Kpi для руководителя отдела продаж пример

Главная Статьи KPI руководителя отдела продаж

Глава продаж – надежда и опора коллектива, главный пример для подражания. Каким бы прекрасным специалистом он не был, контролировать работу все равно нужно. Для мотивации можно использовать тот же метод, что и для рядовых коммерсантов, — внедрение показателей KPI.

KPI руководителя отдела продаж – какой он?

Зарплата главы коммерческого подразделения, как и его подчиненных, складывается из оклада (меньшей части, можно её не использовать) и премии по итогам работы. Сумма, которая добавится к окладу, зависит от выполнения плана. Коэффициент полезности старшего менеджера соответствует ряду характеристик.

KPI для руководителя отдела продаж – прозрачный и понятный

Для расчета значения не изобретайте громоздкие формулы. «Привяжите» его к сумме, которую получил начальник от клиентов за месяц, количеству встреч с заключением сделки или числу новых клиентов за период. Понятный в расчете процент удобнее использовать в управлении. А глава подразделения и так занят работой, чтобы разгадывать смысл сочиненных управленцем формул. От простоты выиграют все.

KPI для руководителя отдела продаж — соизмеримый с коллективом

Ведущий сотрудник не заставляет людей «пахать из-под палки», а подаёт пример собственными достижениями. У реализующей части компании общие цели, а, значит, и инструменты для их достижения в одинаковы. Общая система оценки делает начальника ближе к подчиненным.

KPI руководителя отдела продаж (пример) — количество звонков, итогом которых стала встреча с клиентом. В этом случае значение применяется как для менеджеров, так и для ведущего коммерсанта. Но количество звонков в месяц для последнего будет больше. Это ваш лучший сотрудник, не так ли? От рядовых коммерсантов его отличает опыт и профессионализм, поэтому минимум по результатам должен быть выше. Коэффициент дает возможность рядовому сотруднику понять разницу в своих результатах и вышестоящего коллеги. Менеджер видит, каких показателей достичь, чтобы обеспечить себе доход, аналогичный управленческому. А гуру подразделения старается не только заработать, но и подтвердить статус профессионала.

KPI лидера соответствует стратегии компании

Лучшие люди организации не занимаются решением типовых задач. Да, начальник сбыта делает телефонные звонки, но себе поручает самые «сложные» задачи. Если для компании важно привлечь новых клиентов – опытный сотрудник решит задачу. Развитие VIP-подразделения также ляжет на плечи ведущего коммерсанта. С учетом целей компании на будущее определяется система измерения эффективности.

Достижимость показателя

Даже менеджер по с десятилетним стажем — не супермен. Каких бы высоких результатов не достигал ваш сотрудник, цифры для мотивации должны быть реальны. Определяйте мотивацию исходя из опыта бизнеса. Самый простой способ: берете средний результат (например, 10 встреч в месяц, которые закончились контрактом), увеличиваете его до максимально достигнутого в отделе (например, 15 встреч). В результате получим число, к которому стремиться каждый сотрудник. При этом для начальника число увеличивается еще раз (например, до 20). «Нарисовать» можно любую цифру, но если вы хотите 200 удачных встреч в месяц, даже самый лучший коммерсант не сможет выполнить ваше желание.

KPI руководителя отдела продаж (пример для разных подразделений)

Крупные компании создают несколько подразделений сбыта. Одно действует на входящем потоке, другое – занимается активным сбытом по «холодной» базе, третье – работает с VIP-клиентами. Для главы каждого элемента компании будет свой коэффициент, зависящий от функционала сотрудников. В качестве значения подойдет количество звонков с договоренностью о встрече, число личных встреч, объем выплаченных средств, количество заполненных контрагентами анкет. Унифицировать систему мотивации для ведущих менеджеров всех подразделений можно, если перевести все значения в денежные. Но такая мера подойдет не для каждого бизнеса. Меры для мотивации разрабатываются индивидуально под управленческие задачи.

В системе управления персоналом используют ни один коэффициент эффективности, а их систему. Чем сложнее и разнообразнее функционал коммерсанта, тем больше показателей создается. Но увлекаться не стоит.

Мотивация должна учитывать и сложные схемы работы. Например, входящий звонок от клиента дает результат в виде подписанного контракта и оплаты через полгода после первого контакта.

Связь с результатами персонала

Личная прибыль важна для гуру, но командная – еще важнее. Доход ведущего коммерсанта зависит от достижений коллектива настолько, чтобы собственные достижения воспринимались как вклад в общее дело. KPI «привязывают» к показателю коллектива. Это помогает мотивировать и самого начальника, и его команду.

Другой важный момент – постоянство. Первый менеджер стремиться не только достигнуть ключевого значения со своей командой, но и повторять его из месяца в месяц. Еще лучше, если фактический уровень сбыта увеличивается с течением времени. Стабильный рост оплачивается соответственно.

Доход управленца подразделения сбыта может выглядеть так:

Деньги, полученные при выполнении собственного плана; Премия за достижения уровня KPI подчиненными менеджерами; Выплата «за постоянство».

При этом все значения для определения эффективности прозрачны и соизмеримы. Первым пунктом этой цепи может быть постоянная — окладная – часть. Не стоит отводить ей более 30%. Чем больше переменная часть дохода, определяющаяся по эффективности, тем больше подчиненные будут стремиться привлечь нового клиента и выполнить план.

Показатели – еще не всё

Внедрение системы мотивации с помощью KPI решает многие трудности с управлением и контролем подчиненных. Количество удачных сделок и прибыл за месяц на одного менеджера посчитать вполне реально. Не все измеримо даже в рабочей обстановке. Например, создать систему измерения авторитета проблематично. Но не учитывать этот фактор нельзя, ведь авторитет вышестоящего коллеги определяет итог труда.

Способность принимать решения в сложных ситуациях, умение направить развитие подчиненных в нужное русло, готовность на своем примере демонстрировать работу со сложными этапами реализации — качества, которыми обладает ведущий сотрудник. «Загнать» такие понятия в систему сложно из-за их неизмеримости.

Но не стоит забывать, что настоящий профессионал, обладающий лидерскими качествами и умением управлять людьми, будет из месяца в месяц показывать отличные результаты и в измеримом «поле». Ведь приносить стабильную прибыль компании без классических качеств гуру продаж нельзя.

Т.А.Фролова
Экономика предприятия: конспект лекций
Таганрог: ТРТУ, 2005

Критерии и система показателей эффективности производства

Измерение эффективности производства предполагает установление критерия экономической эффективности, который должен быть единым для всех звеньев экономики — от предприятия до народного хозяйства в целом. Таким образом общим критерием экономической эффективности производства является рост производительности общественного труда.

В настоящее время экономическая эффективность производства оценивается на основе данного критерия, выражающегося в максимизации роста национального дохода (чистой продукции) на единицу труда.

На уровне предприятия формой единого критерия эффективности его деятельности может служить максимизация прибыли.

Эффективность производства находит конкретное количественное выражение во взаимосвязанной системе показателей, характеризующих эффективность использования основных элементов производственного процесса. Система показателей экономической эффективности производства должна соответствовать следующим принципам:

— обеспечивать взаимосвязь критерия и системы конкретных показателей эффективности производства;

— определять уровень эффективности использования всех видов, применяемых в производстве ресурсов;

— обеспечивать измерение эффективности производства на разных уровнях управления;

— стимулировать мобилизацию внутрипроизводственных резервов повышения эффективности производства.

С учетом указанных принципов определена следующая система показателей эффективности производства.

1) обобщающие показатели:

— производство чистой продукции на единицу затрат ресурсов;

— прибыль на единицу общих затрат;

— рентабельность производства;

— затраты на 1 рубль товарной продукции;

— доля прироста продукции за счет интенсификации производства;

— народнохозяйственный эффект использования единицы продукции;

2) показатели эффективности использования труда (персонала):

— темп роста производительности труда;

— доля прироста продукции за счет увеличения производительности труда;

— абсолютное и относительное высвобождение работников;

— коэффициент использования полезного фонда рабочего времени;

— трудоемкость единицы продукции;

— зарплатоемкость единицы продукции;

3) показатели эффективности использования производственных фондов:

— общая фондоотдача;

— фондоотдача активной части основных фондов;

— рентабельность основных фондов;

— фондоемкость единицы продукции;

— материалоемкость единицы продукции;

— коэффициент использования наиважнейших видов сырья и материалов;

4) показатели эффективности использования финансовых средств:

— оборачиваемость оборотных средств;

— рентабельность оборотных средств;

— относительное высвобождение оборотных средств;

— удельные капитальные вложения (на единицу прироста мощности или продукции);

— рентабельность капитальных вложений;

— срок окупаемости капитальных вложений и др.

Уровень экономической эффективности в промышленности зависит от многообразия взаимосвязанных факторов. Для каждой отрасли промышленности вследствие ее технико-экономических особенностей характерны специфические факторы эффективности.

Все многообразие факторов роста эффективности можно классифицировать по трем признакам:

1) источникам повышения эффективности, основными из которых является: снижение трудо-, материало-, фондо- и капиталоемкости производства продукции, рациональное использование природных ресурсов, экономия времени и повышение качества продукции;

2) основным направлениям развития и совершенствования производства, к которым относятся: ускорение научно-технического прогресса, повышение технико-экономического уровня производства; совершенствование структуры производства, внедрение организационных систем управления; совершенствование форм и методов организации производства, планирования, мотивации, трудовой деятельности и др.;

3) уровню реализации в системе управления производством, в зависимости от которого факторы подразделяются на:

а) внутренние (внутрипроизводственные), основными из которых являются: освоение новых видов продукции; механизация и автоматизация; внедрение прогрессивной технологии и новейшего оборудования; улучшение использования сырья, материалов, топлива, энергии; совершенствование стиля управления и др.;

б) внешние — это совершенствование отраслевой структуры промышленности и производства, государственная экономическая и социальная политика, формирование рыночных отношений и рыночной инфраструктуры и другие факторы.

Прежде, чем определить для себя оптимальную систему расчета KPI, необходимо четко понимать, что это такое и зачем это необходимо вашему бизнесу. Прежде всего, KPI следует рассматривать в качестве специального инструмента.

С его помощью можно отслеживать успешность и результативность продаж, оценить успех и уровень достижения поставленных целей и показателей. Собственно, в системе KPI для торговых представителей постановка целей должна стать приоритетной при ее формировании.

Основываясь на ключевых бизнес-процессах, вам придется тщательно продумать критерии оценки, по которым в будущем будет проводится анализ KPI. Помочь в этом вам могут дорого оплачиваемые специалисты-аналитики либо современная и удобная программа от ABMDD.

Разработанное на основе многолетнего опыта сотрудничества с дистрибьюторскими компаниями и общением с торговыми представителями, приложение от ABMDD упрощает процесс формирования системы KPI для торговых представителей, повышает успешность и эффективность их работы.

Оценка эффективности работы торгового представителя

Рассчитать КПИ торгового агента довольно легко, так как на эффективность их работы оказывает влияние множество внешних критериев, доступных для анализа.

Выполняя свою основную функцию — визиты в торговые точки для осуществления продаж и взаимодействие с клиентскими представителями — торговый представитель фактически самостоятельно разделяет основные критерии эффективности своей работы на 2 большие группы:

  • показатели продаж;
  • показатели кооперирования с представителями клиентов.

Первый показатель чаще всего используется при анализе KPI торгового представителя. Поэтому мы рассмотрим наиболее распространенные показатели подсчета КПИ торгового агента.

Объемы продаж

Чаще всего объем продаж считается ключевым индикатором при анализе эффективности работы торгпреда. Этот подход используется даже в тех компаниях, которые слабо понимают особенности и значение KPI для их бизнеса.

Вместе с тем, в качестве самостоятельного индикатора объем продаж не может считаться показательным. Он всегда должен идти совместно с другими внешними факторами. Так как каждый ТП имеет закрепленную за ним территорию и план продаж, выводы об эффективности его работы можно строить, исходя из таких показателей системы KPI для торговых представителей:

  • объемы продаж за выбранный период;
  • соотношение фактического и планового объема продаж;
  • соотношение объемов продаж данного ТП к среднестатистическому между продажами всех ТП компании.

В зависимости от того, как часто и сильно будет прослеживаться тенденция отставания тех или иных ТП, регулярные срывы планового выполнения продаж или их отрицательная тенденция развития позволят:

  • провести соответствующие корректировки в стратегиях продаж;
  • совершенствование системы мотивации;
  • перераспределение территориальных зон.

Фактически, КПИ торгового агента можно рассматривать не только в качестве показателя эффективности его работы, но и как один из основных инструментов по продвижению бизнеса и повышения эффективности его развития и прибыльности.

Продукция и ее соотношение

KPI может выступать и в качестве отслеживания недоработок на этапе проданной и отгруженной продукции. Довольно распространенное явление, когда показатели проданной продукции уступают полученному покупателем товару в объеме.

Причин низких продаж может быть много — от отсутствия товара на складах до его возврата покупателями. При своевременном выявлении существенной разницы между фактически отгруженным товаром и реализованным, можно сократить издержки, повысить КПИ торгового агента и прибыль компании.

Активность продаж

При отслеживании темпа осуществляемых продаж, система KPI для торгового представителя позволяет своевременно корректировать стратегии по плановым показателям.

Для проведения оценки успешности работы торгового представителя, менеджеру достаточно провести несложные математические вычисления. Полученные данные позволят ему понять, успеет ли ТП достигнуть поставленного плана или нет.

В большинстве случаев такие подсчеты позволяют спрогнозировать процентное соотношение перевыполнения или невыполнения поставленного плана до десятых.

На основе данных подобной системы KPI для торговых представителей, менеджер уже в середине месяца может заметить угрозу срыва поставленных целей и своевременно скорректировать план, стратегию и другие факторы, влияющие на количество продаж ТП.

Соотношение торговых заказов и их возврата

КПИ торгового агента можно просчитать и на основе данного соотношения. Для этого вам придется оценить такие показатели:

  • статистику возврата и продаж данного ТП;
  • соотношение продаж к возвратам;
  • соотношение продаж и возвратов данного ТП к среднему показателю продаж и возвратов.

Своевременность анализа KPI на основе этих данных влияет на успешность продаж компании в целом. Вместе с тем, заниматься подобными вопросами в одиночку довольно нелегко. Лучший вариант — это внедрить специально разработанную систему KPI для торговых представителей от компании ABMDD.

Автоматизированная программа позволит уменьшить временные и финансовые издержки на проведение аналитических процессов, сделает их более оперативными, точными и эффективными.

Целевые показатели эффективности деятельности и критерии оценки эффективности и результативности работы государственного казенного образовательного учреждения Калужской области «Центр психолого-педагогической, медицинской и социальной помощи «Содействие»

2 квартал 2020 года

1 квартал 2020 года

4 квартал 2019 года

3 квартал 2019 года

2 квартал 2019 года

1 квартал 2019 года

4 квартал 2018 года

3 квартал 2018 года

2 квартал 2018 года

1 квартал 2018 года

4 квартал 2017 года

3 квартал 2017 года

2 квартал 2017 года

1 квартал 2017 года

4 квартал 2016 года

3 квартал 2016 года

2 квартал 2016 года

1 квартал 2016 года

4 квартал 2015 года

3 квартал 2015 года

2 квартал 2015 года

1 квартал 2015 года

Целевые показатели эффективности деятельности и критерии оценки эффективности работы руководителя государственного автономного учреждения Калужской области «Центр постинтернатного сопровождения «Расправь крылья!»

2 квартал 2020 года

1 квартал 2020 года

4 квартал 2019 года

3 квартал 2019 года

2 квартал 2019 года

1 квартал 2019 года

4 квартал 2018 года

3 квартал 2018 года

2 квартал 2018 года

1 квартал 2018 года

4 квартал 2017 года

3 квартал 2017 года

2 квартал 2017 года

1 квартал 2017 года

4 квартал 2016 года

3 квартал 2016 года

2 квартал 2016 года

1 квартал 2016 года

4 квартал 2015 года

3 квартал 2015 года

2 квартал 2015 года

1 квартал 2015 года

Целевые показатели эффективности и критерии оценки эффективности и результативности работы руководителя государственного бюджетного учреждения Калужской области «Центр содействия семейному воспитанию «БЕРЕГА»

2 квартал 2020 года

1 квартал 2020 года

4 квартал 2019 года

3 квартал 2019 года

2 квартал 2019 года

1 квартал 2019 года

4 квартал 2018 года

3 квартал 2018 года

2 квартал 2018 года

1 квартал 2018 года

Целевые показатели эффективности и критерии оценки эффективности и результативности работы руководителя государственного бюджетного учреждения Калужской области для детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей «Кондровский детский дом»

4 квартал 2017 года

3 квартал 2017 года

2 квартал 2017 года

1 квартал 2017 года

4 квартал 2016 года

3 квартал 2016 года

2 квартал 2016 года

1 квартал 2016 года

4 квартал 2015 года

3 квартал 2015 года

2 квартал 2015 года

1 квартал 2015 года

Целевые показатели эффективности деятельности и критерии оценки эффективности и результативности работы руководителя государственного казенного учреждения Калужской области для детей сирот и детей, оставшихся без попечения родителей «Азаровский детский дом имени Попова В.Т.»

2 квартал 2020 года

1 квартал 2020 года

4 квартал 2019 года

3 квартал 2019 года

2 квартал 2019 года

1 квартал 2019 года