Линейные и функциональные руководители

Модели данной системы формализуют организационную структуру банка и управление персоналом (правила подчинения подразделений и должностей, делегирование полномочий, распределение ответственности и функций структурных звеньев в бизнес-процессах, компетенции и характеристики структурных звеньев).

Методики разработки системы управления персоналом и организационной структурой банка, а также всех её моделей представлены в книге – Глава 5.

3.1 Модель организационной структуры

Одна из важнейших моделей в банке. Организационная структура наиболее легко поддается моделированию, так как она четко определена в виде штатного расписания и нормативных документов службы персонала.

Модель строится иерархически от верхнего уровня к нижнему: топ-менеджмент, блоки (при наличии), департаменты, управления, отделы, должности. Может быть разработана в двух форматах: дерево (иерархический список) и графическая схема. Как правило, единое дерево строят для всей организационной структуры банка, а для отдельных наиболее важных уровней – графические модели.

Существуют различные виды организационных структур: процессные, функциональные, линейные, матричные и др. Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки.

При построении модели организационной структуры (см. Рис. 10) возможны два способа расположения руководителя относительно возглавляемого подразделения в организационной иерархии:

  • Руководитель находится выше возглавляемого подразделения на один уровень по иерархии.

  • Руководитель находится на один уровень вниз по иерархии относительно возглавляемого подразделения. Данный способ является более предпочтительным.

Рис. 10. Модель организационной структуры банка (дерево и графическая схема)

Бизнес-модель Банка включает организационную структуру банка до уровня должностей, полный перечень и структуры всех подразделений, имеющихся в крупном универсальном коммерческом банке, предоставляющем основные банковские продукты и услуги. По каждой структурной единице сформированы организационные диаграммы.

3.2 Модель территориальной структуры

Модель территориальной структуры применяется в банках с крупной филиальной сетью. Она строится по аналогии с организационной структурой и включает следующие элементы: представительство, филиал, дополнительный офис, операционная касса и др. Позволяет визуализировать структуру и подчинение всех территориальных подразделений банка. При необходимости данная модель проецируется на бизнес-процессы и другие элементы управления территориальных подразделений.

3.3 Модель бизнес-ролей

Бизнес-роли предназначены для случаев, когда модели организационной структуры недостаточно для решения задач бизнес-моделирования. Примеры таких случаев.

  • Когда нельзя поставить для функции в соответствие одну конкретную должность в качестве исполнителя. Например, уполномоченный оформлять КОП (карточка образцов подписей), ответственный за проверку клиента, любой сотрудник банка и т.п.

  • Когда несколько структурных звеньев включены в выполнение одной общей функции. Например, кредитный комитет, собрание по качеству и т.п.

Рис. 11. Модель бизнес-ролей

Данная модель строится в виде дерева (Рис. 11), либо простого списка. В параметрах каждой бизнес-роли указываются структурные единицы из оргструктуры, которые входят в бизнес-роль.

Бизнес-модель Банка включает список типовых бизнес-ролей, комитетов и рабочих групп банка.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1. Линейный менеджер на предприятии

2. Функциональный менеджер на предприятии

3. Взаимоотношения функциональных и линейных менеджеров

4. Линейно-функциональная организационная структура управления предприятия

Заключение

Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

Менеджер в современном представлении — это лицо, занимающее постоянную должность, наделенное полномочиями и обладающее ответственностью в области принятия решений по конкретным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях.

Термин «менеджер» имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно к:

— организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или целевых групп;

— руководителю организации (предприятия) в целом или его подразделения;

— руководителю по отношению к подчиненным;

— администратору любого уровня управления, организующему работу, руководствуясь современными методами.

Спецификой труда менеджера является конечный результат его деятельности — принятое решение, организация реализации которого является содержанием труда менеджера.

Решение — осознанный вывод об осуществлении (или неосуществлении) каких-то действий. Необходимость принятия решений диктуется наличием заранее известных задач, а также появлением новых задач или возникновением проблем, требующих осуществления регулирования.

Горизонтальное разделение труда в менеджменте позволяет выделить линейных и функциональных менеджеров.

Линейные руководители — это менеджеры, осуществляющие координацию деятельности подразделений в соответствии с целями и задачами своего иерархического уровня.

Уровень линейного руководителя определяется положением возглавляемого им подразделения в иерархической структуре организации (предприятия).

Функциональные руководители — это менеджеры, возглавляющие отделы и службы в иерархической структуре организации (предприятия), обеспечивающие возможность принятия решений линейными руководителями соответствующего иерархического уровня.

Уровень функционального руководителя определяется иерархическим уровнем линейного руководства, работу подразделения которого он обеспечивает.

1. Линейный менеджер на предприятии

Линейные руководители возглавляют относительно обособленные производственные и хозяйственные подразделения (фирму, цех, отдел, бюро). Каждый из них посредством приданного ему аппарата управления координирует деятельность своих подчиненных, принимает решения, касающиеся вопросов, определяющих работу его подразделения.

При реализации линейного менеджмента все объекты дифференцируются по определенным признакам на автономные группы, и руководство каждой из них в полном объеме или в основном осуществляет определенный субъект. В результате возникают системы, базирующиеся на прямом (организационном, административном) подчинении объектов субъекту, системы типа «начальник — подчиненный».

Для линейного управления характерно следующее:

— управление широкое по объему, охватывающее многие функции административной деятельности;

— включает в себя право непосредственного распоряжения людьми, ресурсами, деятельностью и очень часто- дисциплинарную власть;

— связано с ответственностью за состояние подчиненного объекта.

Линейный руководитель, как правило, бывает один. Для линейных систем характерно прямое подчинение; субъект власти вправе принимать нормативные или индивидуальные акты, давать задания, решать структурные и кадровые вопросы, распоряжаться материальными и иными ресурсами, непосредственно руководить деятельностью, осуществлять дисциплинарное принуждение или обладает несколькими из названных полномочий.

Линейное руководство всегда основано на прямом служебном подчинении. Оно распространяется на подчиненные структурные единицы, линейные системы базируются на административной подчиненности.

Линейные менеджеры координируют деятельность в соответствии с целями и задачами своего иерархического уровня (Рисунок 1.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1 — Линейные руководители

Линейные руководители: директор, начальники цехов и отделов, заведующие секторами и мастера, руководители групп и бригадиры.

Как правило, линейные менеджеры ценятся за свои способности решать проблемы. Многие из них даже не видели своей должностной инструкции, но, тем не менее, превосходно справляются с обязанностями. Линейный менеджер занят тем, что передаёт по цепи те цели и задачи, которые ставит перед ним компания. Таким образом, система управления в целом воспринимается через линейного менеджера.

И не удивительно, что сотрудники так часто им недовольны. Менеджер ставит тяжёлые задачи и следит за качеством их исполнения, а быть для всех хорошим не получится. В западных компаниях проводятся опросы с целью выяснить, довольны ли они линейными менеджерами. Это связано с тем, что в таких организациях линейный менеджер — это образец для роста, если рядовой сотрудник будет работать хорошо, то и для него найдётся такая позиция. А значит, опросы очень важны.

Линейный менеджер проходит всю линейку профессий, от самой низшей, чтобы дойти до руководящего поста. Такая форма роста считается эффективной, потому что работник будет знаком с тонкостями работы в каждом конкретном подразделении. Другое дело, что многие теряют голову, получив минимальное повышение. С этим, как считается, необходимо бороться.

Работа линейного менеджера подходит не всем. Некоторые люди от природы не способны управлять, организовывать команду, реализовывать проекты. Поэтому им «противопоказан» рост по карьерной лестнице. Это связано ещё и с тем, что специалистов теперь не обучают психологии управления, практическому менеджменту.

К тому же, руководитель не имеет чётко очерченного круга обязанностей и должен исходить из имеющихся ресурсов. Работа линейного менеджера предполагает не выполнение всей работы самостоятельно, а делегирование полномочий, отделение важного от ненужного, поиск выхода из нестандартных ситуаций.

Линейный менеджер — это прежде всего администратор, значит, ему нужно не делать всю работу самостоятельно, а делать работу через своих сотрудников, чтобы добиться самых высоких результатов труда.

2. Функциональный менеджер на предприятии

Функциональные руководители — это начальники специализированных функциональных служб всех уровней управления (главный инженер, начальники планово-экономического отдела, отдела труда и зарплаты и т.д.). В их обязанности входит подготовка рекомендаций линейным руководителям для принятия управленческих решений.

Такие руководители являются одновременно и линейными по отношению к возглавляемым ими службам.

Функциональное управление чаще всего означает, что менеджер в рамках конкретной функции вправе осуществлять нормативное, методическое руководство, контроль, административное принуждение или наделяется хотя бы одним из названных полномочий. Возникает отношение типа «инспектор — контролируемый».

Функциональная подчиненность состоит в подчинении по какой-то части деятельности, в рамках определенной функции. Спектр полномочий менеджера в подобных случаях довольно узок.

Их власть бывает «положительной», сопряженной с созидательной деятельностью (право распределять, осуществлять методическое руководство и т. д.) и «карательной», связанной с нарушениями (право приостанавливать работу, отстранять от должности, налагать взыскания и т. д.).

Функциональное руководство осуществляется в отношении функционально подчиненных при отсутствии организационного подчинения.

Разделение на функциональных и линейных руководителей происходит также на уровне цехов и отделов (Рисунок 2.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1 — Функциональные руководители

Функциональные менеджеры возглавляют службы в иерархической структуре организации. Службы обеспечивают возможность принятия решения линейными руководителями определённого иерархического уровня.

функциональный линейный менеджер управленческий

3. Взаимоотношения функциональных и линейных менеджеров

Если в состав организации входят функциональные (англ. «staff») и линейные (англ. «line») руководители, то линейные менеджеры отвечают за осуществление ключевой цели на заводе за производство, в магазине за сбыт, тогда как функциональные менеджеры должны выполнять функции поддержки и содействия, поддерживать хорошее состояние организации в целом. Дж. Вудвард проводит различие между функциями «головной задачи» или «работы» и «вспомогательной работы».

Функции «головной задачи» относятся к основным сферам деятельности предприятия: производству, исследованиям и разработкам, финансам и т. п., в то время как функции «вспомогательной работы» связаны с процессом управления организацией, например с контролем или планированием.

Такое разделение управленческого труда между двумя организационными группами создает определенную трудность.

Часто можно услышать, что «функциональные менеджеры очень много распоряжаются, но не несут никакой ответственности за свои дела».

В этом наблюдении отражается та враждебность, которую линейные менеджеры питают к функциональным. М. Далтон6 уже отметил в статье, выпущенной в 1950 г., что причина недоброжелательности заключается в непонимании целого ряда отличий между этими категориями менеджеров.

Так, например, функциональные менеджеры, как правило, моложе линейных менеджеров, лучше образованы, имеют теоретическую подготовку и чаще пользуются специальной лексикой.

Каким образом установить эффективные связи и наладить удовлетворительные отношения между двумя группами? В. Ньюман и К. Уаррен предлагают, прежде всего, создать для этого определенные условия. Во-первых, надо признать особую сферу компетенции функциональных служб, другими словами, определить их назначение. Затем следует повысить статус членов этих служб, чтобы содействовать благоприятному восприятию их советов и указаний. Наконец, руководящие сотрудники должны поддерживать своих функциональных менеджеров и содействовать развитию у них способности убеждения, доминирующей способности функциональных экспертов.

Существуют также другие формальные процедуры. В некоторых случаях необходимо прибегать к услугам функциональных служб, например, сотрудники юридической службы должны одобрить каждый договор перед его подписанием.

Равным образом функциональные руководители могут наделяться параллельными полномочиями, наряду с линейными менеджерами. Так, новый сотрудник может быть принят на работу только с согласия службы персонала.

Наконец, функциональные руководящие звенья. Данные объединения были задуманы также и для того, чтобы увеличить свободу действии линейных руководителей на всех уровнях иерархии, вплоть до самых низких. Тем не менее эта свобода действий, которая должна ускорить реакцию на события, все же остается под контролем всеохватывающего критерия ответственности.

4. Линейно-функциональная организационная структура управления предприятия

Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из:

— линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

— специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.

Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем разветвленней ее функциональный аппарат.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

— быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

— рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

— стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

— единство и четкость распорядительства;

— более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;

— личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

— профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Возможные недостатки представлены в таблице 4.1.

Таблица 4.1 — Недостатки линейно-функциональная структура управления

Отмечаемые недостатки

Причины недостатков

Пути устранения недостатков

Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности

Разделение функций линейных и функциональных специалистов никогда не может быть проведено на 100%

Недостаточная для больших предприятий, и предприятий, работающем на динамичном рынке, оперативность принятия решений

Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями

Четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями.

Применение процессного подхода

Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения

Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями

Четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями

Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства

Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия

Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.

Разногласия между линейными и функциональными службами;

Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия

Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.

Противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов

Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия

Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.

Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами

Недостаточная квалификация персонала, отсутствие четких регламентов

Повышение квалификации, четкое регламентирование

Таким образом, отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ предприятия, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов. Но это будет уже некоторая производная организационная структура.

Кроме того, под линейно-функциональной структурой часто понимают структуру, в которой предприятие разделена на несколько независимых линейных структурных подразделений, каждое из которых выполняет свои определенные функции, например, маркетинг, производство, и т.д. В этом случае структура имеет характеристики и линейной, и дивизиональной структуры (в зависимости от уровня делегирования полномочий).

Линейно-функциональная структура (и ее производные) это наверно одна из самых распространенных на предприятиях средней величины. Однако какую же организационную структуру управления все-таки выбрать из доброй дюжины ее разновидностей?

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Менеджер в современном представлении — это лицо, занимающее постоянную должность, наделенное полномочиями и обладающее ответственностью в области принятия решений по конкретным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях.

Линейные руководители возглавляют относительно обособленные производственные и хозяйственные подразделения (фирму, цех, отдел, бюро). Каждый из них посредством приданного ему аппарата управления координирует деятельность своих подчиненных, принимает решения, касающиеся вопросов, определяющих работу его подразделения.

При реализации линейного менеджмента все объекты дифференцируются по определенным признакам на автономные группы, и руководство каждой из них в полном объеме или в основном осуществляет определенный субъект. В результате возникают системы, базирующиеся на прямом (организационном, административном) подчинении объектов субъекту, системы типа «начальник — подчиненный».

Функциональные руководители — это начальники специализированных функциональных служб всех уровней управления (главный инженер, начальники планово-экономического отдела, отдела труда и зарплаты и т.д.). В их обязанности входит подготовка рекомендаций линейным руководителям для принятия управленческих решений.

Такие руководители являются одновременно и линейными по отношению к возглавляемым ими службам.

Выбор организационной структуры управления в организации во многом зависит от специфики работы предприятия, а так же от размеров и делимости ее функциональных компонентов. Для крупной организации необходимо использовать обе системы управления, применяя линейный менеджмент при вертикальном управлении и функциональный при решении в работе определенных проектов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Менеджмент организации. Теория и практика./ Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева. — М.: Омега-Л, 2013. — 496 с.

2. Тьетар P.-А. Менеджмент. / Пер. с франц. под ред. Д.О. Ямпольской. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2003. — 96 с.

3. Цветков А.Н. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2009. — 176 с.

Размещено на Allbest.ur



Противоположностью жестких (бюрократических) структур управления являются гибкие или адаптивные структуры, которые могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новым условиям деятельности, целям, задачам, а также они способствуют выдвижению новых идей и развитию коллективного творчества.

Выделяют несколько разновидностей адаптивных структур: проектные, матричные, программно-целевые, фрагментарные, адхократические и процессные.

Проектная структура управления.

Суть: временная организация, создаваемая для решения комплексной задачи (разработка проекта и его реализация).

Особенность: временное образование, осуществляющее проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, технологии, методов управления, что связано с риском неудачи финансовых потерь. После завершения работ проектная организация ликвидируется.

Достоинства: высокая специализированность, целевая ориентация, четкость, мобильность, позволяющие достичь высокого качества выполнения работы.

Недостатки: ресурсы в течении всего срока реализации проекта связаны в нем, и даже в случае крайней необходимости ими нельзя воспользоваться, а по завершению работ и высвобождении они не всегда могут найти дальнейшее применение.

Матричные структуры управления.

Суть: в рамках существующей линейно-функциональной структуры решается важная для организации конкретная целевая программа.

Особенность: двойное подчинение, а именно — непосредственно начальнику отдела и руководителю проекта; создаются в рамках существующих подразделений временных рабочих групп, предназначенных для решения задач.

Достоинства: гибкость и адаптивность, высокая оперативность реализации новых проектов, освобождение высшего руководства от решения оперативных вопросов, реализация творческого потенциала участников проекта.

Недостатки: двойное подчинение приводит к конфликтам и неразберихе, обостряется борьба за власть.

Область распространения: целесообразны при освоении новых видов проектов, продуктов.

Для многопрофильных организаций, особенно относящихся к инновационной сфере, используется принцип структурирования по крупным стратегическим целям. В этом случае формируется программно-целевая структура управления.

В программно-целевую структуру (ПЦС) объединяются отдельные виды деятельности из числа существующих подразделений, подчиненные на определенный период решению задач, поставленных комплексной целевой программой. ПЦС является разновидностью проектной (целевая ориентация и временный характер) и матричной (отсутствие предназначенных для ее реализации специальных дополнительных подразделений) структур управления.

Фрагментарная структура управления объединяет различные самостоятельные целевые группы, «вкрапленные» в существующие структуры управления – так называемые команды (комитеты, комиссии, бригады и т.д.), которые состоят из специалистов, занимающихся в основном теоретическими решениями отдельных технических, производственных, управленческих и иных проблем. Таких команд в рамках организационной структуры управления может быть несколько десятков.

Процессные или процессно-ориентированные структуры управления имеют существенное отличие от традиционных организационных структур управления, поскольку они ориентируются не на функциональную специализацию, а на бизнес-процессы происходящие в организации. Бизнес-процесс – это последовательность выполнения функций (работ, операций), направленных на создания результата. Выделяют основные и обеспечивающие бизнес-процессы.

Основные бизнес процессы направлены на создания добавленной стоимости (нового качества) и происходят в рамках взаимодействия как с потребителями, так и с поставщиками (приобретение сырья – производство продукта – реализация потребителю).

Обеспечивающие бизнес-процессы – это процессы управления, создание инфраструктуры управления и бизнеса (информационное обеспечение, система качества и т.д.) и процессы разработки новых видов продуктов и услуг.

Каждый бизнес-процесс обладает совокупностью следующих элементов:

  • показатель эффективности – величина, используемая для количественной оценки результатов процесса. Обычно выражается в единицах стоимости, времени или качества;
  • выход – результат выполнения процесса, предоставляемый «получателю» процесса (вне или внутри организации;
  • процесс — действия, работы или процедуры, которые необходимо предпринять для превращения входа в выход;
  • вход — информация, данные, материалы, используемые процессом для формирования выхода;
  • владелец процесса — организационная единица, которая отвечает за результаты выполнения процесса.

Адхократические структуры управления основаны на неформальных связях и создаются для решения инновационных или сложных многоаспектных проблем, требующих творческого подхода. Ее участники выполняют функции экспертов и часто неформально объединяются для совместной работы. Нет особых регламентных правил деятельности, вознаграждение осуществляется по конечному результату в соответствии с личным вкладом, квалификацией и знаниями.

К специфическим видам организационных структур управления следует отнести аутсорсинговые структуры управления.

Аутсорсинговые структуры управления возникают тогда, когда организация передает отдельные вспомогательные функции управления внешней организации. В отечественной практике такие структуры иногда называют «усеченными».

Ежегодный оборот на мировом рынке услуг «внешнего управления» возрастает на 16,5%. К наиболее типичным услугам «внешнего управления» относятся:

  • финансовые (ведение бухгалтерского учета и формирование финансовой отчетности; казначейские операции; подготовка нормативной отчетности);
  • корпоративные(управление недвижимостью, поддержка маркетинговой деятельности; юридические услуги и т.д.);
  • обслуживание внешних и внутренних клиентов (информационные технологии).

Организационные структуры управления вместе с организациями находятся в по постоянном развитии. На смену устаревшим структурам управления приходят новые, отвечающие современным требованиям. Современные структуры управления должны способствовать:

  • успешной реализации стратегии организации;
  • минимизации затрат на единицу конечного продукта;
  • увеличению маневренности (например, при необходимости менять ассортимент);
  • повышению гибкости;
  • поддержание собственной динамичности, способности изменять свои формы.

Функциональное руководство

Cтраница 1

Обычно функциональное руководство включает в себя общее руководство и кадры.  

Задача функционального руководства сводится к тому, чтобы наиболее обоснованно разработать программу деятельности системы линейно-административного управления предприятия.  

Область функционального руководства главного конструктора составляют проблемы, вопросы и характеристики, относящиеся к совокупности всех работ по АСУТП в отрасли ( подотрасли) в целом, в том числе перспективы, уровень и темпы автоматизации управления технологическими процессами, суммарная эффективность, сроки, — очередность создания, требования к техническому уровню и качеству конкретных АСУТП, специфические технико-экономические и организационные нормативы ведения работ, изыскание и распределение установленных ресурсов по направлениям работ.  

К линейному или функциональному руководству относятся вице-президент по производству, агенты по покупкам управляющий запасами, вице-президент по кадрам, президент, начальник планового отдела, начальник отдела внутреннего аудита.  

В то же время вся полнота функционального руководства в области содержания и результатов выполняемых работ представляется руководителю проекта. Он наделен правами рассматривать и утверждать техническую документацию, возвращать ее на доработку, включать в программу дополнительные исследования, проектные работы и эксперименты.  

Кроме того, всегда существует линия команд внутри функционального руководства.  

Анализ организационных особенностей производственной структуры позволяет выявить целесообразность построения системы функционального руководства на основе выделения следующих укрупненных сфер деятельности или служб: производственной, экономической, новой техники, автоматики и вычислительной техники, реконструкции и строительства, подбора, расстановки и воспитания кадров.  

Поэтому взаимодействие руководителя программы и ответственных исполнителей приобретает формы не только функционального руководства — подчинения, но и непосредственного сотрудничества по совместной разработке и при анализе альтернатив технических решений. С этой целью применяются различные варианты организационного механизма, отражающие специфику управления научными исследованиями и техническими разработками.  

В ходе реализации программы функции часто перераспределяются следующим образом: руководитель программы осуществляет непосредственное функциональное руководство выполнением работ, а конкретно работу исполнителей организуют руководители соответствующих подразделений.  

Как показывает опыт, в процессе развития организационных структур аппарата управления перспективными являются такие решения, которые предусматривают централизацию функционального руководства и освобождение производственных звеньев от функциональной работы; децентрализацию линейного руководства производственной деятельностью; концентрацию обслуживания производства в крупных линейно-функциональных блоках с наделением их ответственностью за конечные результаты деятельности и использование выделенных ресурсов. Существенный эффект может быть обеспечен благодаря использованию реинжиниринговой идеологии, усилению координационно-штабных звеньев при одновременном сокращении числа уровней управления.  

Как показывает опыт, в процессе развития организационных структур аппарата управления перспективными являются такие решения, которые предусматривают централизацию функционального руководства и освобождение производственных звеньев от функциональной работы; децентрализацию линейного руководства производственной деятельностью; концентрацию обслуживания производства в крупных линейно-функциональных блоках с наделением их ответственностью за конечные результаты деятельности и использование выделенных ресурсов. Существенный эффект может быть обеспечен благодаря использованию реинжиниринговой идеологии, усилению координационно-штабных звеньев при одновременном сокращении числа уровней управления.  

Совершенствование организационной структуры управления производством на предприятиях химической промышленности должно осуществляться при условии правильного соотношения элементов систем административно-линейного управления и функционального руководства.  

В целом комплекс функций управления предприятия состоит из общего ( линейного) руководства самим предприятием, его цехами и производственными участками и функционального руководства.  

Критерием для выдвижения работника на должность ответственного исполнителя служит его компетенция в вопросах, относящихся к выполнению данной работы, и наличие соответствующих его должности полномочий для линейного и функционального руководства исполнителями работы.  

Работы по бесперебойному снабжению подразделений всеми видами энергии, а также водой, по рациональной эксплуатации энергетических установок, экономному использованию энергии возложены на энергохозяйство геологоразведочных, буровых и нефтегазодобывающих предприятий. Функциональное руководство энергохозяйством осуществляет отдел главного энергетика предприятия.  

Страницы:      1    2