Корпоративная стратегия рестрикции предполагает стратегию экономии

Стратегический менеджмент (1). Ответы к тесту

Тип: Тест Предмет: Стратегический менеджмент Год сдачи: 2019 Оригинальность: 87 % 30 вопросов. Правильные ответы выделены маркером в документе Word. Тест сдан на оценку «хорошо» (87 баллов), скриншот с результатом прилагается к работе.

Предпринимательская фирма опирается безусловно
гарантию учредителей
гарантию партнеров
государственную гарантию
Создание и ликвидация бизнеса
частично включены в систему «ведения дел»
не входят в систему «ведения дел
входят в понятие «ведение дела»
Некоммерческие организации зарабатывать прибыль
занимаются другой деятельностью
имеют
не имеют права
Цель стратегического анализа — это …
определение целей фирмы
построение плана, осуществляемое на базе сформулированных стратегий
движение, по которому обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы
определение текущего состояния дел на предприятии и выявление возможностей успешного развития
Профессиональные предпринимательские интересы — это
интересы семьи предпринимателя
интересы предпринимателя
интересы дела
Руководитель унитарного предприятия назначается
собственником
органами опеки
собранием учредителей
Менеджеры предпринимательской фирмы
делят власть с предпринимателями
наделены распорядительными функциями
имеют власть
Членство в производственном кооперативе
можно продать
можно купить
можно передать по наследству
нельзя передать по наследству
Создание и организация рабочих мест является
служебной обязанностью менеджера
функцией предпринимателя
обязательством предпринимателя
Акция — это … ценная бумага
паевая
долевая
официальная
Реальным предпринимателем является
любой предприимчивый человек
коррупированный чиновник
человек, конвертирующий свою предприимчивость в источник дохода
Теория предпринимательства представляет собой …
самостоятельное направление научной мысли
экономические представления
несамостоятельная отрасль науки
Существует два типа субъектов предпринимательского бизнеса
легальные и институциональные
конституциональные и простые
индивидуальные и институциональные
Предпринимательская фирма опирается безусловно
гарантию учредителей
гарантию партнеров
государственную гарантию
Согласно модели Бостонской консультативной группы (БКГ), для стратегии … характерным является либо довольствоваться своим положением либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей организации
«дойные коровы»
«трудные дети»
«звезды»
«собаки»
Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) основана на оценке таких параметров, как…
угрозы
привлекательность бизнеса
благоприятные возможности количество компаний-конкурентов
темпы роста рынка и доля рынка
Сравнивая тактический и операционный планы, можно утверждать, что …
это одно и то же
тактический план затрагивает большой временной интервал, чем операционный
тактические планы разрабатываются для реализации стратегических планов, а операционные-определяют последовательность осуществления отдельных действий
операционные планы позволяют спланировать крупные операции на рынке, а тактические-достигать отдельных тактических целей
тактический план шире операционного и позволяет осуществить стратегические цели
Три основные группы стратегий организации (в Пирамиде стратегий) – это …
производственная, финансовая и кадровая стратегия
корпоративная стратегия, бизнес-стратегия и функциональная стратегия
функциональная, корпоративная и производственная стратегия
Стратегический менеджмент — это …
деятельность, состоящая в выборе сферы и системы действий по достижению долгосрочных целей и распределению ресурсов, необходимых организации в постоянно меняющихся условиях
определение основных долгосрочных целей и задач организации и выработка направления действий в условиях изменяющейся внешней и внутренней среды организации
определение ключевых стратегических вопросов и факторов успеха, когда принимаемые стратегические решения должны быть направлены на
создание значительного и долгосрочного влияния на поведение и эффективность компании
Сравнивая стратегическое планирование и стратегический менеджмент, можно утверждать, что …
эти понятия означают на практике один и тот же процесс
стратегическое планирование — элемент стратегического менеджмента
стратегический менеджмент — составная часть стратегического планирования в организации
стратегический менеджмент и стратегическое планирование объединяются в стратегическом маркетинге
стратегический менеджмент — это разработка стратегического плана и управление стратегическими изменениями
Анализ внешней среды относится к такому виду стратегического анализа, как …
PEST-анализ
SWOT-анализ
Портфельный анализ
Корпоративная стратегия стабилизации предполагает …
диверсификацию в альтернативные отрасли стратегию интеграции
стратегию оптимального использования ресурсов
стратегию поглощения стратегию присоединения
Корпоративная стратегия рестрикции предполагает… стратегию экономии
диверсификацию в родственные отрасли
стратегию поглощения
стратегию многонациональной диверсификации
Главной задачей стратегического контроля является …
Поддержание жизнеспособности стратегического плана.
Выполнение плановых показателей, заложенных в стратегии
Координация процессов оперативного планирования
Говоря о стратегическом менеджменте, можно утверждать, что…
стратегический менеджмент — составная часть стратегического планирования в организации
стратегический менеджмент — процесс разработки и реализации экономической стратегии организации
стратегическое планирование — элемент стратегического менеджмента
Анализ внешней и внутренней среды организации следует проводить…
раз в год
с частотой, которая требуется для ее стабильной работы
каждый месяц
Результатом стратегического планирования является …
определение финансового плана и плана закупок
определение функциональных планов (стратегий) маркетинга, производства, кадров
формирование необходимой корпоративной культуры
формирование будущего ресурсного потенциала организации
определение миссии, целей, выбор стратегии, определение ресурсов для будущих программ
Функциональная финансовая стратегия предполагает разработку…
кадровой стратегии
инновационной стратегии
политики управления рисками ликвидности
стратегии рестрикции
Неверно, что … относится к задачам, выполняемым на этапе реализации стратегии
установление курсов и процедур
формулирование миссии организации
проведение бенчмаркинга
пересмотр бюджета
Стратегическое рыночное управление предполагает …
стратегический контроль
разработку долгосрочных и стратегических целей, а также стратегический контроль
разработку долгосрочных целей
разработку стратегических целей

Теги: Просмотры: 725

Определение стратегических бизнес-единиц  
Под стратегической бизнес-единицей (СБЕ) понимается сегмент предприятия, обладающий набором товаров (работ, услуг), продаваемых одинаковой группе заказчиков, и имеющий четко определенный круг конкурентов.  

Предложенная методология многоуровневого стратегического планирования, включая стратегические бизнес-единицы, функциональные сферы деятельности, ИНФ в целом с учетом ее корпоративных интересов, предполагает его проведение в следующей последовательности бизнес-диагностику текущего состояния выработку стратегического видения (постановка стратегической цели) выявление долгосрочных интересов потребителей, акционеров и персонала фирмы определение моделей реформирования с помощью набора стратегических решений, оценку и отбор наиболее конструктивных вариантов разработку планов конкретных действий в рамках выбранной стратегии расчет необходимых капиталовложений и сопоставление их с финансовым результатом.  
Основу долгосрочного планирования ИНФ составляет стратегия развития ее внутрифирменных организационных структур, которые несут ответственность за разработку и реализацию рыночной политики в закрепленных за ними СЗХ и обладают внутренней и внешней стратегической независимостью. Такие структуры определяются как стратегические бизнес-единицы (СБЕ). Предложены факторы, обусловливающие процесс их выделения с учетом специфики создания нововведения и определения рынка их продаж.  
Существующие в рамках крупных российских компаний стратегические бизнес-единицы в настоящей работе рассматриваются в качестве определенных шагов по моделированию компании, ориентированной на управление отдельными бизнес-процессами, т. к. в рамках таких бизнес-единиц обеспечивается направленность на удовлетворение требований потребителей, делегируются полномочия по принятию как стратегических, так и тактических решений.  
Когда растущая компания достигает определенных размеров, необходимо выделить в ней самостоятельные бизнес-единицы, что облегчает управленческую деятельность. Для каждой из таких стратегических бизнес-единиц (СБЕ) необходимо определить сферу конкурентной борьбы.  

Цель организации стратегических бизнес-единиц — разработка и реализация самостоятельных стратегий и выделение соответствующего финансирования. Менеджерам высшего звена компании прекрасно известно, что ее бизнес-портфель включает определенное количество вчера это было актуально и очередь этого придет завтра . Но руководство компании не может полагаться исключительно на свои впечатления и интуицию необходима классификация различных направлений деятельности по потенциалу прибыльности. Две лучшие модели оценки бизнес-портфеля  
Основную ответственность за приведение в действие процесса стратегического планирования несет штаб-квартира компании. Корпоративная стратегия призвана установить границы и структуру стратегических планов подразделений и бизнес-единиц. Разработка корпоративной стратегии включает в себя осуществление четырех мероприятий определение миссии корпорации, организация стратегических бизнес-единиц (СБЕ), распределение ресурсов между СБЕ на основании таких критериев, как рыночная привлекательность и развитость бизнеса, планирование новых и сокращение устаревших на-  
Системы на уровне организации, охватывающие функциональные зоны, включая стратегические бизнес-единицы и другие подразделения организации. Системы этого уровня имеют подсистемы сканирования внешней среды, анализа стратегических аспектов, оценивания капитальных ресурсов, составления смет капитальных вложений и определения их окупаемости, информационную, измерений, оценок и вознаграждения.  
Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) — это группа дочерних предприятий, объединенных по каким-либо важным стратегическим элементам, присущим каждому из них. Такими элементами могут выступать пересекающиеся множества конкурентов, тесно увязанные виды работ и цели формирования стоимости, общие аспекты глобальной конкуренции, упор на определенный источник конкурентных преимуществ (низкие затраты или дифференциация), общие ключевые факторы успеха или связанные с технологией перспективы рос-  
Когда растущая компания достигает определенных размеров, необходимо разделить ее на самостоятельные бизнес-единицы для улучшения управления. Каждой из таких стратегических бизнес-единиц (СБЕ) необходимо определить сферу своей деятельности, в которой они будут вести конкурентную борьбу.  
Планирование изменения баланса отраслевых факторов в пользу компании начинается с портфельного анализа. Большинство компаний работают на нескольких рынках, имеют различные товарные линии. Одни из них обладают большим потенциалом, другие утрачивают конкурентоспособность. Задача менеджмента заключается в определении соответствующих маркетинговых и финансовых целей для каждой из стратегических бизнес-единиц (СБЕ). Одним имеет смысл использовать стратегии агрессивного рыночного развития целью других становится уборка урожая или управление движением денежных средств.  
Создание глобального бизнес-портфеля должно начинаться на уровне планирования, что имеет существенное значение для осуществления маркетинговой стратегии. Например, компоненты стратегических бизнес-единиц портфеля (СЕП) могут быть определены как отдельные виды деятельности в определенной географической области. В то время как в некоторых случаях это соответствует национальному рынку для данного вида деятельности, географические единицы могут быть большими или меньшими по объему. Некоторые страны достаточно велики и разнообразны для того, чтобы разделить их на несколько СЕП. Например, в Китае Пекин, Шанхай и Гуанчжоу могут представлять собой отдельные СЕП.  
Обычно бизнес-план составляется для отдельного подразделения компании или для стратегической бизнес-единицы (SBU — СБЕ). На рис. 7.1 представлена наиболее распространенная его модель. Процесс планирования начинается с определения миссии компании. Обычно оно составляется на основе более широкой корпоративной миссии и содержит общие цели подразделения. Собирается ли это предприятие добиваться длительного роста, временной прибыли или технологического лидерства Как оно относится к своим потребителям, своим работникам, своим акционерам  
В книге были выделены две проблемы. Во-первых, MVA зависит от определения рыночной цены акций, и поэтому данный метод могут использовать только компании, прошедшие листинг на фондовой бирже. Во-вторых, MVA не может быть использована для оценки результатов деятельности стратегических бизнес-единиц, так как не существует рыночной цены акций для отдельных подразделений компании. Однако существует также и третья причина, по которой данный подход не может быть подходящим инструментом для использования в целях внутреннего управления. Цена акций может значительно колебаться на протяжении короткого промежутка времени, и это будет препятствовать оценке работы менеджеров.  
Рассмотренные ниже методы и подходы призваны помочь менеджеру принять наиболее рациональные решения, но они отнюдь не могут подменить самого менеджера. Это лишь инструмент, который хорошо работает в опытных руках. Если выполнить все стадии портфельного анализа, то менеджер получит хорошее определение стратегических единиц бизнеса, их положения на рынке, перспектив  
Система среднесрочного планирования предусматривает определение последовательности достижения стратегических целей (этапов реализации стратегического плана) с учетом перспектив развития рыночной конъюнктуры, прогнозируемой динамики потребительского спроса, имеющегося ресурсного потенциала. На основе конкретизации стратегических целей формулируются хозяйственные задачи как общефирменного характера, так и отдельных бизнес-единиц, а также выявляются ресурсы, необходимые для их решения. В системах внутрифирменного планирования среднесрочные планы часто разрабатываются в форме программ.  
Организации для грамотного осуществления стратегического планирования должны четко идентифицировать свои направления производственно-хозяйственной деятельности, в другой терминологии — стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), стратегические единицы бизнеса (СЕБ) или центры бизнеса. Появление СХЕ было обусловлено ростом размеров организации и требованиями обеспечения эффективного управления. Рис. 2.1. характеризует динамику затрат на производство (1) и управление (2), а также суммарные затраты (3). Из рис. 2.1. следует, что по экономическим соображениям размер организации как единого целого не должен превышать определенных размеров, после достижения которых возникает задача деления организации на основе тех или иных организационно-правовых принципов. Одним из таких принципов является выделение СХЕ.  
Чтобы заставить GE действовать совместно , ГИП для запуска цикла планирования в 1981 году разработал вызовы , четко связанные с отдельными сферами бизнеса. В каждом вызове перечислялись определенные сектора и штабные корпоративные единицы, которые будут вовлечены и назначены ответственными за реализацию определенных целей. Один из специфических вызовов , касающийся сферы бизнеса, связанной с разработкой энергосберегающих технологий, например, состоял в том, чтобы разработать стратегический бизнес-план для использования растущих возможностей по автоматизации определенного предприятия и его роботизации. Сектор промышленных продуктов и компонентов, который уже был широко вовлечен в автоматизацию предприятия, был назначен главным ответственным за реализацию вызова . Поддерживающие роли были предназначены для группы информационных и  

Эффективно распределенные между подразделениями фирмы инвестиции могут создать эффект синергизма или стратегического рычага, когда определенные затраты на совокупность различных типов стратегий приводят к более существенным преимуществам в деятельности компании, обусловленным удачным дополнением или сотрудничеством между бизнес-единицами.  
Стержневая стратегия бизнес-единицы основывается на использовании основных идей трех общих стратегий. Очевидно, что компания — лидер по издержкам, выпускающая товары относительно низкого качества и неспособная предложить высокий уровень обслуживания, не имеет возможности предложить покупателям конкурентоспособную ценность. Поэтому для достижения конкурентного преимущества в ориентированной на низкие издержки стратегической группе требуется не просто дешевый, но обладающий определенными характеристиками и дополнительными (в сравнении с продукцией конкурентов) привлекательными особенностями товар. Помимо этого, необходимо сконцентрировать усилия на том, чтобы товар удовлетворял разнообразным требованиям широкого круга потребителей или покупательских групп.  
Стратегические проблемы, возникающие на корпоративном уровне, фундаментально отличаются от проблем, возникающих на уровне отдельной бизнес-единицы. Если стратегия корпорации, занимающейся несколькими видами бизнеса, связана с определением общего направления бизнеса, с созданием синергии между отдельными его видами, то стратегия бизнес-единицы обычно определяет, каким образом следует действовать в конкурентной среде в рамках своей отрасли, чтобы добиться успеха.  
Определение масштаба деятельности бизнес-единицы требует уделить должное внимание как стратегическим императивам, так и выбору вариантов управленческих действий. Мы используем здесь термин стратегические императивы, чтобы показать, что решения, связанные с масштабами, в значительной степени определяются отраслевым контекстом, т.е. реальностью, оставляющей на усмотрение менеджеров относительно небольшую свободу действий. Например, учитывая потенциально огромную экономию от масштабов при исследованиях и разработках, а также при производстве в отрасли полупроводников, для производителя чипов очень неразумно определять свою географическую координату любой другой, кроме глобальной. С другой стороны, у менеджеров всегда есть определенная свобода действий. На-  
И наконец, анализ макросреды необходимо связать со стратегической направленностью в деятельности бизнес-единицы, о чем говорилось в гл. 3. Эта связь относится к определению бизнеса и к допущениям, обсуждавшимся выше. Например, направленность на получение рыночной доли исходит из определенного подхода к описанию бизнеса, а также допущений, касающихся потребителей, поставщиков, новых участников и продуктов-субститутов. Поэтому изменения макросреды через их влияния на отдельные составляющие анализируемой отрасли могут сигнализировать о необходимости внесения изменений и в стратегическую направленность.  
Следующий аналитический шаг заключается в определении того, насколько удачно каждая бизнес-единица вписывается в общую деловую картину компании. Это соответствие следует рассматривать с двух сторон 1) обеспечивается ли нужное стратегическое соответствие бизнес-единицы с другими предприятиями диверсифицированной фирмы 2) достаточно ли хорошо бизнес-единица вписывается в стратегию компании или удачно дополняет ее портфель. Предприятие привлекательнее в стратегическом отношении, если оно делит с другими предприятиями какие-то опера-  
Стратегический план маркетинга — это модель положения, которое займет на рынке бизнес-единица по отношению к своим конкурентам содержит определение рыночных нужд, целей, которых нужно достичь, стратегий для достижения данных целей и ресурсов, требующихся для получения желаемых результатов.  
На основе результатов анализа документов, интервью и семинаров был определен ряд вариантов стратегии. С их помощью участники семинара сформулировали конкретные варианты базовой стратегической ориентации. За счет этого у всех участников возникли ясность и согласие в отношении будущего курса предприятия или бизнес-единицы. Представления руководства о стратегии были гармонизированы, что стало предпосылкой для разработки сбалансированной системы показателей.  
Крупные компании, как правило, управляют разнообразными направлениями бизнеса, каждое их которых требует определенной стратегии. В компании General Ele tri , например, — 49 стратегических бизнес-единиц (СБЕ). К признакам СБЕ относятся  
Как видно из табл. 6.1, по состоянию на начало предпроектных исследований в организационно-производственном плане компания ОАО СуперНГС имела все необходимое для того, чтобы полноценно освоить концепцию девелопмента и сферу инжиниринговой деятельности в рамках как реализации собственных проектов, так и схемы управляющего девелопера. При этом отдельные подразделения и бизнес-единицы компании могли участвовать в проектах, в которых компания ОАО СуперНГС не является лидером проекта, т.е. выступать как рядовые участники проекта — поставщики, субподрядчики, консультанты или компании по управлению строительством. Во многом состав и структура стратегических бизнес-единиц являлись несбалансированными, что обусловлено стихийным развитием компании. Поэтому одной из задач стратегического развития было упорядочение состава и структуры бизнес-единиц компании с точки зрения их вклада в общее развитие компании, определение их роли, назна-  
Составление систематизирующей схемы процессов начинается с определения структуры основных процессов (например, в модели Retail-H они сгруппированы в виде буквы Н — см. рис. 4.5). Исходной точкой для идентификации основных процессов является разграничение стратегических бизнес-единиц (СБЕ) и ключевых компетенций, предпринятое на первом этапе разработки целостной структуры процессов (см. раздел 4.1).  
Этот процесс связан с этапами, через которые проходит компания при определении своих целей и важных для успеха факторов, а также при разработке стратегических планов достижения целей. Например, если компания X определяет стратегическую бизнес-единицу Укак значительный источник большей части будущего роста компании, то есть основание предполагать, что рост зависит от способности компании привлечь, развить и удержать технических руководителей-новаторов с предпринимательскими навыками для единицы У.  
Несмотря на относительную самостоятельность, бизнес-единица остается неотъемлемой частью материнской компании предприятия. Это означает, что связи с другими бизнес-единицами и предприятием в целом имеют первостепенное значение для данного подразделения. Без этих связей подразделение не сможет выжить или сделает это, но очень неэффективно. Поэтому, с одной стороны, бизнес-единица имеет определенную свободу действий (в области производства и производственного планирования, маркетинга и сбыта продукции, исследований и разработок (НИОКР), снабжения), а с другой — решает эти и иные вопросы в рамках общей стратегии предприятия. Эта двойственность является причиной жестких требований к руководству подразделений. Руководители этих подразделений должны принимать самостоятельные стратегические решения по развитию своих подразделений и нести за них ответственность, но принимая  
В главе 3 (Стратегия бизнес-единицы стремление к достижению конкурентного преимущества, автор Анил Гупта) предложены способы улучшения стратегических подходов на уровне отдельных бизнес-единиц компании, занимающейся многими видами бизнеса. Разобраны уроки, в равной мере полезные и для крупных организаций, занимающихся в бизнесе только одним направлением. Рассмотрены пять взаимосвязанных задач, важных для создания стратегии бизнес-единицы 1) формулирование целей бизнес-единицы 2) определение координаты продукции и рынка бизнес-единицы 3) определение планируемых баз для получения конкурентного преимущества 4) проектирование системы цепочек ценности для бизнес-единицы 5) управление цепочкой ценности. Показано влияние этих задач на набор взаимосвязанных выборов.  
В связи с этим одной из задач стратегического развития было упорядочение состава и структуры бизнес-единиц компании с точки зрения их вклада в ее общее развитие, определение роли, назначения и взаимосвязей этих единиц. Такую задачу можно решить только с помощью реализации полноценного проекта реструктуризации компании, который является достаточно удобным организационным средством и для организационных решений по внедрению современных методов, инструментов и концепций управления международными нефтегазовыми трубостроительными проектами. Иными словами, в рамках реструктуризации была проведена оптимизация стратегической структуры бизнес-единиц компании, создана девелоперская управляющая компания, способная управлять международными нефтегазовыми трубопроводостроительными проектами, освоен комплекс инжиниринговых услуг, который является стратегически важным для повышения профессиональной компетенции в области управления международными проектами и оправданным с экономической точки зрения, и повышена эффективность управления компании путем разработки и внедрения системы корпоративных стандартов управления на базе современных методов и подходов, таких как всеобщее управление качеством, реинжиниринг бизнес-процессов, сбалансированная система показателей, модель совершенствования процессов и пр.  
Ядро стратегии составляет определение такого образа действий (Mintzberg, 1999, s. 23), который — по Портеру — позволяет достичь уникальной и создающей стоимость рыночной позиции. Для этого в рамках стратегического управления определяются факторы успеха, при помощи которых компания (или бизнес-единица в составе компании) собирается противостоять своим конкурентам. В связи с этим мы говорим о создании и развитии потенциалов успеха или ключевых факторов успеха в конкуренции (рис. 1.29). По-  

4 основные группы КС:

1. Стратегии концентрированного роста. Предполагают действия, связанные с изменением товаров (услуг) и (или) рынков и не затрагивают иные элементы. В рамках данной группы выделяют стратегии:

a. Стратегия «усиления позиций на рынке». Предполагает, что компания предпринимает усилия, с тем, чтобы завоевать лучшие позиции на данном рынке с прежним товаром.

b. Стратегия «развития рынка». Поиск новых рынков для прежнего товара или услуги (географический, новые сегменты)

c. Стратегия «развитие продукта». Предполагает разработку действий, направленных на совершенствование продукта и реализацию его на уже освоенном рынке.

2. Стратегии интегрированного роста. Предполагают расширение компании за счет добавления новых структур или подразделений.

a. Стратегия «обратной вертикальной интеграции». Рост компании за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками или открытие собственных подразделений, выпускающих продукцию …

b. Стратегия «прямой вертикальной интеграции». Предполагает приобретение или усиление контроля над системами распределения и сбыта (фирменные магазины крупных производителей)

c. Стратегия горизонтальной интеграции. Предполагает приобретение или объединение с конкурентами. Популярность этой стратегии высока. Большинство сделок по слиянию и поглощению реализуется в рамках данной стратегии. В сфере торговли и ОП очень распространены, т.к. в торговле бОльшая часть затрат относится к условно постоянным, можно использовать эффект масштаба (оптимизировать затраты, повысить эффективность работы, используя, например, общую логистическую систему). В РБ очень быстро развиваются сети.