Контроллинг на предприятии

УДК 631.1 Волкова Марина Владимировна

кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры общепрофессиональных и специальных дисциплин по экономике Южно-Уральского государственного университета

КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Volkova Marina Vladimirovna

PhD,

Assistant Professor, Department for General and Special Economic Subjects, South Ural State University

CONTROLLING IN THE SYSTEM OF EFFECTIVE MANAGEMENT

Аннотация:

В современных условиях хозяйствования как в России, так и за рубежом одним из наиболее перспективных подходов к эффективному управлению производством является контроллинг. Рассмотрены понятие, цели, задачи и функции контроллинга, его сущность и роль в системе управления предприятием. Проведена сравнительная характеристика оперативного и стратегического контроллинга.

Ключевые слова:

контроллинг, управление, менеджмент, концепция управления, система управления, управленческие решения, управленческий учет, оперативный контроллинг, стратегический контроллинг.

Управление предприятием в современных условиях требует комплексного решения многочисленных проблем, обусловленных как внешними, так и внутренними факторами. Эффективность системы управления предприятием заключается в умении предвидеть хозяйственную и коммерческую ситуацию, предупредить негативное влияние внутренних и внешних факторов, принять меры по минимизации затрат, обеспечить достижение поставленных целей и прежде всего получение положительного финансового результата деятельности предприятия — желаемой прибыли.

Эти обстоятельства требуют формирования новых подходов к управлению и инструментов их внедрения. В качестве такого инструмента на сегодняшний день выступает контроллинг.

Контроллинг, как новое явление в теории и практике современного управления предприятием, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента, переводит управление предприятием на качественно новый уровень.

В настоящее время не существует однозначного определения понятия «контроллинг». Многообразие определений объясняется не только тем, что многие авторы являются последователями различных научных школ, но и свидетельствует об активно развивающемся направлении в области теории и практики управления.

Наиболее простое определение интерпретирует «контроллинг» как «управленческий учет» и может использоваться как синоним этого понятия. Одной из главных задач управленческого учета является своевременное обеспечение системы менеджмента организации информацией о затратах предприятия, расходах и результатах деятельности в нужных аналитических разрезах для принятия управленческих решений с целью повышения эффективности деятельности за счет внутренних резервов.

Другая трактовка термина «контроллинг» определяет его как новое направление, новую концепцию развития современного менеджмента. Данная концепция системного управления предприятием позволяет обеспечить успешное функционирование организационной системы в долгосрочной перспективе путем:

— адаптации стратегических целей предприятия к изменяющимся условиям внешней среды;

— согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организации;

— координации и интеграции оперативных планов по бизнес-процессам;

— создания системы обеспечения различных уровней управления предприятия своевременной и полной информацией;

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ОБЩЕСТВЕННОГО РАЗВИТИЯ (2014, № 21)

— создания системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации;

— адаптации организационной структуры управления предприятием в целях повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды .

Для реализации конечных целей организации контроллинг связывает все функции менеджмента, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление, а переводит его на качественно новый уровень. Главная цель контроллинга — это совершенствование системы управления развитием предприятия.

При разработке системы контроллинга на предприятии необходимо учитывать особенности системы менеджмента. В настоящее время на большинстве промышленных предприятий существует либо должность, либо отдел контроллинга, выполняющий разнообразный перечень функций. В большинстве компаний служба контроллинга воспринимается как вспомогательная служба, в задачи которой входит обслуживание процесса выработки и принятия управленческих решений. При этом инструменты контроллинга используются не в полном объеме, что нарушает комплексность системы контроллинга.

Контроллинг — это современная, комплексная система управления организацией, направленная на координацию и взаимодействие системы управления предприятием . Контроллинг должен быть направлен на обеспечение информационно-аналитической поддержки процессов принятия решений при управлении организацией и может быть частью, прописывающей принятие определенных решений в рамках определенных систем менеджмента.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

При организации на предприятии контроллинга особое значение имеет правильное установление последовательности включения в процесс управления взаимосвязанных элементов системы менеджмента. Важно при этом опираться на организационные принципы управления, на методическую и нормативно-законодательную базу. Без создания научно обоснованной методической и инструментальной базы невозможно успешное функционирование системы контроллинга на предприятии.

Конкретные организационные схемы построения службы контроллинга на предприятии зависят от ряда обстоятельств, в частности от масштабов предприятия, отраслевой принадлежности, от организационной системы управленческого учета, от сложившихся систем планирования, контроля, от степени координации и интеграции и т. д. Процесс построения эффективной системы контроллинга достаточно продолжителен. В западных компаниях, где отлажены бизнес-процессы и эффективно реализуются современные модели менеджмента, на это уходит 2-3 года. Создание системы контроллинга должно быть вызвано объективными причинами развития предприятия. В результате создания системы контроллинга предприятие получает в свое распоряжение современный инструмент управления, который позволяет: сокращать время принятия управленческих решений, повышать эффективность управления активами, повышать рентабельность и прибыль предприятия.

Каждое предприятие следует определенной стратегии развития, которая реализуется, в частности, через создание подходящей системы менеджмента. Система контроллинга включается в систему управления предприятием и способствует реализации долгосрочных (стратегических) и краткосрочных (оперативных) целей.

Выделяют стратегический и оперативный контроллинг. При этом функции оперативного контроллинга закрепляются за подразделениями предприятия, отвечающими за планирование, учет, контроль, анализ, а функции стратегического контроллинга закрепляются за высшим руководством предприятия .

Основной задачей оперативного контроллинга является построение такой системы управления предприятием, которая бы способствовала достижению текущих целей, выражающихся в виде определенного уровня прибыли, рентабельности, ликвидности. Актуальной темой для промышленных предприятий является повышение качества оперативного управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия. Оперативный контроллинг основывается на данных управленческого учета.

Стратегический контроллинг направлен на прогнозирование и предотвращение негативных ситуаций в будущем. Его целью является создание системы управления, которая способствовала бы устойчивому положению предприятия и обеспечению создания конкурентных преимуществ на длительный период за счет изыскания внутренних резервов.

Составными частями стратегического контроллинга являются стратегическое планирование, стратегический анализ, стратегический контроль. Для разработки стратегического плана развития предприятия необходимо определение исходного положения предприятия: для этого проводится стратегический анализ всего предприятия, а также его отдельных подразделений и направлений деятельности. Результатом анализа является формирование стратегии развития

предприятия. Стратегический анализ и контроль должны способствовать реализации стратегического плана развития предприятия.

В реальных условиях функционирования предприятия стратегический и оперативный контроллинг тесно связаны между собой в процессе реализации функций менеджмента. Контроллинг представляет собой связующее звено между системой управления и организационным и информационным обеспечением конкретной экономической системы.

Практическое применение инструментов контроллинга способствует совершенствованию системы управления и повышению экономической устойчивости предприятия.

Ссылки:

1. Фалько С.Г. Контроллинг для руководителей и специалистов. М., 2008. 272 с.

2. Контроллинг : учебник / под ред. А.М. Карминского, С.Г. Фалько. 3-е изд., дораб. М., 2013. 336 с.

3. Контроллинг как инструмент управления предприятием / под ред. Н.Г. Данилочкиной. М., 2003.

Что такое контроллинг?

Контроллинг – это управленческая концепция, которая интегрирует и координирует деятельность управленческого учета, планирования, контроля и аналитической работы для достижения поставленных целей.

Методы контроллинга

Существует большое количество методов контроллинга, которые требуют классификации и систематизации.

Так выделяют общие основные методы, которые присущи многим наукам:

  • моделирование;
  • абстрагирование;
  • анализ;
  • синтез;
  • аналогия;
  • индукция;
  • дедукция;
  • конкретизация.

Кроме того, существует классификация методов контроллинга в соответствии с областями деятельности предприятия:

  • маркетинг: анализ объемов заказа; анализ областей сбыта; анализ отклонений; анализ скидок; методики образования цен;
  • производство: определение загрузки производственных мощностей;
  • логистика: определение оптимальных размеров партий готового продукта; составление планов потребности в материалах; определение оптимальных объемов заказа при закупке;
  • снабжение: управление цепочками поставок; ABC-анализ;
  • НИОКР, инвестиции: динамические и статические методы инвестиционных расчетов;
  • финансы: анализ финансовой устойчивости, ликвидности, платежеспособности; CVP-анализ; SVA (Shareholder Value Added); бюджетирование; EVA (Economic Value Added); маржинальный анализ; учет затрат по местам возникновения, ценам отчетности и учета, продуктам или услугам, клиентам; позаказный и попроцессный методы распределения затрат; факторный анализ себестоимости продукта; «target costing»; «standard-costing»;
  • персонал: структура численности персонала; движение персонала; издержки на персонал; эффективность труда; эффективность кадровых мероприятий;
  • стратегическое планирование и анализ: анализ отрасли и конкуренции; STEP-анализ; анализ движущих сил отрасли; анализ КФУ; разработка стратегических карт; SWOT-анализ; анализ кривой опыта; анализ кривой обучаемости; матричный анализ (БКГ, ADL,GE); анализ цепочки ценностей; портфельный анализ; BSC; стратегический анализ жизненного цикла продукта; описание и анализ бизнес-процессов; имитационное моделирование; разработка сценариев развития; GAP-анализ; управление по целям; сетевое планирование; анализ ключевых компетенций.

Функции контроллинга

Выделяют следующие основные функции контроллинга:

Постановка целей – это определение количественных и качественных целей предприятия, а также подбор критериев, по которым будет даваться оценка степени достижения поставленных целей.

Оперативный управленческий учет представляет собой отражение всей хозяйственной деятельности предприятия по ходу выполнения им плана. Управленческий учет имеет свою специфику, которая заключается в том, что он ориентирован на информационные потребности руководителя (руководителей) предприятия и подразделений, а также на поддержку управленческих решений. Для реализации этого определяется потребность системы в информации, после чего разрабатываются система показателей контроллинга и формы отчетности необходимые для сбора и обработки данных.

Планирование, то есть превращение целей предприятия в планы и прогнозы. Первым шагом планирования является анализ слабых и сильных сторон предприятия, опасностей и возможностей. На их основе разрабатывается стратегия предприятия, а далее – план. План представляет собой количественное выражение целей предприятия, а также определение путей достижения этих целей. Для процесса планирования формируется нормативно-справочная база, определяются структура и объем необходимой информации, создаются методики составления планов по содержанию и времени.

Система информационных потоков. Управленческий процесс необходимо рассматривать как процесс преобразования информации. На сегодняшний день невозможно управлять, не владея информацией. Контроллинг является тем самым поставщиком информации, которая необходима для обеспечения функционирования системы управления предприятием. Информация должна быть полной, достоверной, понятной, релевантной, своевременной, регулярной, полезной.

Мониторинг – это отслеживание на предприятии в режиме реального времени всех протекающих процессов, составление отчетов о результатах его работы за короткие промежутки времени (месяц, неделя, день), сравнение фактически достигнутых результатов с целевыми показателями.

Анализ результатов, планов и отклонений. Он необходим для оценки результатов прошлой деятельности предприятия, определения происходящего на нем в настоящее время, а также анализа возможностей достижения поставленных перед ним целей в будущем.

Контроль. Эта функция необходима для фиксации и оценки уже свершившегося в деятельности предприятия. На основании результатов оценки вырабатываются рекомендации по принятию управленческих решений, после чего, с учетом сложившейся ситуации, будущих опасностей и возможностей, определяются альтернативы действий предприятия в настоящее время, а также оцениваются эти альтернативы с позиции достижения целей предприятия.

Больше материалов на эту тему можно найти в разделе Контроллинг библиотеки портала.

УДК 657

СТРУКТУРА СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА НА ТОРГОВЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Аннотация. В статье рассмотрены вопросы структуры системы контроллинга на торговых предприятиях, исследуются два взаимосвязанных раздела контроллинга -стратегический и оперативный.

Ключевые слова: система контроллинга, торговые предприятия, стратегический и оперативный контроллинг.

THE STRUCTURE OF CONTROLLING SYSTEMS FOR TRADE ENTERPRISES

Keywords: controlling system, commercial enterprises, strategic and operational controlling.

Система контроллинга индивидуальна для каждого торгового предприятия. Она уникальна, так как зависит от вида предприятия, его места расположения, жизненного цикла, характера его основной и вспомогательной деятельности, уровня развития и структуры социально-экономического потенциала, эффективности его использования, широты и глубины ассортимента, управления физическими потоками товаров, организации и управления торговыми и складскими площадями, стиля руководства, профессионализма и квалификации кадров, производственной дисциплины, специфики контрагентов и конкурентов, стратегии, типа организационной культуры, рискованности деятельности, потребности в наличии информации и в координации деятельности сферы закупок и сферы продаж, степени интеграции предприятия в различные структуры и др. . Поэтому менеджменту каждого конкретного торгового предприятия необходимо разрабатывать собственную систему контроллинга с учетом особенностей своей внутренней и внешней среды. Тем не менее можно выделить наиболее общие элементы ее структуры .

Формирование структуры системы контроллинга может осуществляться с помощью эксперт -ного метода, индексного метода или методом «ходьбы наугад». Проведенные исследования позволяют утверждать, что в структуру системы контроллинга входят следующие взаимосвязанные составляющие: субъектная подсистема, объектная подсистема, методология контроллинга, системы обеспечения, каждая из которых состоит из совокупности элементов (см. рис.).

Субъектная подсистема представляет собой специалиста, специальную группу (или группы) людей, осуществляющих целенаправленное функционирование объекта управления различными приемами и методами управленческого воздействия. Это те лица, подразделения, службы, организации, которые непосредственно занимаются контроллингом на торговом предприятии. К субъектам системы контроллинга торгового предприятия можно отнести внутренние службы, которые входят в структуру самого предприятия: специальные (служба контроллинга или внутренние контроллеры), полу специальные (планово-экономический отдел, бухгалтерия и др.), весь остальной персонал предприятия, который также занимается проблемами контроллинга каждый на своем участке, а также внешние организации, которые находятся за пределами предприятия (аудиторские организации или просто внешние специалисты-контроллеры).

Т.М. Рогуленко С.А. Виноградова

Tatyana Rogulenko, Svetlana Vinogradova

© Рогуленко T.M., Виноградова С.А., 2014

СИСТЕМА КОНТРОЛЛИНГА

СУБЪЕКТНАЯ ПОДСИСТЕМА

Внутренние службы:

— специальные

— полуспециальные

— все остальные

Внешние организации:

— аудиторские

— внешние контроллеры

ОБЪЕКТНАЯ ПОДСИСТЕМА

Учет

Экономический анализ Текущее планирование Контроль

Организация информационных потоков

МЕТОДОЛОГНЯКОНТРОЛЛННГА

Концепция контроллинга: Механизм контроллинга:

— цели — методы

— задачи — инструменты

— функции — методики

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

— принципы — технология

— стратегии — практика

СИСТЕМА ОБЕСПЕЧЕНИЯ

Нормативно-правовое Финансовое

Материально-техническое Кадровое Информационное Программное

Организационная культура

Рис. Структура системы контроллинга торгового предприятия

Служба контроллинга оказывает информационную и консультационную поддержку руково -детву предприятия в процессе постановки стратегических целей, а также осуществляет планирование и контроль в процессе их реализации . Основной задачей оперативного контроллин-

га является создание системы эффективного управления, достижение текущих целей торгового предприятия, которые, как правило, выражаются в виде определенного уровня рентабельности и ликвидности организации.

При формировании структуры системы контроллинга торгового предприятия прежде всего следует исследовать два взаимосвязанных раздела контроллинга — стратегический и оперативный. Стратегический контроллинг должен обеспечить эффективное использование конкурентных преимуществ организации в настоящем, а также создание новых источников успешной деятельности в перспективе. Следует отметить, что функционирование любой системы контроллинга осуществляется в рамках действующего нормативного, правового, материально-технического, кадрового обеспечения, организационной культуры и при наличии определенных финансовых ресурсов.

В качестве объектной составляющей выступают такие области менеджмента, как учет, экономический анализ, планирование, контроль. Эти области менеджмента являются не столько составными частями системы контроллинга, сколько инструментальными областями и организационными механизмами, на основе информации от которых система контроллинга реализует свои функции на предприятии.

Методология контроллинга включает в себя концепцию и механизм системы контроллинга. В качестве концепции системы контроллинга выступают такие элементы, как цели, задачи, функции, принципы и стратегия. Формирование системы целей развития системы контроллинга начинается с определения общей цели, выражающей предназначение системы контроллинга. На ее основе определяется комплексная система целевых установок, включающая целевые установки экономического, социального развития и развития системы управления. Проведенный анализ показывает, что основная цель системы контроллинга — обеспечение долгосрочного, эффективного функционирования предприятия в динамичной, нестабильной внешней среде: реализация глобальных и локальных стратегий торгового предприятия в долгосрочной перспективе, сохранение стабильности и успешное развитие предприятия, координация систем планирования, анализа, контроля и информационного обеспечения. Также в соответствии с теорией управления цели организации можно разделить на стратегические и оперативные. При создании стратегических целей предприятия торговли система контроллинга исполняет консультационную и информационную поддержку руководства предприятия в процессе принятия управленческих решений. В частности, она заключается в исследовании и анализе данных о внешней среде предприятия, расчете эффективности инвестиционных проектов, сравнении с конкурентами и т.д. При организации оперативных целей предприятия система контроллинга оказывает методическую, аналитическую и информационную поддержку планирования и координацию этих планов на предприятии торговли. Следует отметить, что конкретные цели системы контроллинга зависят от миссии, специализации, масштабов и целей деятельности самого торгового предприятия.

К основным задачам системы контроллинга, по нашему мнению, относятся:

— комплексное планирование;

— систематический сбор, группировка, анализ, правильная интерпретация и

эффективный обмен информацией;

— качественный бухгалтерский учет;

— эффективный контроль;

— формирование оптимальных организационных структур контроллинга.

Основными функциями системы контроллинга являются:

— интегрирующая;

— координация управленческой деятельности по достижению целей торгового предприятия;

— информационно-сервисная (своевременное и точное предоставление необходимой информации руководству для принятия управленческих решений и их корректировки);

— обеспечение рациональности управленческого процесса ;

— поддержка процесса управления предприятием;

— реализация результатов, предполагающая доведение принятых по результатам контроля решений до всех заинтересованных лиц, выработку и проведение мероприятий по устранению выявленных нарушений и недостатков.

Ряд авторов выделяют такие принципы контроллинга, как :

— принцип движения и торможения предполагает, что для обеспечения длительного и устойчивого существования организации необходимы ее рост, развитие и, как следствие, стабильное получение прибыли. Рост означает увеличение продажи товаров и услуг ;

— принцип своевременности. В условиях быстро развивающего рынка руководству необходимы постоянно обновляемые данные о внешней и внутренней среде и результаты их анализа для принятия решений;

— принцип стратегического сознания означает, что любое действие и решение должно оцениваться в первую очередь с позиций его соответствия стратегическим программам;

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

— принцип документирования, который позволяет определить соблюдались ли цели и задачи стратегического контроллинга, в любой момент можно определить посылающего и принимающего информацию, ее содержание и дату.

Ключевую роль в концепции системы контроллинга торгового предприятия играет стратегия. Так, именно стратегия системы контроллинга устанавливает цели, задачи, функции, принципы и инструменты по достижению заданных показателей деятельности предприятия торговли в долгосрочной перспективе.

Механизм системы контроллинга представляет собой такие составляющие, как методы, инструменты, методики, технология и практика.

Можно выделить две группы инструментов системы контроллинга:

— оперативные инструменты контроллинга, к которым относятся: анализ ABC, анализ показателей заказа, оптимизация заказов, анализ порога прибыли, анализ узких мест, анализ доходности инвестиций ROI, анализ районов сбыта, функционально-стоимостной анализ, анализ XYZ и др.;

— стратегические инструменты контроллинга, к которым относятся: сбалансированная система показателей, установление новых стандартов для результатов хозяйственной деятельности, аутсорсинг, анализ конкуренции, бюджетирование, анализ отклонений и их причин, SWOT-анализ, STEP-анализ, анализ потенциала и др.

Оперативные и стратегические инструменты системы контроллинга необходимо внедрять постепенно с учетом специфики предприятия. Чем лучше и последовательнее используются отдельные инструменты, тем эффективнее система контроллинга. Благодаря разнообразию возможностей применения отдельных инструментов и их комбинации можно улучшить работу на всех участках торгового предприятия .

Кроме учета затрат, расчета показателей финансового состояния предприятия, оптимизации налоговых выплат к методикам системы контроллинга относится создание систем расчетов, на основании которых принимаются корректирующие решения, основным критерием оптимальности которых будет являться достижение целей торгового предприятия. Технологией системы контроллинга являются те IT-технологии, которые каждое конкретное предприятие выбрало непосредственно для

себя, опираясь иа имеющуюся систему обеспечения и конечную цель, которую ставит перед собой система контроллинга на предприятии. Практика заключается в уже разработанной и внедренной системе контроллинга или ее отдельных элементов, ее постоянной адаптации применительно к меняющейся внутренней и внешней среде предприятия, а также опыт других отечественных и зарубежных хозяйствующих субъектов.

Возможность вхождения организационной культуры в структуру системы контроллинга определяется ее свойствами (всеобщностью, ненормальностью и устойчивостью) и функциями, наиболее полно характеризующими ее. Выполняя свои функции (охранную, интегрирующую, регулирующую, замещающую, приспособления предприятия к нуждам общества, образовательную, воспитательную и пр.), организационная культура дополняет формальные составляющие контроллинга, способствуя тем самым более эффективному воздействию его на торгово-хозяйственный про -цесс, достижение поставленных целей.

Одной из важнейших частей структуры системы контроллинга на торговом предприятии является информационное обеспечение наряду с такими элементами, как цель, задачи, функции, методы и инструменты, программное обеспечение. Также хотелось бы отметить, что предпосылкой функционирования системы информационного обеспечения является компьютерная техника, техническое оснащение предприятия и, как следствие, программное обеспечение.

Процесс информационного обеспечения можно разделить на несколько этапов:

— определение информационных потребностей: какая информация нужна, какому получателю, с какой точностью, с какой актуальностью и с какими временными интервалами;

— сбор и обработка информации: отбор и определение внутренних и внешних источников информации, а также сроков; учет затрат на информацию и пользы ее получения; сжатие, объединение, связь или детализация информации;

— передача информации и ее интерпретация: выбор возможности подачи информации (графически, в таблицах, в формулах), интерпретация чисел и показателей (раскрытие причин и следствий, предложение вариантов действий, мероприятий и правил принятия решений, проведение тренингов);

— хранение информации и ее дальнейшая рациональная обработка: выбор технического оснащения для хранения информации и инструментария из сферы информационных технологий .

Программное обеспечение контроллинга включает разнообразные информационно-поисковые, справочные системы (Гарант, Кодекс, Закон, КонсультантПлюс и др.), системы комплексной автоматизации предприятия (Axapta Retail, Navision, SAP R/3, Oracle E-Business Suite, J.D.Edwards OneWorld, «1С:Предприятие 8.0. Управление торговлей», «Галактика», «Парус», КИС «АС+» идр.).

На наш взгляд, система контроллинга торгового предприятия зависит от вида и специфики предприятия торговли, характера его основной и вспомогательной деятельности, месторасположения, стратегий, типа организационной культуры, степени интеграции предприятия в различные структуры. Таким образом, структура системы контроллинга торгового предприятия неоднородна, является формой адаптации системы к внутренней и внешней средам торгового предприятия и должна отвечать потребностям, целям и задачам конкретного предприятия. Система должна быть сформирована так, чтобы оставаться целостной в течение длительного периода времени и быть достаточно гибкой, чтобы при необходимости можно было осуществить ее модификацию и переориентацию с учетом потребностей и возможностей предприятия. В связи с тем, что система контроллинга является своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную взаимосвязь в контуре управления, выполняет функцию поддержки процесса управления, очень актуальной становится разработка модели построения эффективной системы контроллинга.

Библиографический список

2. Бодяко A.B. Оценка порядка учета и контроля составных элементов системы формирования человеческого капитала и возможностей его совершенствования в организациях сферы образовательной деятельности // Вестник Университета (Государственный университет управления). — 2014. — № 3. — С. 192-196.

3. Бодяко A.B. Разработка внутрифирменных документов по оплате труда и расчетам с работниками в соот-ветствии с новыми требованиями законодательства // Вестник Университета (Государственный университет управления). — 2014. — № 4. — С. 153-157.

5. Бодяко A.B. формирование отчетности организации о вознаграждениях работникам в соответствии с требованиями международных стандартов финансовой отчетности // Микроэкономика. — 2011. — № 6. -С. 174-179.

6. Бодяко A.B. Формирование социальной отчетности организации о вознаграждениях работникам в соответствии с МСФО // Вестник Университета (Государственный университет управления). — 2011. — С. 279.

7. Ворожейкина Т.М. Стратегия развития товаропроводящей инфраструктуры продовольственного рынка // Вестник Федерального государственного образовательного учреждения высшего профессионального об -разования «Московский государственный агроинженерный университет им. В.П. Горячкина». — 2013. -№ 3. — С. 71-74.

8. Демина И.Д. Сравнительный анализ учета основных средств в коммерческих организациях в соответствии с ПБУ 6/01 «Учет основных средств» и МСФО (IAS) 16 «Основные средства» // Международный бухгалтерский учет. — 2012. — № 12.

9. Мироненко В.М. Методические основы обеспечения социальной защиты населения в товариществах собственников жилья // Вестник Университета (Государственный университет управления). — 2013. — № 4. -С. 147-153.

11. Пономарева C.B. Совершенствование системы внутреннего контроля и аудита в условиях перехода на международные стандарты финансовой отчетности: монография / C.B. Пономарева, Т.М. Рогуленко. — М., 2011.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

15. Рогуленко Т.М. Влияние глобализационных тенденций развития бизнеса на информационную миссию бухгалтерского учета и отчетности // Вестник Университета (Государственный университет управления). -2014. — № 4. — С. 181-185.

17. Рогуленко Т.М. Методика и технология проведения подтверждающего аудита // Аудиторские ведомости. -2013. — № 1. — С. 15-32.

18. Рогуленко Т.М. Применение ПБУ 18/02 при расчетах с работниками // Бухучет в строительных организациях. — 2012. — № 8. — С. 8-12.

19. Рогуленко Т.М. Проблемы перехода российского бухгалтерского учета на международные стандарты фи -нансовой отчетности // Вестник Университета (Государственный университет управления). — 2013. -№ 4. — С. 187-191.

23. Слиняков Ю.В. Особенности формирования, становления и развития контроллинга в деятельности предпринимательских организаций // Вестник Университета (Государственный университет управления). -2012. — № 9. — С. 52-56.

24. Слиняков Ю.В. Теоретические и методические аспекты контроллинга в стратегическом планировании деятельности организации // Вестник Университета (Государственный университет управления). — 2012. -№ 3. — С. 275-281.

26. Фольмут Х.Й. Инструменты контроллинга / Х.Й. Фольмут. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 288 с.

Базовые компоненты контроллинга можно представить в виде пирамиды. Каждая ступень этой пирамиды может стать этапом внедрения контроллинга на конкретном предприятии. Некоторые этапы внедрения вполне возможно реализовывать параллельно.

Первый этап внедрения может быть связан с анализом нормативной базы предприятия, ее может выполнять специалист в области контроллинга, он участвует в разработке нормативной базы но основным статьям расходов.

На втором этапе проводится анализ существующей системы учета затрат и результатов деятельности, при необходимости в нее вносятся изменения. Система учета затрат строится в разрезе учета полных затрат и учета неполных затрат (direct costing). Учет должен вестись по трем главным объектам:

  • • по видам затрат. В основу учета по видам затрат может быть положен план счетов;
  • • по носителям затрат. Для производственного предприятия носителями затрат являются продукция, работы и услуги. Для проектных организаций в этом качестве выступают проекты, для позаказного производства — заказы. Кроме того, носителями затрат могут выступать процессы;
  • • по местам возникновения затрат согласно организационной структуре или но центрам ответственности согласно финансовой структуре.

Третий этап основан на построении системы планирования и бюджетирования на предприятии, а также на измерении, анализе, оценке отклонений. Бюджеты в отличие от планов являются более подробными и составляются на более короткий период.

Задача контроллинга заключается в разработке системы бюджетов для конкретного предприятия. Этот процесс может начинаться (но нс обязательно) с разработки финансовой структуры предприятия, основанной на выделении так называемых центров ответственности (ЦО), которые являются, по сути, бюджетными единицами. Обычно выделяются четыре вида ЦО: центр инвестиций, центр прибыли, центр выручки (доходов), центр затрат (расходов).

На этом же этапе задачей контроллинга является разработка форм бюджетов. Цель бюджетирования состоит в координации интересов различных подразделений, так как под каждый вид бюджета выделяются ресурсы, а ресурсы предприятия ограничены; это также помогает улучшить контроль за деятельностью подразделений. Необходимо помнить, что формы бюджетов в дальнейшем должны являться и формой для будущих отчетов, что позволит соблюдать сопоставимость данных и избегать излишних объемов документов.

Контроллер должен давать рекомендации по методике планирования и бюджетирования, а также по анализу отклонений. Как правило, используется метод факторного анализа, позволяющий более детально выявить отклонения, влияющие на прибыль в разрезе статей затрат (например, по материалам, трудоемкости, заработной плате и т.д.).

На четвертом этапе разрабатываются системы показателей для руководителей. Этот этап может реализовываться параллельно с предыдущим, так как показатели должны быть отражены в бюджетах (отчетах) либо рассчитываться на основе данных бюджета (отчетов).

Основные требования к показателям, сформулированным в рамках контроллинга:

  • • их не должно быть много;
  • • показатели должны быть привязаны к конкретным подразделениям и руководителям, которые в состоянии на них повлиять (быть релевантными);
  • • их следует представлять в удобном для руководителя виде.

Необходимо также учитывать, что предлагаемые показатели

могут быть основой стимулирования персонала.

На пятом этапе от контроллера ожидается разработка системы отчетности, адекватной потребностям руководства, для помощи в подготовке управленческих решений. Условно можно выделить три основные модели отчетности, принятые в практической деятельности большинства предприятий:

  • 1) финансовая (в основе лежат показатели, связанные е финансовыми аспектами деятельности предприятия, в частности с его дивидендной политикой);
  • 2) стратегическая (в основе лежат разработка и анализ ключевых показателей эффективности деятельности предприятия — КРГ);
  • 3) оперативная (ориентирована на оперативную деятельность предприятия).

На предприятии могут использоваться все три модели отчетности одновременно. В результате контроллер должен представить адекватную потребностям руководства систему отчетности.

Структура отчетов должна соответствовать структуре планов и бюджетов. Качество решений зависит не от количества находящейся в распоряжении информации, а от количества релевантной информации и сроков (быстроты) ее предоставления. Поэтому зачастую чрезмерной точностью информации можно пренебречь. Кроме того, рекомендуется включать в отчеты только те отклонения, которые уже на этапе планирования определялись как существенные и выходящие за рамки так называемых случайных. Для руководителей высшего уровня иерархии необходимо предоставлять информацию в агрегированном сжатом виде, чтобы внимание руководителей было сосредоточено на действительно важных для принятия решений явлениях и показателях1.

Эти этапы являются укрупненными и наиболее общими для большинства предприятий, но при внедрении системы контроллинга необходимо учитывать ряд специфических особенностей самих предприятий, а также стиль руководства и требования самих руководителей.

  • Контроллинг : учебник / А. М. Карминский . С. 15.

Контроллинг в управлении предприятием занимает особое место: он является, по своей сути, своеобразным механизмом самооценки предприятия, обеспечивающим фрагмент обратной связи в контуре управления.

Для определения роли контроллинга в управлении важно выделить его отличия от таких сходственных видов деятельности, как операции финансовой службы и службы внутреннего развития.

Критерием дифференциации контроллинга и учетных операций финансовых служб (табл.1) является связь с реализацией экономических целей и с системой учета.

Таблица 1. Признаки основных различий между контроллингом и учетными операциями финансовых служб предприятия

Контроллинг Учетные операции финансовых служб
Обеспечение результативности на базе учета издержек, планирования и контроля Достижение финансовой стабильности и ликвидности предприятий путем оптимизации соотношения финансовых поступлений и их использования

При этом необходимо стремиться к сглаживанию конфликтов, которые вполне могут возникнуть между контроллером и финансовым директором.

В качестве признаков, разграничивающих контроллинг и учетные операции внутренней ревизии, можно назвать вид и характеристики (табл.2).

Таблица 2. Основные различия между контроллингом и учетными операциями внутренней ревизии

Контроллинг Учетные операции внутренней ревизии
Обеспечивает непрерывный контроль всех протекающих на предприятии процессов. Не предполагает постоянного контроля, объектом наблюдения здесь являются лишь отдельные процессы.
Ориентирован на достижение конечных целей. Обеспечивает объективную проверку всего предприятия (оперативный аудит), а также содержательную и формальную проверку системы учета на ее целесообразность, упорядоченность, правильность и надежность.

Организационная подчиненность служб внутренней ревизии по отношению к службам контроллинга представляется нецелесообразной. Рассматривая в качестве основной задачи контроллинга процесс координации, необходимо сравнить его деятельность с деятельностью службы общей организации, где координация тоже занимает довольно существенное место (табл. 3.).

Таблица 3. Основные различия между контроллингом и операциями служб общей организации

Дискриминирующий признак Контроллинг Организация
Доминирующие цели Конечные Структурная гармония АУП *
Координируемые задачи в сфере Управление производственно-хозяйственной деятельностью Распределение управленческих функций АУП
Исходный пункт координации Сферы ответственности Функционально-логические взаимосвязи
Объект координации Текущее управление Новации в организации АУП
Степень автономии Тесно взаимодействует с другими подсистемами на всех этапах координации Слабо зависит от изменений в других подсистемах
Степень свободы Осознанное изменение всех параметров для конкретного случая принятия решений Четко очерченные, в целом неизменные предписания относительно основных альтернатив мероприятий
Учет фактора времени Высокодинамичные Низкодинамичные

* АУП — административно-управленческий персонал

Таким образом, решающим отличием в данном случае является то, что цель координации в рамках контроллинга состоит в выработке путей обеспечения реализации конечной цели. Причем лица, принимающие решения, самостоятельно выбирают между предлагаемыми альтернативами в зависимости от складывающейся управленческой ситуации.

Рост проблем, связанных с планированием и принятием управленческих решений, а также увеличивающаяся сложность организационной структуры предприятия порой затрудняют осуществление эффективного контроля протекающих на предприятии процессов. Контроллинг призван обеспечить координацию отдельных децентрализованных контрольных функций.

Основной предпосылкой при этом является интегрирование плановой и контрольной деятельности в рамках контроллинга. Разработка целостной системы планирования и контроля позволяет учесть взаимозависимость этих видов деятельности и повысить эффективность подготовительных информационно-коммуникационных процессов в рамках системы управления.

Контроль можно определить как систематический процесс обработки информации, в рамках которого осуществляется сравнение двух или большего числа контрольных величин, одна из которых является нормативной и используется как масштаб, критерий оценки.

Основными задачами контроллинга при этом являются:

  • получение информации для оценки отклонений, являющихся базой для разработки мероприятий по корректировке и адаптации в рамках системы управления;
  • целенаправленное влияние на действие персонала управления;
  • создание информационной базы в целях накопления опыта и обеспечения эффекта обучения, т.е. возможности использования имеющихся знаний при принятии решений в будущих периодах.

Таким образом, контроллинг как процесс и образ мышления возникает на пересечении деятельности менеджера и контроллера при их командной работе (рис.1)

Рис. 1. Контроллинг на пересечении деятельности менеджера и контроллера

Задачи и ответственность контроллера четко сформулированы в миссии контроллера, разработанной Международной группой контроллинга (International Group of Controlling).

Миссия контроллера — организовывать и сопровождать процесс постановки целей, планирования и управления, неся тем самым ответственность за достижение целей:

  • контроллер обеспечивает прозрачность результатов, финансов, процессов и стратегий, способствуя достижению более высокой эффективности;
  • контроллер координирует подцели и подпланы в рамках единого целого и организует систему внутрифирменной отчетности;
  • контроллер выстраивает процесс постановки целей, планирования и управления для ориентации сотрудников, принимающих решения, на цели компании;
  • контроллер обеспечивает сбор необходимых данных и информации;
  • контроллер создает и обслуживает контроллинговые системы.

Обобщая существующую практику отечественных и зарубежных предприятий, можно выделить перечень основных задач контроллинга по следующим направлениям (табл. 4).

Таблица 4. Основные направления и задачи контроллинга

Основные направления контроллинга Основные задачи контроллинга
Учет
  • сбор и обработка первичной информации;
Планирование
  • информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж, производства, инвестиций, закупок);
  • участие в формировании и совершенствование всей «архитектуры» системы планирования;
  • установление потребности в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования;
  • координация процесса обмена информацией;
  • координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию;
  • проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость.
Контроль
  • определение величин, контролируемых во временном и содержательном разрезах;
  • сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели;
  • определение допустимых границ отклонений величин;
  • анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений.
Информационно-аналитическое обеспечение
  • участие в разработке «архитектуры» информационной системы и стандартизации информационных носителей и каналов;
  • сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных;
  • разработка инструментария для планирования, контроля и принятия решений;
  • консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений.
Анализ
  • определение допустимых (недопустимых) значений состояния предприятия;
  • выявление причин и условий сложившегося состояния предприятия;
  • определение типовой управленческой ситуации;
  • установление некоторых закономерностей в показателях деятельности предприятия.

Объем реализуемых задач контроллинга зависит в основном от следующих факторов:

  • экономического состояния организации;
  • понимания руководством и (или) собственниками организации важности и полезности внедрения контроллинга;
  • размера организации (численность занятых, объем производства);
  • уровня диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции;
  • сложившегося уровня конкурентности;
  • квалификации управленческого персонала;
  • квалификации сотрудников службы контроллинга.

На основе приведенного перечня задач контроллинга можно достаточно четко представить себе сферу его применения.