компании совсем ненадолго, если его желание связано, допустим, с некомфортным климатом в коллективе.

Приложив максимум усилий, чтобы удержать сотрудника на работе, не всегда можно рассчитывать на изменение решения человека. Однако анализ причин, по которым компания потеряла ценного специалиста, позволит руководству в будущем избежать новой утечки толковых работников. Всегда лучше увольнение предупредить, чем стараться уговорить остаться на должности человека, все для себя решившего и подыскавшего новое место. Итак, как удержать сотрудника от ухода?

8 способов удержать ценного сотрудника

Если перед вами стоит выбор – отпустить подчиненного без выяснения причин или же побороться, чтобы не потерять высококлассного профессионала, хорошо подумайте и не спешите подписывать его заявление. Во-первых, вслед за ним могут пожелать покинуть компанию еще несколько сотрудников. Во-вторых, уверены ли вы наверняка, что человек, пришедший на место уволившегося уживется в коллективе и справится с работой?

Прежде, чем отпустить подчиненного, постарайтесь выяснить его аргументы в пользу перехода в новую компанию. Если сможете что-либо исправить и убедить работника не покидать старый добрый коллектив – поборитесь. Если же уход – вопрос решенный, то примите меры, чтобы удержать других ценных сотрудников компании от увольнения в будущем.

Повысьте заработную плату.

Возможно, уход обусловлен банальной нехваткой денег. Глаза грамотного работника быстро перестанут гореть, если его голова будет забита вопросами о том, у кого бы занять до получки. Если оплата труда в вашей компании низкая, то следует хоть немного поднять финансовую планку (особенно для тех, кто выполняет работу качественно);

Как сделать? Лишних денег у вас в компании нет, но и терять ценного сотрудника не хочется. Нет смысла бездумно (лишь бы он не уходил) повышать зарплату в 2 раза. Оговорите с ним иную систему мотивации, повышенный процент от сделок, дополнительные (или более масштабные) проекты. Другими словами, найдите способ дать ему заработать. В конце концов, если вы считаете зарплату достойной и достаточно конкурентной, предложите высказаться работнику и привести доводы. Возможно, они будут логичными.

Добавьте к основной зарплате сотрудника бонусы и премии.

Вы не обижаете подчиненных, денег они получают достаточно, но все равно случаются увольнения. Возможно, самые достойные сотрудники могли бы получать от руководства особые вознаграждения – денежные премии, путевки, подарки. Разумеется, если работа премирующихся действительно выполняется ими на самом высоком уровне.

Как сделать? Укрепляйте корпоративную культуру, постройте ее с нуля, если потребуется. Наймите специалиста по внутреннему маркетингу и пиару для выяснения потребностей работников. Материальная стимуляция выгодна тем, что она нерегулярно. Но реальная возможность получить от работы больше ежемесячной материальной выгоды неплохо стимулирует работников.

Прислушивайтесь к идеям сотрудников.

Возможно, кто-то из коллектива не один раз предлагал вам пути решения проблем компании, но не был услышан. Постарайтесь дорожить мнением каждого подчиненного. Согласитесь, обидно понимать, что твое мнение ничего не стоит для руководства.

Как сделать? Если вы, как руководитель, знаете больше и лучше, и будете регулярно показывать это сотрудникам, вы загоните свою компанию в угол. Ваша задача – руководить, но не быть ответственным за каждый шаг вашей команды. Принять, что какая-то идея будет провальной – значит дать возможность сотрудникам найти и ту идею, которая «выстрелит”. Пока человеку дают способы вносить свой вклад в развитие и получать результат, он не захочет покидать компанию.

Карьерный рост для самых лучших работников.

Решая, как удержать сотрудника, большинство лидеров компаний склоняются к посулам увеличения зарплаты. Однако ваш подчиненный может не испытывать нехватки денег, но чувствовать настоящую неприязнь к приевшейся работе. Если есть возможность повысить ценного специалиста в должности, не упускайте ее.

Как сделать? Работа привлекательна до тех пор, пока она позволяет развиваться. Сотрудник может сидеть годами на одном месте, делать все «на автомате” и получать немалые деньги просто за то, что он есть. Но своей значимости для компании не видит. Значит, пришла пора повышения, новых, более серьезных, задач, переход в руководящий состав, возможно даже, другого отдела. Если нет свободных вакансий? Попробуйте перераспределить обязанности в отделе, назначив его старшим и сменив хотя бы частично перечень его ежедневных задач.

Увеличьте значимость подчиненного.

Бывает, что вы и рады предоставить сотруднику лучшую должность, но это невозможно по ряду причин. Тогда попробуйте, к примеру, повысить его самооценку – поручите обучение новых сотрудников, дайте в разработку сложный проект (естественно, за дополнительную оплату), хотя бы почаще спрашивайте мнение по-настоящему стоящего работника. Дайте ему понять, что доверяете и цените.

Когда делать? Делать это нужно не в момент получения заявления на уход из компании – цените своих сотрудников, пока они еще не задумались об увольнении.

Проанализируйте климат в коллективе.

Задумайтесь о своем собственном отношении к работникам, выясните, каковы настроения в команде. Будьте проще и ближе к людям, выясняйте, есть ли среди подчиненных конфликты. Старайтесь не просто нагружать людей работой, но и стремиться к доброй атмосфере внутри организации.

Как сделать? Выходите «в свет”, устраивайте себе дни работы в качестве рядового менеджера, корпоративные мероприятия, некоторые проекты ведите лично с менеджерами не только как руководитель, но и как часть команды. Если в компании есть отдел внутреннего пиара, обратите особое внимание на его работу и результаты.

Поддержите сотрудников во время личных проблем.

Прежде всего, любой работник – человек со своими трагедиями. Ваши подчиненные могут страдать от потери близких, переживать развод, ссору с родными. Если видите (а тем более знаете), что работник чем-то удручен, «выключите» шефа, узнайте, в чем причина расстройства. Возможно, небольшое ваше внимание и поддержка (нематериальная) немного «разгрузят” его эмоциональное состояние. В качестве отдушины сотруднику с личной драмой можно предложить, к примеру, небольшой внеочередной отпуск и, конечно, душевный неофициальный разговор.

Как сделать? Если степень доверия между вами и подчиненным недостаточно высока, поручите любому добросовестному и неболтливому коллеге эту задачу – пусть он постарается приободрить поникшего человека. От вас – дать возможность сотруднику уйти с работы, поскольку на ней он в подобном апатичном состоянии пользы принесет все равно мало.

Избегайте панибратства.

Иногда люди инсценируют желание уволиться, преследуя корыстные цели. К примеру, зная о своей ценности в профессии, шантажируют начальство уходом, чтобы добиться желаемого (повышения зарплаты, получения премии, перехода на новую должность и др.). Подумайте, адекватны ли претензии сотрудника, действительно ли человек желает покинуть организацию или только пугает вас.

Как сделать? Будьте начеку – если вы и так делаете все возможное как руководитель, то не реагируйте на уловки хитрого подчиненного. Вы не обязаны удовлетворять все желания шантажиста, особенно если его профессиональные навыки оставляют желать лучшего. Если сотрудник действительно ценен – пригласите на откровенный разговор и, если ваши доводы все равно не будут услышаны, возможно, придется попрощаться.

К сожалению, эти способы не всегда помогают, когда руководители ищут пути, как удержать ценных сотрудников. Возможно, причина увольнения кроется вовсе не в том, что вы чего-то недодали человеку, трудящемуся в компании. Если план под названием «как удержать работника» потерпел крах, постарайтесь достойно расстаться. Некоторые работодатели мстят уходящим кадрам – оттягивают выдачу трудовой книжки, рвут заявления об уходе, рассказывают небылицы о новом вакантном месте. Если компромисс найти не удалось, поблагодарите за плодотворную работу того, кто тянул вашу компанию к успеху. Возможно, ваши пути пересекутся еще не раз.

Определение явления

Удержание человеческих ресурсов – это стратегическая деятельность компании, направленная на то, чтобы заинтересовать своих наемных сотрудников к дальнейшей работе в штате, несмотря на периодические трудности в организации труда и возможные выгодные предложения другой работы в будущем.

Какие человеческие ресурсы удерживают?

В то время, когда одним предприятиям выгодна кадровая текучка, потому что специфика их бизнеса абсолютно сходится с концепцией о том, что незаменимых работников не существует, другие компании тратят много времени и ресурсов, чтобы найти специалистов, соответствующих запросам и уровню организации.
Конечно же, работодатели заинтересованы в удержании в своей компании не всех наемных сотрудников, а только незначительной их части. Обычно к категории «искомых» и «желаемых» работников относятся следующие специалисты:
— Сотрудники, которых «переманили» в компанию с помощью рекрутинговой услуги «хедхантинг».
— Персонал, от которого напрямую зависит увеличение прибыли компании. Это могут быть как опытные менеджеры по продажам, талантливые управленцы-стратеги, так и квалифицированные «синие воротнички».

— Сотрудники, в обучение которых вложено значительное количество времени, средств и рабочих активов (например, постоянная помощь более опытных коллег, которые вместо своей работы занимались обучением новичка).
Также на рынке труда ценятся работники соответствующие следующим критериям:
— Небольшое количество выпускников конкретной специализации в учебных заведениях.
— Улавливание работниками современных тенденций рынка труда и соответствие им. Например, дополнительное образование или курсы повышающие квалификацию.
— Опытные и профессиональные работники из «высококонкурентных» специальностей, которые, благодаря постоянной работе над собой, вышли за границы своей «среднестатистической» категории и причислились к классу высококвалифицированных работников.

Какими методами удерживают самых ценных сотрудников?

1) Постоянная работа над мотивацией ключевых сотрудников. Финансовая сторона к такому понятию как мотивация не имеет отношения, так как деньги – это итоговый расчет за хорошо выполненную работу, в то время как мотивация – это побуждение работать и стремиться к намеченным целям без каких-либо материальных поощрений, а только с надеждой на результат в будущем. Для этих целей руководители и управленцы воспитывают финансовую грамотность сотрудников, проводя регулярные собрания, конференции, совещания, на которых регулярно подводятся итоги деятельности компании с акцентом на вклад и заслуги отдельных сотрудников и команды в целом. То есть, ценные сотрудники всегда знают благодаря каким именно «рычажкам» работает механизм компании, они максимально информированы обо всех аспектах деятельности организации для того чтобы понимать свою роль, свою пользу и свою значимость.
2) Материальные инвестиции. Это затраты, которые компания несет для стимулирования своих сотрудников. К стимулирующей части относится комплексный социальный пакет, социальные гарантии, регулярные премии, высший оклад или зарплата, чем у других сотрудников. Для того чтобы сотрудники ценили эти привилегии, руководство проводит прозрачную политику относительно материальных инвестиций. То есть, ценные кадры всегда информированы о том, сколько именно компания тратит на свой персонал, и могут сравнить, что они со стороны работодателя получают больше материальных благ, чем остальные члены рабочего коллектива.
3) Психологическая составляющая. В любом коллективе, там, где люди контактируют между собой, чрезвычайно важны такие составляющие как настроение, климат, этические принципы, внутренняя поддержка и забота о работниках. Зачастую от комфортного микроклимата в коллективе зависит больше, чем от материальной составляющей.

Ссылки

  1. Татьяна Зайцева: Модель управления человеческими ресурсами организации
  2. Свободу менеджеру!

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти

Без регулярной прокачки навыков персонала компании не смогут развиваться, внедрять новые технологии или конкурировать на рынке. Поэтому многие из них вкладывают немалые деньги в различные корпоративные курсы и тренинги. Например, крупнейший в мире супермаркет Walmart в прошлом году оплатил высшее онлайн-образование всем своим сотрудникам (за себя они платили всего лишь $75 в семестр, а остальное — покрывала компания). А компания Amazon до 2025 года планирует потратить $700 млн на переобучение 100 тысяч сотрудников, чтобы улучшить функции IT-поддержки. Но такие инвестиции — огромный риск для бизнеса. Ведь обученный персонал может в любой момент уволиться или еще хуже — уйти к конкурентам.

В статье вы узнаете, как планировать обучение, чтобы не тратить впустую деньги компании, чем удерживать специалистов после и как создать особый климат в организации, чтобы усилить лояльность сотрудников.

Почему они уходят?

Допустим в компании прошел тренинг по продажам. Менеджеры получили новые знания, выросли продажи и улучшилось обслуживание клиентов. Конечно, руководитель доволен результатами обучения. Он считает, что все эти достижения — результат его инвестиций в компанию и в каждого сотрудника отдельно (его компетентность и профессионализм). А значит — работники должны быть, как минимум, благодарны.

Но специалисты, у которых амбициозные планы на будущее, уверены, что любое обучение в компании увеличивает, в первую очередь, их собственную рыночную стоимость как профессионалов.

Поэтому после обучения ожидают прибавку к зарплате или повышение в должности, а не найдя должного признания, уходят в другие компании. По статистике портала HeadHunter, 57,8% сотрудников увольняются, потому что ожидали лучших условий в компании, а 13,3% — потому что получили более интересное предложение по работе.

Поэтому, планируя масштабные и дорогостоящие тренинги, стоит внимательно отнестись к мотивации сотрудников, к их темпераменту и карьерным амбициям. На курсы отправлять не всех, а тех, кого уже обучили — держать очень крепко.

Обучайте только ценных и устремленных

Многие ошибки кроются в организации самого процесса обучения. Например, компания отправляет на тренинги всех подряд, не выясняя потребностей специалистов, или покупает «модные” курсы, которые совершенно не нужны ни бизнесу, ни людям. Как правильно спланировать обучение, чтобы не тратить лишние деньги и удержать ценных сотрудников? Рассмотрим ниже.

  • Выявите личную мотивацию специалистов

Если специалисты сами хотят обучаться за счет компании — пообщайтесь с ними лично или проведите опрос, что конкретно они хотели бы изучить и с какой целью.

  • Если человеком движет только личная выгода — он будет говорить о получении очередного сертификата или намекать на новую должность в компании.
  • Более лояльные к предприятию специалисты отметят профессиональные убеждения, желание улучшить производство, ускорить процессы в организации и пр.

Так вы поймете, кто вероятнее всего уйдет после тренингов, а кто — останется в компании.

  • Решите, кого и чему обучать

Обучение всех подряд специалистов на одном тренинге ведет к пустой трате денег компании. Чтобы этого не допустить, нужно выявить пробелы в знаниях и навыках специалистов, которые выгодно получить им и использовать компании.

Совет: Применяйте тестирование на Finassessment, планируя обучение в компании. Тесты покажут, что уже знают специалисты, а что им еще стоит подучить. Подробная аналитика по тестированию позволит организовать прицельное обучение для каждого сотрудника (выбрать отдельную программу, модуль и уровень сложности курса). Тем самым, можно сэкономить существенные суммы в бюджете.

  • Не берите курсы «на вырост”

Считается, что тренинги на перспективу помогают компании быть более конкурентоспособной, а персоналу — инициативным. Но статистика говорит об обратном. Как показывают многие тестирования, уровень навыков снижается на 40% уже через неделю после обучения, если их не применили в работе. Более того, если знания не нужны в этой компании, сотрудник найдет им применение в другом месте.

Совет: Выбирайте тренинги по текущим целям компании и уровню навыков специалистов. А оценить уровень усвоения материала можно также с помощью тестирования на Finassessment.

  • Чаще проводите тренинги

Когда обучение в компании проводится редко, создается эффект новизны. Представьте, какое-то время тянулись серые будни — а тут сразу столько новых знаний и навыков! Естественно, специалисты, заряженные энергией тренинга, могут захотеть резко изменить свою жизнь. И не факт, что она будет связана с вашей компанией.

Совет: Проводите тренинги чаще, сделайте обучение системным. Запустите корпоративный университет, хотя бы онлайн. Так сотрудники привыкнут постоянно обучаться, внедрять что-то новое в свою работу, и будут ценить, что развиваются внутри именно вашей организации.

Как удержать персонал и их знания после курсов

Чтобы удержать ключевых сотрудников после обучения, можно расширить их сферу деятельности, прописать планомерный рост заработной платы или предоставить возможность сделать карьеру. Все это вполне может послужить сдерживающим фактором для людей с материальной мотивацией.

Но если хочется 100% гарантий — стоит предусмотреть и заключить договор со специалистами, чтобы вернуть деньги за обучение, если сотрудник после него решит уволиться.

Заключите договор с сотрудником

Закрепить договоренности со специалистом по обучению компания может:

  • в трудовом договоре — если компания еще не знает, будет обучать сотрудника или нет, но хочет заранее подстраховаться. В таком договоре прописывают сроки отработки сотрудника, а также возмещение средств за пройденный курс, если тот уйдет раньше указанного срока;
  • в ученическом договоре — если сотрудник проходит обязательные курсы повышения квалификации (работодатель указывает размер оплаты труда на время обучения, а сотрудник — срок отработки после курсов);
  • отдельное соглашение — заключается на любой вид тренингов и курсов по обоюдному желанию.

Это защитит инвестиции компании, но может вызвать обратный эффект — волну недовольства в коллективе. У сотрудников может возникнуть мысль о недоверии к ним руководства, что снизит их лояльность к предприятию. А сам договор — превратить работу в кабалу.

Чтобы этого не допустить, комбинируйте договорные обязанности с материальным поощрением и нематериальной мотивацией сотрудников. Например, почаще хвалите специалистов, признавайте их успехи, создайте благоприятный климат в коллективе, почаще устраивайте корпоративные праздники и не забывайте про дополнительные отгулы.

Как сохранить навыки ключевых сотрудников в компании

Даже имея договор на руках, вы не знаете, сколько времени проработают ключевые сотрудники. Единственный способ оставить их интеллектуальный ресурс в компании — ввести практику «transfer of skills” (с английского — «передача опыта”). Это когда топовые специалисты проводят тренинги для коллег либо лично их обучают, чтобы передать свой профессиональный опыт.

Такой подход позволит компании сохранить пусть не самого работника, но его знания внутри организации, и минимизировать неблагоприятные последствия после его ухода.

Существует еще немало способов защитить компанию от потраченных денег на нелояльных сотрудников: некоторые руководители не выдают сертификат о прохождении курсов, пока сотрудник не отработал положенный срок по договору, делят оплату обучения со специалистом 50/50 и прочее. Но истинная лояльность специалистов зарождается только в атмосфере взаимного доверия. Если у вас с подчиненными будут выстроены дружеские отношения, то вы всегда будете знать об их планах, успеете вовремя выровнять «крен” и удержать специалиста на стороне вашей компании.

Как создать благоприятную среду в коллективе, чтобы сотрудники хотели оставаться в компании

Людмила Мельник — бизнес-тренер, консультант, эксперт внешних и внутрикорпоративных коммуникаций с 20-летним стажем . Автор шести бизнес-книг.

«Тема лояльности очень обширна и часто индивидуальна для каждой компании и даже каждого сотрудника. Что мотивирует одного человека, не находит отклика в другом. Отмечу несколько моментов на стыке развития сотрудников и лояльности:

  • Люди сопротивляются изменениям, даже хорошим и очень нужным для компании. Уменьшить сопротивление можно только, когда эти изменения являются инициативой самого сотрудника.
  • Нередко руководство говорит: «Мы решили, что нам нужно ввести такие изменения. Ваша задача — дать нам план реализации наших идей и потом воплотить нашу идею”. Бывает, конечно, что поступать следует именно так. Но в большинстве случаев, если пояснить сотрудникам ситуацию и попросить их самих наработать пути решения, то подчиненные увлеченно приступят к работе. Более того, они скорее всего, сгенерируют идеи, совпадающие с идеями руководства. Но это уже будут их идеи. Доверяя сотрудникам принятие решений, руководство повышает их ответственность и лояльность к компании.
  • Если компания обучает сотрудников менеджменту, а потом не дает управленцам реализовать полученные знания, то лучше и не обучать. Например, в компании авторитарный стиль управления и директор не собирается его менять. А тут приходит тренер и рассказывает, что делегирование важно, что инициатива — это прекрасно, а уважение и обратная связь обязательны. Тренинг закончился, все счастливы. Но наступает утро следующего дня: «Как я сказал, так и будет!”, «Меня не интересует ваше мнение!” — слышат они, такие ответственные и инициативные, от своего руководителя. Демотивация, смирение или заявление об увольнении. Поэтому, если компания обучает сотрудников, она должна быть готова получить «нового” сотрудника.
  • Прежде чем обучать сотрудников, найдите реальные «узкие места” в компании и постарайтесь их расширить. Например, продавца обучают навыкам продаж. Но при этом сам продукт не конкурентный. Ясно, что обучение не поможет менеджеру его больше продавать. А наоборот, покажет, что аргументировать клиенту просто нечем, а компания при этом требует результат от сотрудника. Шансы, что специалист покинет компанию после обучения, велики.
  • Сотрудники редко уходят из компании, культура, ценности и атмосфера которой для них комфортны. И это не список ценностей на стене. Это атмосфера уважения, понимания, справедливости и др. Если в компании процветают интриги, сплетни, управление в стиле «разделяй и властвуй”, игнорируются конфликты, то даже достойная зарплата не удержит там ценных специалистов. Потому что эти люди ценят и уважают себя, чего и ожидают от компании.
  • Есть сотрудники, для которых работать результативно над рутинными задачами — идеальный вариант. Они очень ценят стабильные и понятные правила, возможность чувствовать себя в безопасности от изменений. Но есть другие сотрудники, для которых важны драйв, возможность решать сложные задачи, расти каждый день. Перед ними должны стоят интересные задачи и амбициозные цели. Если такие сотрудники долго их не видят, он начинают скучать. Долго скучать они не любят и поэтому либо растут вместе с компанией, либо ищут выход из положения. Эти сотрудники могут быть не всегда комфортными для руководителей и коллег — они требуют внимания, рождают идеи (не всегда совпадающие с генеральной линией руководства), спорят. Но их наличие в компании делает ее живой, пластичной, конкурентоспособной и успешной”.
  1. Татьяна Зайцева: Модель управления человеческими ресурсами организации
  2. Свободу менеджеру!

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти