Корпоративные стандарты

Стандарт для сотрудников + выгода для клиентов

Клиенты не уходят в никуда: потерянный Вами клиент сегодня — это клиент Вашего конкурента завтра

Качество обслуживания сегодня является одним из важнейших факторов успеха компании на рынке. Это утверждение применимо к любому сегменту рынка: FMCG; продаже автомобилей, одежды, обуви; банковским, туристическим и риелторским услугам. Общемировая тенденция заключается в том, что при унификации самого продукта (товара, услуги) качество обслуживания при продаже продукта оказывается важнейшим дифференциатором, позволяющим получить реальное конкурентное преимущество и максимально удовлетворить потребителя. И тут на помощь приходит Услуги по проведению Маркетинговых Исследований , без которых сложно представить эффективное развитие Компании.

С ростом уровня жизни и насыщением рынка товарами, потребности покупателя активно меняются. Общемировая тенденция заключается в замещении потребности собственно в товаре / услуге на потребности в принадлежности к некой группе, в признании статуса, в хорошем отношении (все хотят получать удовольствие не только от покупки, но и от самого процесса обслуживания). Удовлетворение таких потребностей относится к нематериальным факторам лояльности.

В последнее время акцент в обслуживании все больше смещается в сторону выстраивания с клиентами / покупателями хороших отношений, т.е. розничная сеть сегодня вынуждена предлагать не только широкий качественный ассортимент товаров / услуг по хорошим ценам, но и быть эмоционально привлекательной, превосходящей ожидания своих клиентов.

Поэтому помимо основных, ключевых моментов, ставших стандартом в отрасли, компания должна реализовать или усовершенствовать те звенья процесса обслуживания, которые важны и необходимы конкретной целевой аудитории, и которые добавляют ценности самой услуге или продукту в глазах потребителей.

Каждая компания интуитивно и каждая по-своему понимает, как должен быть организован процесс взаимодействия с клиентом, чтобы тот остался доволен и проголосовал за компанию кошельком и ногами снова и снова. Однако важно помнить, что восприятие самого себя и взгляд со стороны — не одно и то же. Компании необходимо чаще общаться со своим потребителем, всестороннее изучая его потребности и выявляя ожидания, получая и анализируя обратную связь, регулярно опрашивая менеджеров по продажам, а также собственными глазами наблюдая за процессом продажи и последующего общения персонала с потребителем. Важную роль здесь играют опросы потребителей, а современный, математический аппарат позволяет выявить латентные зависимости на рациональном и эмоциональном уровнях восприятия.

Корпоративный стандарт обслуживания — это модель трансляции положительного имиджа компании на клиента, некая последовательность действий, осуществляя которые продавец благоприятно воздействует на клиента, повышая качество обслуживания. Наличие стандартов обслуживания гарантирует клиенту, что, независимо от того, с кем именно из сотрудников компании он общается, он получит обслуживание «фирменного» качества, которое присуще данному бренду.

На основе проведенных исследований и внутренней аналитики в компании разрабатывается система управления качеством обслуживания, в которой особое место отводится стандартам обслуживания. Само слово означает приведение некого процесса к единой форме и содержанию и распространение стандарта на всех уровнях взаимодействия с клиентом. Потребительский опыт, опирающийся на выверенный, «золотой» стандарт обслуживания, позволяет увеличить продажи, поднять имидж, повысить лояльность потребителей.

К разработке стандартов следует подходить серьезно. Это — часть корпоративной культуры, маркетинговой и HR деятельности компании, показатель управленческой состоятельности и отражение потребительских желаний и выгод.

Главная цель стандартов обслуживания — закрепить в поведении персонала элементы маркетинговой коммуникации продаваемого товара и магазина. В результате внедрения стандарта обслуживания, ориентированного на клиента и ценности продаваемых брендов, компания формирует для себя уникальное конкурентное преимущество, которое трудно скопировать и воспроизвести.

Основные Задачи стандартов Обслуживания КЛИЕНТОВ Следующие.

1. Унифицировать действия персонала на различных участках. Особую актуальность это приобретает для сетевых компаний, стремящихся достичь узнаваемости бренда за счет единообразия порядка предоставления услуг и качества обслуживания клиентов.

2. Сделать рабочие процедуры максимально понятными для сотрудников (не только ЧТО делать, но и КАК). Это в первую очередь актуально для линейного персонала, в деятельности которого можно выделить большое количество однотипных / стандартных действий или ситуаций.

3. Создать основания для прозрачной и объективной оценки работы сотрудников.

Основные принципы разработки стандартов обслуживания (СО):

1. СО должны опираться на потребности и ожидания конкретных людей. В общем случае, стандарты обcлуживания должны быть четкими, таргетированными и измеримыми.Тем самым понятие качественное обслуживание КЛИЕНТОВ НЕ является стандартом, т.к. не определены количественные показатели. То же самое относится к фразам «доставка вовремя», «как можно быстрее» и т.д.

2. СО должны быть разработаны, исходя из того, что говорят и думают о сервисе реальные клиенты, при этом видение даже самого высшего менеджмента — второстепенно.

3. СО должны быть достижимыми для персонала и гибкими в отношении разных рынков сбыта.

4. СО должны с самого начала включать все расходы, которые могут лечь на плечи потребителя.

5. СО должны разделять все члены команды — как менеджеры, так и рядовые сотрудники.

6. СО должны быть публично анонсированы.

7. СО необходимы для измерения уровня развития компании, оценки уровня сервиса и удовлетворенности клиентов.

8. СО могут и должны меняться со временем. Единожды установленные стандарты обслуживания могут устаревать так же, как рыночная стратегия, позиционирование, бренд и прочее.

9. Стандарты должны быть поддержаны соответствующими ресурсами. Если Вы установили доставку Ваших продуктов или услуг за два дня, но не имеете достаточного персонала, то никакие лозунги и обучение персонала не позволят Вам достичь установленного стандарта.

10. Установленные стандарты должны иметь под собой четко прописанные процедуры и технологические инструкции. Данное документирование позволяет обосновать установленный стандарт и выявить причины его невыполнения. В противном случае вся работа по внедрению стандартов обслуживания сведется к поиску виновных, от которых клиенту лучше не будет.

Структура и содержание стандарта обслуживания .

При разработке Стандарта обслуживания, как и любого другого корпоративного документа, следует руководствоваться не только здравым смыслом, но и удобством восприятия для «конечного пользователя» — сотрудника компании. К сожалению, часто в отечественных компаниях принцип клиентоориентированности не распространяется на собственных коллег. И тогда появляются бизнес-процессы обслуживания клиентов, «нарисованные» с использованием методологии IDF0 в программах ARIS или BPWin. Заметим, что технологии, разработанные для оптимизации сложных производственных или коммерческих бизнес-процессов и внедрения корпоративных ERP-систем в данном случае должны использоваться очень осторожно. Понятно, что для восприятия подобных блок-схем требуется знание соответствующего программного обеспечения и методологии. Именно поэтому Важное Значение имеет Структура подачи, представления Стандарта обслуживания.

ПРИМЕР 1.

Разработка стандарта на основе техники продаж.

Некоторые компании создают Стандарты обслуживания, опираясь на этапы техники продаж. В этом случае разделы стандарта могут выглядеть следующим образом:

  • Вступление в контакт с клиентом
  • Выявление потребностей
  • Презентация продукта и компании
  • Формирование предложения
  • Работа с возражениями
  • Завершение контакта

    Большинство компаний дополнительно выделяет в Стандарте раздел, посвящённый корпоративному стилю в одежде и внешнем виде (т.н. дресс-код).

    В процессе проведения мониторингов качества обслуживания по технологии «тайный покупатель» (MysteryShopping) наша компания более, чем в 70% случаев сталкивается с тем, что компании не имеют структурированного стандарта обслуживания клиентов. Обычно существуют инструкции по тем или иным вопросам, связанным с обслуживанием клиентов, заказом и выкладкой товара и т.д .. Единый документ, содержащий требования к различным аспектам обслуживания клиентов (Корпоративный стандарт обслуживания) удобный для обучения новых сотрудников, регулярного контроля, оценки каждодневной работы — всё ещё редкость.

    Поэтому часто Стандарт обслуживания создаётся нашими Клиентами на основе чек-листа, разрабатываемого при подготовке к проверкам качества обслуживания. Чек-лист — это анкета, содержащая параметры, связанные с обслуживанием клиента и обязательные для выполнения персоналом компании.

    ПРИМЕР 2.

    Структура чек-листа для оценки качества обслуживания автосалона.

    Ниже приводится вариант структуры чек-листа для оценки работы автосалона:

  • Телефонные переговоры с клиентом (скорость снятия трубки при входящем звонке клиента, выполнение требований телефонного этикета — представление, обращение к клиенту по имени, предоставление клиенту первичной информации, формирование договорённости о встрече, напоминание клиенту о дате визита и тест-драйва и т.д. )
  • Параметры внешней среды (рекламная навигация, состояние парковок, состояние здания автосалона, состояние входной группы и пр.)
  • Параметры внутренней среды:
    — чистота и порядок в торговом зале (шоу-руме),
    — удобство навигации, визуальная коммуникация, представленность информации о маркетинговых акциях, о дополнительных услугах, состояние и организация различных функциональных зон, туалетов, . и пр
    — состояние торгового оборудования
    — выполнение корпоративных правил мерчендайзинга продукции
  • Параметры организационной среды:
    — внешний вид менеджеров по продажам,
    — компетентность и профессионализм при взаимодействии с покупателями, знание продукта (технические характеристики и др.)
    — владение техникой продаж: установление контакта, выявление потребностей, формирование предложения, работа с вопросами и возражениями (способы аргументации, в том числе, знание преимуществ продаваемого товара), выход из контакта, завершение продажи, занятость персонала текущей работой, посторонние разговоры, иные действия не связанные с функциональными обязанностями.
  • Тест-драйв:
    — Выполнение правил организации тест-драйва
    — Презентация автомобиля в ходе пробной эксплуатации
    — Сравнительный анализ тестируемой марки с «одноклассниками» других Брендов Дополнительно в чек-лист (и, соответственно, в Стандарт обслуживания) может входить раздел «Обслуживание в кассе «. Удобство такой структуры Стандарта обслуживания очевидно — этого готовая основа для обучения, контроля и оценки персонала. Полученные в ходе мониторинга качества обслуживания результаты выполнения корпоративного стандарта обслуживания могут использоваться по следующим направлениям: — Оценка эффективности и корректировка программ обучения торгового персонала — Оценка эффективности системы подбора персонала — Обеспечение взаимосвязи реализуемого в работе качества обслуживания клиентов и уровня оплаты труда — Оценка эффективности работы руководителей магазинов (старших менеджеров)

    ПРИМЕР 3.

    Содержание корпоративного стандарта обслуживания покупателей с учётом корпоративных ценностей и культуры.

    1. Основные ценности Компании
    2. Принципы работы Компании с Клиентами
    3. Корпоративные нормы

    3.1. Внешний вид торгового персонала
    3.2. Процесс личной продажи в торговом зале
    3.3. Процесс переговоров с клиентами по телефону
    3,4. Поддержка и развитие взаимоотношений с клиентами
    3.5. Взаимодействие между сотрудниками
    3,6. Поведение в конфликтной ситуации
    3.7. Документооборот и работа с информацией
    3.8. Тайм-менеджмент (использование рабочего времени)
    3.9. Отношение к собственности компании
    3,10. Рост и развитие сотрудников компании

    Разработка и внедрение Стандартов.

    На ДАННЫЙ Момент НЕ СУЩЕСТВУЕТ единого подхода и какой-либо классической технологии разработки стандартов обслуживания. Стандарты являются безусловным «ноу-хау» любой компании. и каких-либо «стандартов по написанию стандартов» просто нет.

    Стандарты существуют в компании в любом случае, зачастую в форме устных правил и традиций. Однако наиболее правильным является наличие в компании прописанных стандартов в виде регламента, обязательного к исполнению всеми сотрудниками.

    Процесс создания стандартов — процедура долгая и кропотливая, требующая терпения и значительных временных затрат со стороны участников данного процесса.

    С чего начать создавать стандарт? Поскольку нет «стандартов по написанию стандартов», то можно лишь обозначить необходимые (обязательные) этапы / шаги создания и внедрения стандарта?

    1 этап. Анализ особенностей товара, клиентов, конкурентов .

    На основе этого анализа описать видение «идеального» обслуживания (идеального образа поведения сотрудника) в соответствии с выбранным типом конкурентного преимущества.

    На данном этапе важно сформировать два типа видений:

    1. Видение «идеальной» организации в целом
    2. Видение «идеальной» работы сотрудника на каждой конкретной стандартизируемой должности

    При разработке (формулировке) видения идеального обслуживания (стандартов обслуживания) важно учитывать мнения следующих сторон:

    1. Клиенты (их ожидания от обслуживания, выделение наиболее важных моментов, влияющих на впечатление от посещения торговой точки, критерии качественного сервиса для данного вида торговой точки)
    2. Собственники и руководители компании (их видение того, как компания должна восприниматься клиентами, какую идеологию обслуживания должны транслировать сотрудники, описание общих процедур обслуживания, выделение ресурсов для их реализации, например, в случае необходимости автоматизации каких-либо процессов)
    3. Руководители линейных подразделений, выборочно — (.. Пошаговое описание процесса обслуживания, формулировка типовых ситуаций взаимодействия с клиентами, формулировка эффективных речевых шаблонов и т д) сотрудники, непосредственно осуществляющие обслуживание клиентов
    4. Кроме этого, для «отстройки» от конкурентов, нахождению моментов, где у компании есть возможность продемонстрировать явное преимущество или вычленить яркие «продающие» моменты, можно осуществить визит к конкурентам под видом клиента. Данная процедура особенно полезна тем, что позволяет почувствовать себя на месте клиента, посмотреть на процесс обслуживания «с другой стороны», понять важные для клиента моменты в обслуживании.

    При наличии в компании прописанной миссии и ценностей, кодекса корпоративного поведения можно использовать эти документы для формирования видения.

    К этому необходимо прибавить разработку модели продажи, характерной именно для данной компании. Лучший вариант, когда эта работа проводится совместными усилиями руководства компании с внешними консультантами, так как важен взгляд со стороны, в том числе и взгляд непосредственных клиентов.

    Методы этапа:

  • Опрос-беседа постоянных покупателей (что они ожидают от сотрудников? Какого именно обслуживания?)
  • Интервью с руководителями компании, а также с наиболее успешными (по экономическим показателям) сотрудниками (как они добиваются таких результатов?)
  • Оценка текущего уровня обслуживания, в том числе у конкурентов (с помощью «Тайного покупателя»)

    2 этап. Разработка Стандарта обслуживания.

    Написание документа под названием «Стандарт обслуживания» можно осуществлять либо «с чистого листа», т.е. непосредственно в ходе совместного обсуждения с представителями заинтересованных подразделений, либо вначале поручить инициативной группе разработать проект документа и затем совместно его обсуждать.

    Как правило, в первом случае организуется рабочая сессия (семинар, тренинг), в ходе которой сотрудники вовлекаются и самостоятельно создают документ, формулируют необходимые нормы поведения.
    Во втором случае, также может быть проведена сессия, на которой предложенный рабочей группой, или внешними экспертами черновой вариант текста обсуждается, критикуется, корректируется. Кроме того, черновой текст можно предложить обсудить персоналу всех уровней организации (от руководителей до уборщицы). Важно, чтобы все согласились с тем, что написано в стандарте, ведь после утверждения каждому сотруднику придется следовать новым правилам.

    Таким образом, в любом случае необходимо создавать рабочую группу, которая будет является главным «двигателем» разработки Стандарта и впоследствии «проводником» его идей в коллективе.

    Правила создания рабочей группы:

    В рабочую группу должны входить руководители клиентских подразделений, менеджер по персоналу, менеджер по сервису, часть сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, по возможности — маркетолог. Включение рядовых специалистов в состав рабочей группы важно не только для того, чтобы учесть их мнение как людей, наиболее хорошо представляющих нюансы процесса обслуживания, но и для облегчения последующего внедрения стандартов в работу.

    1. Руководитель проекта по разработке стандартов должен быть наделен полномочиями на запрос информации и организацию взаимодействия с руководством и собственниками компании. Если в компании присутствует жестко простроенная иерархическая система управления, руководитель группы должен принадлежать к числу ТОП-менеджеров, чтобы получить соответствующие полномочия.
    2. Для разработки стандартов для отдельных должностей к работе могут подключаться сотрудники или руководители, чье мнение и информация могут быть важны, а также внешние эксперты — специалисты в области сервиса или в профессиональных областях.
    3. Определить ответственных за различные участки работы и стандартизацию отдельных должностей.
    4. Желательно, чтобы в рабочей группе присутствовал эксперт (внутренний или внешний), который может осуществлять промежуточный и финальный аудит стандартов. Как показывает практика, наиболее эффективно проводить работу по разработке Стандарта с приглашением внешних экспертов.

    Рекомендуемый порядок работы рабочих групп:

    1. Определяется план разработки стандартов (с указанием сроков и ответственных за каждый из этапов)
    2. Совещания рабочих групп проводятся регулярно, с установленной периодичностью. Периодичность устанавливается в зависимости от того, насколько быстро необходимо разработать окончательный вариант стандартов.
    3. Ответственный за блок обобщает информацию, полученную от руководства, сотрудников, клиентов и представляет проект стандарта для рассмотрения членам рабочей группы (желательно, чтобы у членов рабочей группы была возможность ознакомиться со стандартом до совещания, а в процессе совещания обсуждать возникшие пожелания и замечания).
    4. В процессе обсуждения рабочей группы в стандарты вносятся дополнения, уточнения, при необходимости привлекаются дополнительные эксперты. Рабочая группа должна также оценить стандарты с точки зрения их соответствия критериям стандартов (измеряемость, конкретность и т.д.), при необходимости стандарт дорабатывается. На этом этапе также важно оценить, является ли данный стандарт обязательным и нельзя ли заменить его другим решением. Если такие предложения возникают, необходимо сформировать их список, оценить бюджет и возможность исполнения.
    5. Окончательный вариант стандарта проходит Аудит со СТОРОНЫ ЭКСПЕРТА рабочей группы или внешних консультантов. При наличии такой возможности можно рекомендовать попросить оценить стандарт со стороны реальных клиентов.
    6. Очень действенным Может Быть проведение предварительного аудита «в режиме реального времени», т.е. осуществление визита представителе целевой клиентской группы в режиме «Тайный покупатель». В этом случае проверяющий заранее знакомится с предлагаемыми стандартами и в процессе визита оценивает, насколько они уместны и удобны, а также насколько реально, с его точки зрения, их исполнение.
    7. Окончательная доработка и оформление в соответствии с утвержденным стандартом оформления и структурой стандарта. Производится лицом, ответственным за разработку данного стандарта. Затем стандарты дорабатываются рабочей группой с учетом возникших замечаний и пожеланий.
    8. Утверждение руководством компании. После окончательного согласования, оформления и утверждения рабочей группой, стандарты представляются на утверждение руководству компании.

    3 этап. Внедрение Стандарта. Обеспечение внешнего и внутреннего контроля за его соблюдением.

    Для того, чтобы внедрение стандартов было максимально эффективным, необходимо данную работу проводить системно и последовательно, выделить на внедрение стандартов достаточное количество времени (при грамотном подходе на полное внедрение стандартов может уйти около 6 месяцев).

    1) Информирование сотрудников о введении стандартов. Разъяснение целей и организационных изменений, которые связаны с введением стандартов.

    2) Ознакомление сотрудников с содержанием стандартов:

    • Знакомство с документами, описывающими стандарты. Разъяснение новых процедур и правил. Рекомендуется оформить общие стандарты Обслуживания в Виде книги (ПРИ наличии достаточного бюджета — оформить при участии дизайнеров и верстальщиков и напечатать в типографии), а стандарты для должностей — в Виде отдельных брошюр, т.к. они могут чаще меняться. Технологические стандарты часто регламентируются производителями товара или разработчиками услугами, и могут быть описаны в брошюрах или других документах, предоставленных производителями. Оформление стандартов подчеркивает важность и ценность данного документа для организации.
    • Проведение тренинга по исполнению стандартов (либо обучение в «полевом» режиме).

    3) Организация контроля.

    То, что не контролируется — не исполняется.

    Наиболее эффективным является совмещение процедур внутреннего и внешнего контроля.

    Внутренний контроль — обеспечивается путем наблюдения менеджеров за работой сотрудников, результаты фиксируются в специально разработанных бланках.

    Внешний контроль — обеспечивается путем проведения специальных программ внешними специалистами («Тайный покупатель», опрос реальных клиентов после осуществления визита).

    Выгоды применения Стандарта очевидны:

    1. Копилка опыта : необходимые персоналу знания остаются в организации, закрепляются в стандарте и передаются «по наследству» независимо от изменений в кадровом составе.

    2. Контроль и мотивация : обеспечивается возможность контролировать процесс продаж, а также создавать систему мотивации, поскольку стандарты напрямую связаны с оценкой и обучением.

    3. Ясная рабочая цель для сотрудников и повышение лояльности сотрудников к своей компании. Это привносит в его работу стабильность и экономит время менеджеров

    4. Стандарт побуждает руководство организации постоянно думать о том, какие ошибки в обслуживании клиента могут допускать сотрудники, когда и как вмешаться в процесс обслуживания, чтобы предотвратить такие ошибки ( стратегия на опережение) .

    5. Быстрое включение: стандарт представляет собой практический инструмент для адаптации новых сотрудников в коллективе и их вовлечения в бизнес-процесс обслуживания клиентов на должном уровне.

    6. Доверие клиентов: стандарт приносит в бизнес порядок, а это дает клиентам уверенность, что сотрудники компании знают свое дело.

    Другими словами, стандарт задает идеальный образ работы персонала. Это способствует профессиональному росту сотрудников, удовлетворению мотивов саморазвития и самореализации, обеспечивая, таким образом, стабильность предприятия.

    Для обеспечения высокого качества обслуживания клиентов сотрудники должны: ЗНАТЬ, что и как они должны делать, УМЕТЬ это делать, ХОТЕТЬ это делать, понимать, что качество их работы регулярно КОНТРОЛИРУЕТСЯ и оценивается (в идеале — и со стороны руководства компании, и со стороны клиентов ). Именно, Стандарты диктуют принятые в компании нормы поведения, что непосредственно оказывает влияние на оценку КАЧЕСТВА услуг .

  • Обязательно ознакомьтесь:

    Сегодняшний покупатель имеет множество возможностей для выбора товаров и услуг, при этом он становится все более и более требовательным к уровню качества обслуживания. Компании ведут настоящие «войны» за своего потребителя, разрабатывают нестандартные маркетинговые мероприятия. Но не каждая стратегия приводит к запланированным результатам. Раздражение клиента, не получившего необходимой информации о товаре (услуге) или столкнувшегося с некачественным сервисом, может распространиться на отношение к компании, которая допускает к работе с потребителями необученных, неподготовленных сотрудников. Поэтому регламентация работы исполнителей, создание правил, инструкций и стандартов необходимы для поддержания имиджа компании.

    Что же влияет на создание и продвижение бренда? Факторов очень много, но часто решающим оказывается именно человеческий. Каким же образом можно через персонал влиять на узнаваемость торговой марки? Что нужно сделать для того, чтобы сформировать лояльность потребителей? Как убедить продавцов и сервисных работников любить и уважать клиента? Выход — формализация процессов в компании, разработка и внедрение внутренних корпоративных стандартов работы.

    Корпоративные стандарты — это принципы и правила, регулирующие деятельность компании, и нормативные документы, закрепляющие эти правила. Зачем нужны корпоративные стандарты? Что изменится в компании с их появлением? Корпоративные стандарты позволяют воспроизводить заданную технологию работ, помогают выявлять типичные ошибки, формировать желаемую корпоративную культуру. Сотрудники получают готовые решения для типовых задач, а руководители компании — четко сформулированные, формализованные требования к результатам деятельности работников.

    Нормативные документы — процедуры и регламенты — описывают основные процессы, существующие в организации, их можно назвать операционными стандартами. Они дают ответы на вопросы: что делать? когда? кто делает? где? что для этого нужно? Можно выделить стандарты, определяющие отношение к клиенту, коллегам, партнерам компании, регламентирующие исполнение профессиональных обязанностей, оформление рабочего места. В стандарте формулируются навыки и компетенции, которыми должен обладать человек, занимающий определенную должность. Кроме того, фиксируется уровень качества исполняемых обязанностей и описываются внешние обстоятельства, в которых будет оцениваться качество его работы.

    Каждая компания разрабатывает свой перечень корпоративных стандартов. Стандартизация работ особенно важна в сфере торговли и сервиса, где сотрудники напрямую взаимодействуют с клиентом. Как правило, работу по стандартизации бизнес-процессов в компании начинают с разработки Стандартов работы торгового (сервисного) персонала.

    Автор имеет опыт разработки и внедрения «Стандартов работы менеджеров салонов» для продавцов-консультантов. Стандартизации подлежали: внешний вид сотрудников, алгоритм работы с клиентом, общение с клиентом и т. д. Процесс внедрения предполагал различные формы работы с персоналом, включая обучение, мотивацию и контроль поведения сотрудников. Разработка Стандартов проводилась в рамках процесса ребрендинга торговой марки. Автору хотелось бы поделиться своим практическим опытом.

    Разработка корпоративных стандартов и внутрифирменных регламентов для компании — процесс достаточно трудоемкий. С чего лучше начать работу? Прежде всего — с постановки цели . Топ-менеджеры должны определить, с какой целью компания разрабатывает и внедряет Стандарты работы персонала компании (менеджеров, консультантов, продавцов, торговых агентов и т. д.). Какие пункты Стандартов наиболее важны и будут определять ценность компании для покупателя?

    Цели определяются в соответствии с принятой стратегией: ребрендинг, вывод на рынок нового бренда, внедрение новых методов обслуживания покупателей и т. д. Покупатель должен увидеть, почувствовать, что в компании не только сменилась вывеска или выпущен новый продукт, но и изменилось отношение к клиенту, повысилось качество обслуживания, улучшился стиль общения консультантов и менеджеров. Измениться должны и методы работы персонала, и внешний вид консультантов, и формы презентации товара или услуги. Важно продемонстрировать клиентам, что к их мнению прислушиваются, его учитывают.

    Обычно разработкой Стандартов в компании занимается эйчар. Если он имеет опыт работы, хорошо ориентируется в бизнесе своей компании, получил хорошее профессиональное образование, то, побродив в интернете, пообщавшись со своими «продвинутыми» коллегами, уже имеющими опыт в данной области, он сможет разработать корпоративные Стандарты и самостоятельно. Правда, эта работа займет немало времени. Учитывая, что, как правило, эйчары перегружены текущей работой, с целью экономии времени можно привлечь к разработке этого проекта консалтинговую компанию.

    Положительные стороны привлечения внешнего провайдера — проведение качественного предварительного анализа ситуации, сокращение времени на разработку Стандартов, помощь в разработке пакета основных документов, обучение сотрудников, получение консультативной поддержки со стороны консалтинговой компании на протяжении всего периода реализации проекта.

    Как же определиться с выбором консалтинговой компании ? Во-первых, серьезные консультанты, прежде чем приступить к работе, проводят качественные исследования. Они изучают ожидания и предпочтения клиентов (виды сервиса, стиль обслуживания), сравнивают качество обслуживания с тем, который предоставляют конкуренты. Во-вторых, хорошие консультанты стараются говорить с менеджерами компании-клиента «на одном языке». Не менее значим третий момент — предоставление консультационной поддержки. Особенно это важно в период внедрения Стандартов. Поэтому при выборе консалтинговой компании стоит ориентироваться на эти моменты, учитывая, конечно, ее репутацию, ценовую политику, опыт работы консультантов в этой области. Консультанты проводят исследования, наблюдают за работой менеджеров, продавцов и т. д., но ожидать, что они самостоятельно разработают все документы — нереально.

    В какой последовательности лучше разрабатывать и внедрять Стандарты работы персонала компании?

    Сначала менеджеры компании совместно с консультантами разрабатывают и утверждают план совместной работы .

    После этого формируется проектная команда . В нее включаются сотрудники компании, которые будут принимать непосредственное участие в работе над проектом, и менеджеры, отвечающие за промежуточные и конечные результаты проекта (в рамках своей ответственности). Для этой работы сотрудники отбираются по следующим критериям:

    Мотивация. Работа в проекте сложная и ответственная, поэтому у каждого члена группы должно быть большое желание работать, изменить методы работы, помочь измениться другим, стремление достичь цели. Главное, должно быть желание улучшать работу компании.

    Знание компании. Приглашать нужно людей, которые проработали в компании определенное время, хорошо знают основные бизнес-процессы, чувствуют корпоративную культуру.

    Командность. Члены проектной команды должны уметь работать вместе: быть открытыми, уметь слушать, быть принципиальными, и в то же время — достаточно гибкими, уважать мнение других.

    Системность мышления. Чтобы разработать стандарты, нужно проанализировать все бизнес-процессы компании, учесть, как их изменение скажется на общей результативности работы, увидеть, как нужно изменить корпоративные нормы и правила. Это очень сложная интеллектуальная работа, выдвигающая серьезные требования к уровню образования и способностям членов проектной команды.

    Авторитет. Члены проектной команды должны быть авторитетны в компании, пользоваться доверием коллег по работе.

    Разнообразие. Конечно, в проектную команду нужно включить сотрудников, занимающих в компании разные должности, работающих в различных подразделениях. Это могут быть руководители, лучшие менеджеры (продавцы), маркетологи, мерчандайзеры, руководители сервисных служб и т. д. Они участвуют в работе с клиентами на различных этапах, включены в различные бизнес-процессы.

    Руководителем проектной команды, как правило, назначается один из руководителей компании, а текущую организационную работу курирует эйчар. В нашей компании «Меркс-Трейд» руководителем этого проекта была я — начальник управления персоналом.

    Собрав и утвердив проектную команду, можно переходить к разработке самого проекта. Для удобства планирования работы ее лучше разбить на этапы:

    Предварительная подготовка

    Очень важно, чтобы о разработке Стандартов работы персонала знали не только члены проектной команды, но и весь коллектив. Все сотрудники должны понимать важность проекта и принимать на себя ответственность за его реализацию. Уже на этом этапе нужно начинать активную внутреннюю PR-компанию: разъяснять сотрудникам компании, что собой представляют Стандарты работы персонала, что изменится в повседневной работе, чем Стандарты помогут исполнителям, в какие сроки будут вводиться изменения, какие новые требования будут предъявляться к работникам и т. д.

    Консультанты консалтинговой компании совместно с эйчаром могут провести с членами проектной группы предварительное учебное занятие по разработке Стандартов. На этом занятии можно рассказать о разработке и внедрении Стандартов работы персонала в других компаниях, объяснить необходимость их разработки, разъяснить точку зрения руководства компании. Кроме того, консультанты должны представить результаты предварительного анализа ситуации в компании: что у нас уже есть и чего мы хотим достичь.

    Разработка Стандартов

    На этом этапе проектная команда (в постоянном взаимодействии с консультантами и экспертами из числа лучших сотрудников компании) определяет содержание Стандартов работы персонала (как, например, показано в приложении 1 и 2 ), а потом разрабатывает основные положения Стандартов.

    Приложение 1

    Содержание стандартов работы менеджеров салонов

    Организация работы (выполнение функций)

    • планирование
    • ежедневная подготовка к работе
    • стандарты качества
    • поведение в чрезвычайных обстоятельствах (проверки и пр.)
    • фирменный стиль документов и работы
    • внешний вид сотрудника
    • окончание рабочего дня

    Отношение к клиенту

    • общий алгоритм работы с клиентом
    • общение с клиентом
    • разговор с клиентом по телефону
    • приветствие клиента в салоне
    • выяснение потребностей клиента
    • представление товара
    • предложение кредита
    • получение решения клиента
    • выход из затянувшейся беседы
    • оформление заказа и проведение расчетов
    • выезд к клиенту
    • завершение встречи
    • контроль выполнения заказа
    • работа с претензиями клиентов
    • работа с постоянными клиентами
    • работа с «трудным» клиентом
    • общение с конфликтным клиентом

    Отношения с коллегами

    • содействие работе коллег
    • взаимозаменяемость коллег
    • разрешение конфликтных ситуаций
    • общение с коллегами в присутствии клиента
    • отношения руководителей и подчиненных

    Приложение 2

    Структура стандарта работы продавцов-консультантов

    1. Организация работы

    1.1. Рабочий график

    • рабочее время в торговом зале
    • частота и продолжительность перерывов
    • время на общие собрания персонала для информирования, постановки задач и подведения итогов
    • показатели эффективности
    • процедура контроля
    • прочее

    1.2. Внешний вид

    • рабочая форма, срок замены и организация закупок
    • прическа, парфюмерия, макияж
    • позы, манера разговаривать
    • прочее

    1.3. Рабочее место и оргтехника

    • подготовка рабочего места
    • порядок хранения документов на бумажных и электронных носителях
    • доступ и информационная
    • безопасность
    • прочее

    2. Алгоритм продажи

    2.1. Установление контакта

    • приветствие
    • подстройка под клиента
    • определение каналов восприятия клиентом информации
    • использование приемов активного слушания
    • прочее

    2.2. Выявление потребностей

    • анализ потребностей
    • оценка системы ценностей и их интенсивности
    • определение мотиваторов и построение «гребенки мотивов»

    2.3. Презентация

    • мотивация «к — от»
    • технология основополагающего вопроса
    • технология «клиент — эксперт»
    • прочее

    2.4. Преодоление возражений

    • сопротивление изменениям
    • сопротивление цене и расходам
    • сопротивление коммерческому предложению
    • сопротивление эмоционального характера
    • сопротивление, вызванное негативным опытом
    • скрытые возражения

    2.5. Окончание сделки

    • типы окончания сделки
    • оплата
    • выдача товара
    • прочее

    3. Послепродажное обслуживание

    3.1. Замер степени удовлетворенности
    3.2. Гарантийное обслуживание
    3.3. Стимулирующие мероприятия
    3.4. Прочее

    Требования Стандартов разрабатывают эксперты — сотрудники и руководители различных служб и подразделений компании — совместно с эйчаром. Все предложения экспертов обобщаются, а затем ранжируются с применением метода экспертных оценок.

    В качестве примера приведем разработку Стандарта внешнего вида менеджеров-консультантов ( см. табл. ).

    Требования к внешнему виду менеджеров-консультантов салонов-магазинов

    Женщины

    Мужчины

    Элементы корпоративной формы Обязателен бейдж установленной формы Обязателен бейдж установленной формы
    Одежда

    Требуется:

    • чистая и выглаженная одежда классического фасона
    • цвет пиджака, юбки/брюк —
      черный либо темных тонов
    • длина юбки — не выше колена
    • длина брюк — не выше верха обуви
    • блузка — однотонная, белого цвета или пастельных тонов

    Не допускается:

    • глубокие декольте и разрезы

    Требуется:

    • чистая и выглаженная одежда классического фасона
    • цвет пиджака, жилета, брюк — черный либо темных тонов
    • длина брюк — до каблука ботинка
    • рубашка — однотонная
    • галстук — однотонный либо с традиционным геометрическим рисунком

    Не допускается:

    • галстуки с вызывающим рисунком
    Обувь

    Требуется:

    • чистая вычищенная обувь
    • зимой — сменная обувь: классические туфли без украшений с закрытым носком и пяткой
    • летом — летние туфли/босоножки с закрытым носком, без ярких украшений

    Не допускается:

    • обувь яркой расцветки

    Требуется:

    • чистая вычищенная обувь
    • зимой — черные или темные
      туфли без пряжек и украшений
    • летом — черные, темные либо однотонные светлые туфли без пряжек и украшений

    Не допускается:

    • босоножки
    Чулки/носки

    Требуется:

    • чулки/носки однотонные, телесного или черного цвета

    Не допускается:

    • гольфы, носки при юбке

    Требуется:

    • носки однотонные, в тон брюкам или обуви либо на тон светлее брюк или обуви

    Не допускается:

    • носки со спортивной символикой
    Волосы

    Требуется:

    • чистые волосы с аккуратной классической прической, цвет естественных оттенков

    Не допускается:

    • контрастная окраска прядей

    Требуется:

    • чистые, коротко подстриженные волосы с аккуратной классической прической

    Не допускается:

    • волосы длиннее ворота рубашки, контрастная окраска прядей
    Лицо

    Требуется:

    • естественные тона макияжа

    Не допускается:

    • яркие цвета в макияже, пирсинг, татуаж

    Требуется:

    • чисто выбритое либо с ухоженными усами и бородой

    Не допускается:

    • экстравагантный стайлинг, пирсинг, татуаж
    Руки

    Требуется:

    • чистые руки с маникюром, лак пастельных тонов

    Не допускается:

    • слишком длинные накладные ногти

    Требуется:

    • чистые руки с коротко остриженными ногтями

    Не допускается:

    • длинные ногти
    Украшения

    Требуется:

    • обручальное кольцо, скромные ювелирные украшения либо отсутствие таковых

    Не допускается:

    • яркая крупная бижутерия

    Требуется:

    • обручальное кольцо,
      перстень с печаткой либо
      отсутствие украшений

    Не допускается:

    • браслеты, броские кольца
    Парфюмерия

    Требуется:

    • нейтральный запах либо легкий аромат парфюмерии

    Не допускается:

    • слишком сильные запахи

    Требуется:

    • нейтральный запах либо легкий аромат парфюмерии

    Не допускается:

    • слишком сильные запахи

    Утверждение Стандартов

    Закончив разработку и описав основные положения Стандартов работы персонала, необходимо их согласовать с руководителями всех уровней в компании, учесть предложения и замечания, внести поправки и коррективы, согласовать все изменения с проектной группой. Подготовленный и согласованный документ — Положение о стандартах работы менеджера — утверждается руководителем компании. С этого момента Положение вступает в силу и становится внутренним нормативным документом. Кроме самого Положения о стандартах, разрабатывается еще целый ряд важных документов, регулирующих контроль и оценку исполнения, а также систему стимулирования — условия выплаты денежного вознаграждения и штрафов.

    Приведем примерную структуру Положения о стандартах:

    1. Общие положения.
    2. Оценка и контроль исполнения Стандартов.
    3. Система материального стимулирования.
    4. Порядок изменения Положения.
    5. Приложения.

    Внедрение Стандартов

    Внедрение Стандартов — самый ответственный и трудоемкий этап. Для того, чтобы внедрить в компании Стандарты работы персонала, необходимо:

    • провести мероприятия по обучению сотрудников и руководителей подразделений для исполнения Стандартов;
    • организовать систему контроля исполнения Стандартов;
    • обучить менеджеров и руководителей подразделений организации контроля в своих подразделениях;
    • разъяснить всем сотрудникам компании изменения в системе стимулирования, связанные с внедрением Стандартов;
    • провести ряд мероприятий в рамках изменения корпоративной культуры и т. д.

    Задача эйчара при внедрении Стандартов работы персонала очень сложна и многопланова. Эту задачу можно представить как взаимодействие разных полей ( см. рис. ).

    Факторы, влияющие на корпоративную культуру

    Сотрудников необходимо не только ознакомить с требованиями Стандартов, обучить их исполнению, но и мотивировать, заинтересовать новыми формами и методами работы, показать преимущества и реальную пользу нововведений для работы. Кроме того, обязательно нужно получить обратную связь и от руководителей подразделений, и от самих исполнителей.

    Вопросы денежного вознаграждения очень значимы для всех людей, поэтому вводить изменения в системе материального стимулирования без предварительной разъяснительной работы — недопустимо. Люди всегда опасаются изменений, даже если это изменения к лучшему. Необходимо разъяснить сотрудникам основные требования Стандартов, критерии оценки их исполнения, рассказать, какие методы контроля будут применяться, с какой периодичностью, кто имеет право контролировать исполнение Стандартов.

    Структура оплаты менеджера-консультанта по продажам традиционно состоит из базовой (постоянной) и переменной частей. Переменная часть включает в себя определенный процент от продаж и — при введении Стандартов работы — премию за исполнение Стандартов. Сотрудники достаточно спокойно принимают изменения в системе оплаты труда, если им разъяснили, какая часть их зарплаты зависит от исполнения Стандартов и как они лично могут влиять на оцениваемые показатели.

    Как правило, еще на этапе предварительных исследований и анализа общей ситуации в компании оказывается, что, несмотря на регулярно проводимые обучающие мероприятия, уровень обслуживания клиентов сотрудниками далек от совершенства. Консультанты помогают выявить недостатки в области коммуникативных и презентационных навыков, в организации работы и т. п. Внедрение Стандартов, и особенно систематический контроль их исполнения, позволяет очень точно оценить потребность в обучении как для компании в целом, так и для каждого отдельного подразделения и даже сотрудника. Что еще важно, по результатам оценки исполнения Стандартов можно индивидуализировать обучение. То есть, не учить всех продавцов-консультантов базовым навыкам продаж на очередном типовом тренинге, а собирать небольшие группы сотрудников, имеющих сходные проблемы, и заказывать для них «точечное», «прицельное» обучение. Обучение в малых группах намного эффективнее, к тому же экономит для компании немалые суммы.

    Не менее важно — обучить самих руководителей подразделений контролю исполнения Стандартов. Новые нормы и правила не должны превратиться в формальность или средство репрессий против неугодных сотрудников. Контроль исполнения Стандартов должен быть систематическим, всесторонним, объективным.

    Для оценки исполнения Стандартов работы разрабатываются специальные оценочные бланки, в которых руководители фиксируют выполнение требований (выполнил/не выполнил). В соответствии с должностным инструкциям большая часть рабочего времени руководителей и должна быть посвящена организации работы и контролю, так что Стандарты — не дополнительная нагрузка, а напротив, научная организация труда менеджера.

    Контроль исполнения Стандартов должен быть многоуровневым. Он проводится:

    1) ежедневно;
    2) еженедельно;
    3) внепланово (по методу «таинственный покупатель»).

    Результаты контроля руководители подразделений обобщают, и раз в месяц предоставляют топ-менеджерам и эйчару. В соответствии с этими данными сотрудникам начисляются премии.

    Систематически проводя оценку исполнения Стандартов, руководители подразделений фактически диагностируют уровень профессиональных умений, знаний и навыков своих сотрудников. Причем диагностика проводится в понятной и для исполнителя, и для руководителя подразделения форме — как оценка реальных поведенческих образцов. В задачи линейного руководителя также входят мотивирование и обучение подчиненных. Оценка исполнения Стандартов работы персонала позволяет немедленно давать обратную связь, корригировать недостатки, обучать, делать мотивирующую оценку сотрудников.

    Анализ результатов исполнения Стандартов помогает эйчару спланировать обучение, организовать работу с кадровым резервом, разработать мероприятия по развитию корпоративной культуры и т. д. Конечно, само по себе обучение персонала (особенно исполнителей) не может автоматически привести к изменению базовых установок корпоративной культуры. Если ориентация на клиента не заложена изначально, то ее нужно целенаправленно и последовательно формировать; не следует ожидать, что она «приложится» к изменению внешнего вида сотрудников.

    Поощрение активных «проводников» Стандартов, своевременная обратная связь, подкрепление желательных образцов поведения материальными стимулами могут со временем изменить даже привычные корпоративные правила.

    Сами по себе жесткие меры контроля исполнения Стандартов работы не могут изменить отношение работников к клиентам. Важно понимать, что к успешному результату может привести только совместная работа всего коллектива.

    Внедрить Стандарты можно только как системные изменения в работе всей компании. Нельзя требовать от исполнителей соблюдения требований, если топ-менеджеры их систематически нарушают. Возможно сопротивление изменениям со стороны топ-менеджеров компании, его нужно предупреждать, проводя широкую разъяснительную работу. Конечно, это задача скорее владельца, чем эйчара компании.

    Кроме того, успех внедрения Стандартов в большой степени зависит от того, насколько они соответствуют общей культуре компании. Все остальные аспекты внедрения Стандартов — обучение, контроль исполнения, система стимулирования — накладываются на принятые в компании способы коммуникации, организации работы, формы контроля, методы мотивации персонала и т. д.

    При внедрении Стандартов работы персонала необходимо провести специальное исследование — выяснить влияние различных размеров премий (штрафов) за исполнение (неисполнение) Стандартов работы на уровень мотивации к труду. То есть определить, какие суммы премий (штрафов) значимы для сотрудников конкретного подразделения. Это очень важно для того, чтобы точно использовать данный механизм стимулирования. Главное — система оплаты должна мотивировать сотрудников. Излишнее увлечение штрафами или символический размер премий могут стать демотиваторами.

    Внедрение корпоративных Стандартов работы — это большой, трудоемкий и достаточно дорогостоящий проект. В результате его внедрения компания сможет:

    • повысить и стандартизовать уровень качества продаж и сервисного обслуживания клиентов, уменьшить количество рекламаций и ошибок;
    • контролировать качество работы отдаленных филиалов;
    • укрепить бренд компании;
    • повысить управляемость такими важными и сложными процессами, как обслуживание клиентов;
    • уменьшить сроки выполнения заказов;
    • ускорить темпы развития компании;
    • повысить лояльность клиентов к компании;
    • расширить процесс взаимозаменяемости сотрудников;
    • уменьшить число конфликтов как с клиентами и партнерами, так и между подразделениями и сотрудниками компании.

    В конечном итоге, все эти преимущества можно перевести на язык цифр — увеличится прибыль компании, стоимость бизнеса. Кроме того, значительно ослабится зависимость компании от персонала (особенно это актуально для типовых работ и операций, не требующих высокой квалификации исполнителя).

    С внедрением Стандартов работники компании получают ощущение внутреннего психологического комфорта, безопасности и защищенности. Стандарты устанавливают для них четкие и однозначные правила игры, определяют требования к результатам работы и персонализируют ответственность.

    Для эйчара внедрение корпоративных Стандартов позволяет создать единую систему подбора и подготовки персонала, выстроить ясную и понятную систему оценки выполнения работ и систему материального стимулирования. Качество исполнения Стандартов можно учитывать при планировании карьеры для лучших сотрудников. Через изменение содержания самих Стандартов можно обучать и развивать персонал компании.

    Стандарты помогают менеджерам проводить оценку и управлять выполнением работы, дают руководителям гибкий и эффективный инструмент для развития компании.

    Стандарты работы персонала — не догма, при необходимости их можно и нужно изменять в зависимости от целей компании, уровня развития корпоративной культуры, методов работы конкурентов. Дисциплинирующая функция корпоративных норм помогает выработать более осознанное отношение к своим обязанностям со стороны руководителей и исполнителей. Но когда развитие бизнеса и изменение организационной структуры требует внесения изменений в функциональные обязанности сотрудников, несомненно, что Стандарты пересматриваются, расширяются, дополняются.

    В общей системе работ по внедрению Стандартов обязательно нужно предусмотреть постоянно действующие механизмы обратной связи. Сами сотрудники подскажут, что в Стандартах удачно и помогает им в работе, а какие требования формальны, трудновыполнимы или нуждаются в изменении. Сотрудники могут вносить предложения по улучшению и усовершенствованию корпоративных Стандартов, но при этом исполнять Стандарты они обязаны .

    Чтобы проект по разработке и внедрению Стандартов работы был успешно реализован и длительное время функционировал как целостная система, важно помнить, что эту систему нужно постоянно совершенствовать.

    Кобенек Олег: Генеральный директор

    1. Общие положения

    ООО «Современные технологии» — это коллектив единомышленников, объединенный общими целями и задачами. Устойчивость и развитие бизнеса, профессиональный рост и благосостояние сотрудников зависят от того, насколько каждый из работников готов работать максимально эффективно, рассматривать и защищать интересы ООО «Современные технологии», как свои собственные.

    Кодекс корпоративной этики ООО «Современные технологии» — основополагающий свод корпоративных правил, которыми обязаны руководствоваться в своей деятельности все члены коллектива.

    Приоритетами для сотрудников ООО «Современные технологии» должны стать принципиальность, добросовестность, честность, открытость и взаимоуважение.

    Кодекс призван создать благоприятные условия, в которых каждый сотрудник понимает и принимает корпоративные ценности, эффективно применяет свои знания и опыт для достижения стратегических целей ООО «Современные технологии», получает удовлетворение от результатов своей работы и имеет возможности для карьерного роста. Человеческий капитал и надежная репутация ООО «Современные технологии» — основные ценности Компании. Любые действия, наносящие ущерб имиджу ООО «Современные технологии», рассматриваются как нарушение Кодекса этики и являются недопустимыми.

    Кодекс этики принят ввиду того, что становление, укрепление и защита деловой репутации Компании как честной и порядочной структуры, работающей в соответствии с моральными, этическими, правовыми нормами и обычаями делового оборота, являются одними из приоритетов развития ООО «Современные технологии».

    Настоящий Кодекс утвержден Общим Собранием участников ООО «Современные технологии».

    Настоящий Кодекс содержит основные принципы делового поведения и этики Компании. Его следует рассматривать как документ, содержащий минимальный набор стандартов и требований и разработанный для предотвращения злоупотреблений и содействия честному и этичному ведению бизнеса.

    Ответственность каждого сотрудника соблюдать все положения Кодекса, а также положения иных, связанных с деловым поведением и этикой, внутренних политик и процедур Компании.

    2. Термины и определения

    Сотрудник – физическое лицо, вступившее в трудовые отношения с работодателем ООО «Современные технологии».

    Руководитель – сотрудник, возглавляющий то или иное подразделение ООО «Современные технологии».

    Конфликт интересов – ситуация, когда руководитель или сотрудник в силу своего служебного положения может повлиять на решение или на ситуацию, которые могут принести личную выгоду руководителю или сотруднику (либо семье или друзьям) в ущерб интересам Компании.

    3. Этические ценности ООО «Современные технологии»

    ООО «Современные технологии» особо ценит:

    — уважение личных прав и интересов своих сотрудников, требований клиентов и условий сотрудничества, выдвигаемых деловыми партнерами и обществом;

    — беспристрастность, предполагающую оплату труда в соответствии с достигнутыми результатами и предоставляющую равные права для профессионального роста;

    — честность в отношениях и в предоставлении любой информации, необходимой для работы Компании;

    — эффективность как устойчивое достижение максимально возможных результатов во всем, что делает коллектив Компании;

    — заботу, проявляемую в старании защищать людей от любого вреда или угрозы их жизни и здоровью и охране окружающей среды;

    — доверие сотрудникам, которое позволит Компании поддерживать и развивать корпоративную культуру, необходимую для достижения высочайшего уровня во всех деловых устремлениях.

    ООО «Современные технологии» предоставляет сотрудникам право свободно участвовать в ассоциациях (профсоюзных организациях).

    ООО «Современные технологии» придерживается политики равенства и не дискриминации.

    ООО «Современные технологии» запрещает принудительный труд и эксплуатацию детского труда.

    ООО «Современные технологии» не поступается своими ценностями ради получения прибыли. ООО «Современные технологии» рассматривает свои ценности как связующее звено всех сфер деловой деятельности и предполагает то же самое во взаимоотношениях с партнерами.

    4. Основные этические принципы ООО «Современные технологии»

    Для реализации своих этических ценностей компания ООО «Современные технологии» разработала и соблюдает этические принципы, включающие в себя пять основных направлений:

    — сотрудники;

    — отношения с контрагентами;

    — отношения с органами государственной власти;

    — безопасность, охрана здоровья и окружающей среды;

    — эффективность, контроль и отчетность.

    5. Сотрудники

    В отношениях с Сотрудниками ООО «Современные технологии» соблюдает все требования трудового законодательства и условия трудового договора, уважает личную свободу и права человека, предоставляет каждому равные возможности и не допускает дискриминации в сфере труда.

    ООО «Современные технологии» соблюдает конфиденциальность и обеспечивает гарантии защиты персональных данных сотрудников.

    Сотрудники ООО «Современные технологии» должны внимательно относиться к своим действиям на рабочих местах и обеспечивать соблюдение правил корпоративного поведения не только со своей стороны, но и со стороны своих коллег.

    Сотрудники:

    — не вправе заниматься иной деятельностью, отвлекающей или мешающей им исполнять свои должностные обязанности в ООО «Современные технологии»;

    — должны действовать исключительно в интересах ООО «Современные технологии» и избегать любого конфликта интересов;

    — не должны принимать от сторонних организаций и физических лиц подарки, услуги и развлечения, которые могут быть истолкованы как взятка.

    ООО «Современные технологии» не допускает дискриминации, любых форм преследования по национальным, половым, возрастным, культурным и иным признакам.

    6. Отношения с контрагентами

    ООО «Современные технологии» нацелено на построение взаимовыгодных отношений со сторонними организациями и клиентами на принципах партнерства и взаимного уважения.

    ООО «Современные технологии»:

    — ориентируется на потребности клиентов и стремится гарантировать высокое качество своей продукции и услуг;

    — всегда выполняет свои обязательства и ожидает выполнения обязательств от своих партнеров;

    — работает в соответствии с законодательством о противодействии легализации незаконно полученных денежных средств;

    — ведет бизнес только с партнерами, которые занимаются законной деятельностью;

    — ни в какой форме не принимает незаконные выплаты и не применяет неэтичные или несправедливые способы воздействия на своих партнеров или конкурентов.

    7. Отношения с органами государственной власти

    ООО «Современные технологии» стремится к построению и поддержанию устойчивых официальных взаимоотношений с государственными органами в соответствии с законами.

    ООО «Современные технологии»:

    — не предпринимает никаких попыток незаконным способом повлиять на решения государственных органов или их представителей и ответственных работников;

    — следует всем законам и требованиям, применимым к деятельности;

    — своевременно и полностью платит налоги и обязательные платежи;

    — ни прямо, ни косвенно не участвует в работе политических партий.

    8. Безопасность, охрана здоровья и окружающей среды

    ООО «Современные технологии» делает все необходимое, чтобы ликвидировать аварии и производственный травматизм. ООО «Современные технологии» стремится к полному соблюдению всех официально принятых экологических норм и требований, в полной мере осознает необходимость развития производства, безопасного для окружающей среды, путем:

    — эффективного использования природных ресурсов;

    — применения ресурсосберегающих и безотходных технологий;

    — внедрения современных систем экологического менеджмента и стандартов ИСО.

    Все сотрудники несут ответственность за выполнение требований безопасности, охраны здоровья и окружающей среды во всех сферах деятельности ООО «Современные технологии».

    9. Эффективность, контроль и отчетность

    ООО «Современные технологии» стремится к оптимальному использованию имеющихся в ее распоряжении ресурсов, а также анализирует риски, связанные с деятельностью, и управляет такими рисками для достижения целей ООО «Современные технологии».

    ООО «Современные технологии» придерживается принципа прозрачности и высоких стандартов планирования, контроля и отчетности и стремится к обеспечению сохранности своих активов, включая деловую репутацию.

    10. Соблюдение требования Кодекса корпоративной этики ООО «Современные технологии»

    Каждый сотрудник ООО «Современные технологии» обязан соблюдать требования Кодекса корпоративной этики и несет ответственность за свое этическое поведение. Каждый сотрудник должен сообщать о любых известных ему случаях совершенного или возможного нарушения требований Кодекса корпоративной этики своему непосредственному руководителю. ООО «Современные технологии» гарантирует сотруднику анонимность и ненаказуемость такого обращения.

    ООО «Современные технологии» гарантирует внимательное, объективное и компетентное рассмотрение поступивших обращений. Никакие меры не будут применимы к сотруднику без проведения должного служебного расследования и установления вины в совершении правонарушения.

    Представление о современном поведении

    Современный человек, живущий в общественной среде, должен принимать и понимать ее нормы и правила. Большое значение уделяется человеку как элементу коллектива. Коллектив формируется из сотрудников — гармоничных личностей. Эффективный руководитель формирует коллектив исходя из собственных предпочтений и характеру управления. В настоящее время наиболее приоритетный авторитарный стиль управления. Он достаточно жесткий и доминирует во всех сферах организационной деятельности. Особое место в данном случае занимает поведение сотрудников и их стиль. Приведем практический пример

    Пример 1

    Молодой специалист окончил ВУЗ с отличием и желает устроиться на работу по своей специальности. Для того, чтобы это сделать, необходимо пройти несколько стадий собеседования. Во время общения будущий сотрудник получает возможность познакомится с коллегами и руководителем, а так же с корпоративным стилем и поведением. Во многих организация корпоративный стиль и поведение прописаны в должностных инструкциях к работе сотрудника. Их нарушение приводит к штрафам, наказаниям и даже увольнениям.

    Аспекты управления организационным поведением

    1. Стиль общения в коллективе 2.Форма одежды, ее особенности
    2. Тенденции совместного корпоративного отдыха 4.Элементы формального и неформального общения
    3. Корпоративная культура
    4. Интерактивная корпоративная культура

    Соблюдение аспектов управления организационным поведением позволяет менеджеру полностью контролировать сотрудника как на работе, так и вне работы. Данная тенденция появилась сравнительно недавно и пришла к нам из Японии. В Японии уровень корпоративной культуры и организационного поведения очень высок. Рассмотрим на практическом примере

    Пример 2

    Одна из крупных производственных фирм Японии открывает филиал в России. Для того, чтобы осуществить подписание контракта, была назначена встреча российский и японских представителей. Во время знакомства один из гостей протянул другому визитку. Второй взял ее и положил в карман. Японский гость очень обиделся, потому что партнер убрал визитку не глядя. Контракт не был подписан. Получается, что не достаточная осведомленность о будущих партнерах и низкий уровень корпоративной культуры привели к отмене контракта.

    Инструменты регулирования организационного поведения

    1. Уточнение должностных инструкции для сотрудников
    2. Формулирование требований к стилю одежды
    3. Фиксирование требований организационного поведения
    4. Тренинги персонала по деловому этикету и общению
    5. Повышение уровня корпоративной культуры
    6. Внедрение корпоративного стиля
    7. Формирование положительного имиджа
    8. Введение штрафных санкции за нарушение введены правил и требований

    Стандарты организационного поведения

    Стандарты организационного поведения зависят от корпоративного стиля, уровня культуры, коллектива, а также самого руководителя. Существуют организации, где корпоративный стиль и организационное поведение находится на довольно низком уровне. В основном, это предприятия торговли и предприятия рынка недвижимости. Это связано с тем, что существуют некоторые специфические особенности развития данных сфер деятельности. Однако, не стоит думать, что все торговые предприятия таковы, существуют и исключения.

    Классические стандарты организационного поведения

    В качестве классических стандартов организационного поведения выделяют:

    1. Стандарты в одежде
    2. Отсутствие признаков неформальных субкультур
    3. Стандарты общения
    4. Стандарты поведения
    5. Стандарты возрастных особенностей
    6. Стандарты веса, роста, фигуры
    7. Наличие эстетического вкуса
    8. Стандарты интеллектуального развития и образования

    Рассмотрим практический пример

    Пример 3

    Модельное агентство набирает сотрудников. К кандидатам применяются требования и стандарты по возрасту, весу, фигуре, полу, стилю. Таким образом, формируется коллектив, в котором большинство сотрудников похожи по внешним признакам и внутренним особенностям.

    Компания Avaya ввела Обязательные корпоративные правила как оптимальный способ защиты Персональных данных, с которыми она работает самостоятельно и по поручению своих заказчиков.

    Европейское законодательство о защите данных (в частности, Генеральный регламент о защите данных («ГРЗД»), действующий с 25 мая 2018 г.) содержит строгие правила, которые следует соблюдать при трансграничной передаче «Персональных данных» (т. е. данных, которые устанавливают личность или могут использоваться для установления личности физического лица) в третьи страны, находящиеся за пределами Европейской экономической зоны и Швейцарии, которые, согласно законодательству Европейского союза, не обеспечивают надлежащего уровня защиты Персональных данных. В знак подтверждения своей приверженности конфиденциальности и безопасности компания Avaya согласовала с европейскими органами по надзору за соблюдением законодательства о защите персональных данных Обязательные корпоративные правила в отношении операторов и обработчиков персональных данных. Указанные правила доступны . Данные правила являются обязательными для аффилированных лиц / дочерних компаний Avaya и создают надежную основу для выполнения требований к защите данных при работе компании Avaya с Персональными данными самостоятельно или по поручению своих заказчиков.

    Обязательные корпоративные правила компании Avaya в отношении операторов персональных данных

    Международные стандарты, описанные в Обязательных корпоративных правилах компании Avaya в отношении операторов персональных данных, распространяются на аффилированных лиц / дочерние компании, которые осуществляют обработку Персональных данных в качестве операторов персональных данных, независимо от места нахождения таких аффилированных лиц.

    Download

    Начало

    Обязательные корпоративные правила компании Avaya в отношении обработчиков персональных данных

    Международные стандарты, описанные в Обязательных корпоративных правилах компании Avaya в отношении обработчиков персональных данных, распространяются на аффилированных лиц / дочерние компании, которые осуществляют обработку Персональных данных в качестве обработчиков персональных данных, независимо от места нахождения таких аффилированных лиц.

    Download

    Начало

    Внутригрупповое соглашение компании Avaya

    Все аффилированные лица компании Avaya, осуществляющие обработку Персональных данных, связаны обязательствами по соблюдению Обязательных корпоративных правил на основании Внутригруппового соглашения компании Avaya. Экземпляр данного соглашения можно получить, направив письменный запрос в Международный отдел компании Avaya по обеспечению конфиденциальности (контактные данные указаны ниже).

    Начало

    Дополнительная информация

    IЕсли у вас есть какие-либо вопросы по поводу положений Обязательных корпоративных правил компании Avaya или ваших прав, предусмотренных данными правилами, обратитесь в Международный отдел компании Avaya по обеспечению конфиденциальности по адресу: dataprivacy@avaya.com.

    Общая информация об Обязательных корпоративных правилах и их юридическом значении представлена на официальном веб-сайте Европейской комиссии .