Методы принятия управленческих решений в условиях риска

АЛГОРИТМ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ РИСКА И НЕОПРЕДЕЛЁННОСТИ Боровиков А.С.

Боровиков Артём Сергеевич — магистрант, кафедра финансов и экономической безопасности, Вятский государственный университет, г. Киров

Аннотация: в статье рассматривается алгоритм принятия управленческих решений в условиях риска и неопределённости, уделяется особое внимание учету факторов неопределённости.

Ключевые слова: управленческие решения, управление, неопределенность, эффективность, риск, алгоритм.

Цель статьи — определить алгоритм принятия управленческих решений в условиях риска и неопределённости.

В современных условиях развития экономики наблюдается активное внедрение технических инновации в разных отраслях деятельности предприятия, включая управленческие технологии. При этом принятие управленческих решений часто сталкивается с определ нными рисками, вызванными ситуацией неопредел нности в отрасли. Наиболее остро неопределённость стала прослеживаться в последние годы, в результате перемен происходящих в мире с одновременным реформированием российского законодательства.

Для исследования конкретных факторов неопределённости целесообразным является изучение понятия «неопределённость», предлагаемое разными современными авторами.

Чаще всего с позиции экономики в качестве неопределённости определяется ряд условий, необходимых для составления прогнозов будущей экономической ситуации . При этом рядом исследователей данное понятие отождествляется с понятием риска, что на наш взгляд недопустимо, поскольку риск представляет собой показатель степени неопределенности, имеющий количественное измерение. В отношении неопределённости количественного измерителя нет, данное понятие определяется рискованностью события в целом.

Профессором Евстратовым Н.М. неопределенность определяется явлением, сопровождающим риск, возникающий в результате принятия решений субъектом, что позволяет определить и дать количественную характеристику вероятности возможных событий . Однако в данном понятии измерение вероятности возможных событий сопоставимо с оценкой вероятности их возникновения, то есть уровня риска, а неопределённость в данном случае опять же сопровождает рисковое явление.

В большинстве отраслей неопределенность используется для характеристики ситуации нестабильности, имея при этом сугубо вероятностный характер.

Для определения влияния неопределенности на отрасль целесообразным представляется выделить факторы, оказывающие отрицательное влияние на них. В отношении принятия управленческих решений это:

— риск возможных отказов и аварий оборудования;

— риск изменения цен на сырьевые ресурсы страны;

— риск осложнения политической ситуации в мире;

— риск сбоя в логистической сети, недопоставок и поставок некачественных товаров.

Для определения влияния неопределенности на устойчивость отрасли, целесообразным представляется выделить факторы, оказывающие на нее отрицательное влияние. В отношении поставщиков это:

— риск неполной, несвоевременной, не качественной поставки сырья, комплектующих, материалов, оборудования;

— риск не поставки продукции вообще;

— риск ошибок и сбоев в поставках;

— риск повышения цен на сырьё, комплектующие, материалы оборудование от данного поставщика.

Таким образом, поставщики оказывают влияние на процессы снабжения, транспорт и запасы.

В этих условиях особе внимание стоит уделить разработке алгоритма принятия решений. Эталонный алгоритм принятия управленческого решения представлен на рисунке 1.

Рис. 1. Эталонный алгоритм принятия управленческого решения

В условиях неопредел нности и риска данная модель может быть усовершенствована посредством оценки вариантов решения с учетом факторов риска. При этом также возможно использовать метод ранжирования решений, однако, главным фактором здесь выступает наименьшая рискованность вариантов.

Методология принятия решения в условиях риска и неопределенности можно построить на основе «матрицы решений», пример которой приведен в таблице 1.

Варианты альтернатив принятия решений Варианты принятия решений

С1 С2 С п

Финансовые вложения инвестиций (А1) Э11 Э12 Э1 п

Инвестиционные вложения в модернизацию оборудования (А2) Э21 Э22 Э2 п

Инвестиции в расширение производства (А3)

Инвестиции в новое производство (А4) Э п1 Э п2 Э пп

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

В представленной матрице значения А1; А2;… А п показывают каждый из альтернатив решения;

С 1; С2;…; С п — возможные варианты ситуации;

Представленная матрица решений определяет один из ее видов, который возможно обозначить как «матрица выигрышей», поскольку именно она оценивает показатель эффективности. Возможно построение матрицы решений и иного вида, представленного как «матрица рисков», в котором взамен показателей эффективности будут использоваться показатели финансовых потерь, соответствующие определенным сочетаниям возможных альтернатив принятия решений и ситуаций развития событий.

На основе представленной матрицы выбирается наилучшее альтернативное решение по выбранному критерию. Методика такого расчета дифференцируется при разных условиях риска и неопределенности по параметрам, приведенным на рисунке 2.

I. Принятие решений в условиях риска основано на том, что каждой возможной ситуации развития событий может быть задана определенная вероятность его осуществления

II. Принятие решений в условиях неопределенности основано на том, что вероятности различных вариантов ситуаций развития событий субъекту, принимающему рисковое решение, неизвестны.

Рис. 2. Параметры выбора решений при наличии риска и неопределённости

Оценка вероятности реализации отдельных ситуаций развития событий определяется экспертным путем. Матрица решений, построенная в условиях риска с учетом вероятности отдельных ситуаций, определяет интегральный уровень риска по каждой из имеющихся альтернатив принятия решений.

Основными критериями, используемыми в процессе принятия решений в условиях неопределенности, являются следующие:

1. критерий Вальда (критерий «максимина»);

2. критерий «максимакса»;

3. критерий Гурвица (критерий «оптимизма-пессимизма» или «альфа-критерий»);

4. критерий Сэвиджа (критерий потерь от «минимакса»).

Таким образом, алгоритм принятия управленческих решений в условиях риска и неопредел нности может быть построен на основе предварительного формирования вариантов управленческих решений, выявления рисковых событий в каждом из них, и, факторов неопредел нности, оценки по представленным критериям каждой из альтернатив, выбора наименее рискованного и прибыльного варианта.

Список литературы

1. Дюсенбаев С. С. Управление нефтегазовыми проектами в условиях экономических санкций// Антикризисные технологии в экономике как фактор развития современного общества Материалы V международной научно-практической конференции, 2015. С. 20-28.

3. Зарецкий А.Д., Иванова Т.Е., Платонова В.В. Инновационные подходы к управлению инвестиционными проектами // Вестник Южно-Российского государственного технического университета (Новочеркасского политехнического института). Серия: Социально-экономические науки, 2018. № 3. С. 19-27.

УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИИ ВНУТРЕННИХ ГРУЗОВЫХ АВТОТРАНСПОРТНЫХ ПЕРЕВОЗОК Иванова Ю.И.

Иванова Юлия Игоревна — магистрант, кафедра менеджмента, Иинститут бизнес-коммуникаций, Санкт-Петербургский государственный университет технологии и дизайна,

г. Санкт-Петербург

Аннотация: статья посвящена вопросам управления конкурентоспособностью процессов организации внутренних грузовых автотранспортных перевозок. В статье определены субъекты, которые независимо друг от друга способны оценить конкурентоспособность грузовых перевозок. Автором раскрыты критерии, способствующие повышению конкурентоспособности процессов организации внутренних грузовых автотранспортных перевозок. Определено, что одной из составляющих качественного предоставления услуг по перевозке грузов является грамотное обеспечение безопасности транспортируемого товара. Ключевые слова: автомобильный транспорт, конкурентоспособность, управление конкурентоспособностью, грузовые автотранспортные перевозки, рынок транспортных услуг, методы повышения конкурентоспособности.

Бухгалтерский учет и анализ в системе управления фирмой

Управление представляет собой процесс целенаправленного, систематического и непрерывного воздействия управляющей подсистемы на управляемую с помощью так называемых общих функций управления, образующих замкнутый и бесконечно повторяющийся управленческий цикл. Один из типовых вариантов такого никла может иметь следующий вид:

Анализ означает проведение аналитических процедур как обязательного элемента управленческого процесса, предшествующего принятию решения. Именно в процессе анализа вырабатывается управленческое знание, когда от простой констатации факта хозяйственной жизни (есть факт, он зафиксирован) переходят к пониманию его сущности, осмыслению сопутствующих его появлению причин, оценке желаемых или нежелаемых последствий, формулированию вариантов поведения в связи с появлением этого факта. Управленческое решение не может и не должно быть принято без его аналитического обоснования. Детализированность анализа и значимость его результатов для принятия окончательного решения могут ощутимо варьироваться, тем не менее анализ, хотя бы и самый поверхностный и супербыстрый, должен иметь место, поскольку в бизнесе любые спонтанные необоснованные решения могут приводить к крайне неприятным последствиям.

Наиболее качественное аналитическое обоснование -это обоснование, направленное на перспективу. В бизнесе побеждает тот, кто более дальновиден, чьи аналитические аргументы более весомы с позиции перспективы. В принципе существуют различные виды анализа, однако два из них — ретроспективный и перспективный являются основными. В результате ретроспективного анализа оцениваются результаты некоторых выполненных действий; перспективный анализ предназначен для обоснования будущих действий.

Планирование следует за анализом. По результатам аналитических расчетов составляется план действий, в основу которого закладываются некоторые локальные цели. Эти цели могут быть исключительно вариабельны с позиции как временного фактора, так и весомости возможных последствий. Перечислим некоторые из них: максимизация возможного дохода, минимизация возможного риска, минимизация возможных убытков (потерь, расходов), обеспечение стабильности некоторого процесса, обеспечение компромисса между текущими и перспективными прибылями, формирование имиджа солидности и надежности фирмы и др. В зависимости от различных факторов может формироваться система взаимоувязанных планов.

Функция управления «организация» позволяет осуществлять реальное наполнение планов, их ресурсное обеспечение и исполнение. Поскольку, как отмечалось выше, видов обеспечения много, кроме того, они взаимосвязаны, данная функция исключительно важна как подтверждение реальности и реализуемости планов. Эта функция весьма динамична, так как в ходе исполнения планов неизбежно возникает необходимость их более или менее существенной корректировки.

Управленческая функция «учет» означает введение в систему управления специфической подсистемы, в рамках которой организуется фиксация результатов текущего исполнения плановых заданий. Как правило, организуются три вида учета: оперативный, бухгалтерский и статистический.

В рамках оперативного учета накапливаются данные, пригодные для принятия оперативных решении; эти данные поступают из различных источников и имеют относительную, но приемлемую достоверность и точность. Оперативный учет не отличается какой-либо унифицированностью и систематизацией, нередко он организуется спонтанно линейными руководителями и представляет собой некоторый вариант сбора данных как индикаторов текущих процессов в фирме и имеет целью достаточно быстрое реагирование на возникающие проблемы.

Данные, накапливаемые в системе бухгалтерского учета, весьма систематизированы, и именно здесь формируется информационная база для выведения финансовых результатов деятельности экономического субъекта. Учетные данные используются в текущем управлении финансами, запасами, персоналом; что касается генерируемых в этой системе отчетных данных, то они имеют значимость в основном для принятия решений тактического и стратегического характера. Статистический учет означает формирование базы данных о событиях, имевших место в прошлом, но которые, как ожидается, могут быть полезными в дальнейшем для ретроспективного анализа. Здесь, как и в оперативном учете, могут аккумулироваться данные не только в денежном, но и в других измерителях.

Функция контроля предполагает организацию некоторой системы слежения за соответствием текущего состояния дел плановым ориентирам. Наиболее распространенной является система контроля и управления по отклонениям, предполагающая, что в ее рамках осуществляется анализ значимости (существенности) отклонений фактических значений некоторых индикаторов от их плановых значений. Главное предназначение функции контроля заключается не столько в механическом сравнении некоторых показателей, сколько в формировании системы контрольных точек, упорядоченных в пространственно-временном аспекте.

Функция регулирования дополняет предыдущую функцию и предполагает наличие в управленческой структуре компании некоторой системы реагирования на зафиксированные отклонения (так называемой системы обратной связи). В зависимости от существенности отклонений, а также изменения внутренних и внешних факторов в рамках этой системы вносятся корректировки в плановые задания, ресурсное обеспечение, технологический процесс и др.

Описанная логика взаимодействия общих функций управления применима как к предприятию в целом как социально-экономической системе, так и к отдельным его компонентам, т.е. линейным и функциональным подразделениям и видам деятельности. Любой хозяйствующий субъект можно рассматривать как некую социально-экономическую систему, инициирующую потоки ресурсов и преобразующую их в продукцию или услуги, предложение на рынок и реализация которых обеспечивают достижение основных целей, определяющих и оправдывающих сам факт создания данного субъекта.

Финансовые ресурсы играют при этом огромную, если не решающую, роль. На момент основания предприятия, а также в первые годы его функционирования приоритетное значение имеет инвестиционный аспект управления финансами. В дальнейшем относительно большее значение приобретают вопросы оптимизации финансирования текущей деятельности, в частности анализ и прогнозирование денежных потоков, эффективное управление финансовой структурой компании и др.

Организация финансовых потоков и управление ими зависят от многих факторов. В их числе: тин бизнеса, размеры предприятия, его организационная структура и др.

Как уже отмечалось выше, анализ (в том числе и анализ финансовой отчетности) предшествует управленческим решениям, обосновывает их и служит для объективной оценки управления производством и его эффективности.

Рассмотрим организацию аналитической работы на примере предприятия металлургической промышленности.

Выделяются следующие основные этапы (стадии) анализа хозяйственной деятельности предприятий.

  • 1. Составление программы анализа.
  • 2. Сбор информации, необходимой для анализа, проверка (в случае необходимости и корректировка) собранной информации.
  • 3. Систематизация, классификация, изучение и аналитическая обработка информации.
  • 4. Обобщение результатов анализа.
  • 5. Подготовка предложений по результатам анализа. При составлении программы анализа определяются цель его, сроки проведения, перечень необходимой информации, состав работников для проведения анализа. Как правило, для проведения систематически повторяющегося полного анализа хозяйственной деятельности предприятия разрабатывается типовая схема (перечень вопросов и формы заполняемых таблиц), пригодная для использования в течение длительного периода времени.

В соответствии с программой анализа производится сбор необходимой информации. В дальнейшем осуществляется проверка полноты отчетных данных, соответствия их установленным формам, взаимной увязки показателей в различных формах отчетности и правильности расчетов. Проверяется также сравнимость отчетных данных с показателями плана и отчета за предшествующий период. При необходимости производится корректировка информации, собранной для анализа. Вариант распределения обязанностей по проведению экономического анализа между службами предприятия приведен в табл. 7.1. В данной таблице приведены также основные источники информации для анализа различных сторон производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Таблица 7.1

Примерное распределение обязанностей по проведению экономического анализа между службами предприятия и основные источники информации

Основная задача систематизации, классификации, изучения и аналитической обработки информации заключается в раскрытии причинной связи и измерении влияния отдельных факторов на тот или иной показатель хозяйственной деятельности предприятия.

Обобщение результатов анализа и подготовка предложений по ним позволяют дать итоговую оценку выполнения предприятием плановых заданий, выявить причины, обусловившие отклонения фактических показателей работы от плановых и отчетных за предшествующий период, наметить мероприятия по мобилизации внутрихозяйственных резервов.

Методическое руководство деятельностью экономических служб предприятия черной металлургии осуществляет заместитель директора предприятия по экономическим вопросам (главный экономист). В его непосредственном подчинении находятся плановый (планово-экономический) отдел и лаборатория экономического анализа. Однако аналитическую работу нельзя считать функцией только экономических служб предприятия. Для повышения действенности анализа необходимо правильное и четкое распределение обязанностей по его проведению между экономическими и другими службами, привлечение к аналитической работе инженерно-технических работников, рабочих предприятия.

Рассмотрим роль информации бухгалтерского учета и отчетности для разработки и принятия управленческих решений на примере предприятия металлургической промышленности ОАО «Сталь».

В процессе своей производственной деятельности ОАО «Сталь» потребляет существенное количество сырья, главным образом коксующихся углей, железорудного сырья, ферросплавов и цветных металлов, известняка, а также существенное количество энергетических ресурсов, главным образом электроэнергии, природного газа и кислорода. Своевременность и объемы поставок сырья и энергоресурсов могут быть нарушены за счет факторов, находящихся вне контроля ОАО «Сталь», в частности за счет остановки производства на предприятиях-поставщиках, изменения цен и тарифов на сырье и энергоресурсы, а также изменение тарифов на транспортные услуги.

ОАО «Сталь» зависит также от взаимоотношений со своими основными поставщиками сырья и энергетических ресурсов. Акционеры ОАО «Сталь» имеют контроль над рядом поставщиков угля и железорудного сырья. При необходимости ОАО «Сталь» может покрыть свои потребности в угле на 100% и в железорудном сырье на 75% за счет поставок от этих предприятий.

Нарушение поставок сырья или энергоресурсов или существенное увеличение их цен, включая затраты на транспортировку сырья, может неблагоприятно повлиять на финансово-хозяйственную деятельность ОАО «Сталь».

Показатели по учету материальных ресурсов, используемые на разных уровнях управления ОАО «Сталь», представлены в Приложении № 6. Из этой таблицы видно, что такой показатель, как «Количество поступивших материальных ресурсов по видам в натуральном выражении с учетом качественных характеристик», при поступлении сырья и материалов необходим мастеру, начальнику смены, службе производственно-диспетчерского отдела, службе материально-технического снабжения. Этот же показатель за смену, сутки, пятидневку и декаду необходим начальнику цеха, начальнику производства, службе производственно-диспетчерского отдела, службе материально-технического отдела, а за месяц и квартал такой показатель используется службой материально-технического снабжения, финансовым отделом, а также заместителем директора по общим вопросам.

4. ГЛАВА 4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ ПОДГОТОВКИ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 4.1. Подготовка к разработке управленческого решения

Принятие решений обычно называют процессом. Это происходит, во-первых, потому, что практически каждое управленческое решение определяет значительное число последующих решений. Во-вторых, о принятии решений принято говорить, как о процессе, вследствие его длительности, сложности и наличия целого ряда самостоятельных этапов.

Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых лежат различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д. Ситуационный подход наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, и содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений, используемые в других подходах (рис. 4.1 ). Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации.

Подготовка к разработке управленческого решения включает в себя ряд этапов.

1 этап — получение информации о ситуации

Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий. Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако при наличии избыточной информации возникает проблема отбора данных, представляющих интерес и важных для своевременного принятия эффективного управленческого решения.

Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Такой материал должны готовить специалисты, обладающие достаточными знаниями и опытом в области, к которой относится ситуация принятия управленческого решения.

Исходя из особенностей рассматриваемого объекта и его окружения, в начале процесса разработки и принятия решения необходимо принять решение относительно того, что в данном случае понимается под проблемой. Существует два определения, в зависимости от выбора между которыми могут использоваться два разных вида управления:

  • проблема — это ситуация, в которой поставленные ранее цели не достигнуты, т.е. при осуществлении контроля за достигнутыми результатами оказывается, что они значительно хуже запланированных, соответственно, требуется принять определенные меры по исправлению ситуации. Такой способ управления называется управлением по рассогласованию. Управление по рассогласованию эффективно лишь при количественном, заранее хорошо предсказуемом развитии процесса;
  • проблема — это возникновение потенциальной неиспользуемой возможности. Такое управление называется управлением с упреждением и предназначено для случаев качественного развития системы, например, появления новых элементов, их свойств, связей и т.д. При появлении в процессе креативных, творческих моментов такой подход сложнее, но эффективнее.

Из данных определений понятия «проблема» видно, что они базируются на формулировке целей, которую можно назвать предварительным этапом процесса разработки и принятия решений.

Определение, локализация проблемы обычно очень сложны. Требуется найти корневую проблему, приведшую ко всем остальным последствиям. Соответственно, основные меры по преодолению негативных явлений будут направлены именно на ее преодоление.

В связи со сложностью диагностика проблемы является процессом, состоящим из ряда этапов:

  • осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся неиспользуемых возможностей (например, низкие прибыли, большие издержки, конфликты и т.д.);
  • выявление проблемы в общем виде, т.е. причин возникновения проблемы;
  • сбор и анализ внутренней и внешней информации, привлечение консультантов.

В основу ранжирования проблемы могут быть положены следующие факторы:

  • последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на… и т.п.);
  • воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);
  • срочность проблемы и ограничения по времени;
  • степень использования способностей и времени руководителя;
  • внимание к проблеме (мотивированность и наличие способностей участников);
  • жизненный цикл проблемы.

Важным требованием становится отбор только релевантной информации, т.е. данных, касающихся исключительно конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Чем меньше объем информации, тем, как правило, хуже качество решений. Однако рост привлекаемой информации приводит к резкому удорожанию всего процесса разработки и принятия решений.

2 этап — определение целей

Разработаны и используются методы формирования «деревьев цели», дающих возможность определить иерархическую структуру системы целей и «деревьев критериев», позволяющих оценить степень достижения целей. Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления. Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку на практике возникает необходимость выбора в связи с ограниченностью ресурсов в организациях.

3 этап — разработка оценочной системы

Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок. В состав оценочной системы входят:

  • критерии, характеризующие объект оценки;
  • шкалы, с использованием которых объект оценивается по каждому из критериев;
  • принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.

Соответствующие разновидности оценочных систем используются для расчетов индексов (индексы, или индикаторы, характеризуют состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие, например индекс Доу-Джонса, позволяющий оценить движение биржевых ресурсов, характеризует состояние активности на бирже) и рейтингов (публикуются в открытой печати) для определения приоритетов, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений.

Одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или тендер; сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ, работ и сравнительная оценка альтернативных вариантов решений.

4 этап — анализ ситуации

Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

Сначала проводится содержательный анализ, и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых чувствительна ситуация.

Чтобы иметь возможность установить динамику развития ситуации под воздействием тех или иных факторов, необходимо переходить к количественным методам, вводя переменные, значения которых могут изменяться в том или ином диапазоне в зависимости от внешних или внутренних воздействий.

Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, можно использовать специально разработанные методы, такие как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др. Устанавливаются также сравнительная важность факторов, их весомость при формировании динамики развития ситуации, а также характер их влияния.

5 этап — диагностика ситуации

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния на развитие ситуации. В этом состоит задача диагностики ситуации.

Адекватному пониманию ситуации способствует определение:

  • основных возникающих проблем;
  • закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;
  • механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на ее развитие;
  • ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;
  • активных составляющих ситуации как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное воздействие на ее развитие.

6 этап — разработка прогноза развития ситуации

Оценка ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений в основном производится при применении методов экспертного прогнозирования, в большей степени ориентирующихся на работу как с количественными, так и с качественными экспертными оценками.

Перспективными являются, в частности, возможности использования развивающегося метода экспертных кривых, с помощью которых может быть описана динамика прогнозируемого развития объекта экспертизы.

4.2. Разработка управленческого решения

7 этап — генерирование альтернативных вариантов решений

Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т.д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур. Последние могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа «мозговой атаки», методов Цвики и т.д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях. При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, анализа и оценки ситуации, ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.

8 этап — отбор основных вариантов управленческих воздействий

При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки, был достаточно полным и в то же время не избыточным.

9 этап — разработка сценариев развития ситуации

Сценарии развития ситуации разрабатывают преимущественно с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и анализировать и количественную, и качественную информацию. Рассматриваются наиболее вероятные альтернативные варианты ожидаемых изменений ситуации как при наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии.

10 этап — экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий

Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вариантов управляющих воздействий должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и их достижения с помощью поставленных целей, а с другой — позволить проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.

При сравнительной оценке альтернативных вариантов управленческих воздействий наряду с многокритериальными экспертными оценками могут использоваться и их оценки в целом (гештальтом). Более адекватная оценка альтернативных вариантов управляющих воздействий может быть получена при использовании методов коллективного экспертного оценивания.

11 этап — коллективная экспертная оценка

При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений. В этом случае разрабатываемое управленческое решение получает разностороннюю оценку и аргументированность, появляется возможность сопоставления различных точек зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений.

К методам коллективной экспертизы можно отнести методы Делфи, «мозговой атаки», комиссий, паттерна, Поспелова, Глушкова и др.

12 этап — принятие решения ЛПР

Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР. Они служат основной базой для принятия управленческого решения. Наряду с результатами экспертизы при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю. Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной степени риска, отдавать предпочтение тем или иным способам достижения результата, обладать разным опытом реализации различных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции.

Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту решения или не соглашается ни с одним вариантом.

Принятие коллективных решений предполагает:

  • расчет результата коллективной экспертизы;
  • использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений;
  • дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений;
  • согласование противоположных точек зрения;
  • поиск компромисса и т.д.

13 этап — разработка плана действий

План действий включает выбранный состав действий, последовательность их осуществления, намеченные сроки, ресурсы, обеспечивающие осуществление действий исполнителей. При планировании должно учитываться действие механизма обратной связи.

14 этап — контроль реализации плана

Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана анализируются, в результате чего план может быть скорректирован.

Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации. Корректировка плана по результатам анализа развития ситуации обеспечивает наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более благоприятных условиях — наиболее полное достижение целей.

15 этап — анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий

Такой анализ должен определить:

  • слабые и сильные стороны принятых решений и планов их реализации;
  • дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений;
  • дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.

В результате анализа возможно переосмысление и изменение стратегии организации.

При решении или детальном изучении различных задач часто приходится иметь дело с необходимостью расстановки приоритетов и сужения фокуса на наиболее приоритетных составляющих. К примеру, это может быть возврат партии товара от заказчика по причине нахождения в ней различного рода дефектов. Анализом и решением каких дефектов из списка вы займетесь в первую очередь? Чему отдадите приоритет? Решению тех проблем, число которых было выше, или тех, появление которых более критично для заказчика?

Или, например, вы собираетесь провести эксперимент с целью поиска оптимальных параметров вашего самого сложного оборудования. Исследуемая система насчитывает от 10 до 15 регулируемых параметров. Исследуя такое количество факторов лишь на двух уровнях, вам потребуется провести более 1000 экспериментов. Разумеется, можно прибегнуть к дробно-факторным планам и существенно сократить количество экспериментов. Но сократив количество экспериментов до разумного количества (скажем, до 16), вы сократите и разрешающую способность плана. При 10-15 исследуемых факторах разрешающая способность эксперимента упадет до 3 – этого очень мало. Такой эксперимент подойдет для экспресс-оценки влияния факторов на отклик, но не для ювелирного поиска оптимальных настроек.

Гораздо более разумным, быстрым и предпочтительным в проектах шести сигм является способ сокращения количества исследуемых факторов. Задайтесь вопросом: «Существенно ли влияние всех возможных факторов на отклик?”. Наверняка некоторые из них могут быть изначально определены как малозначимые. А раз так, то и эксперимент можно упростить. Допустим, что эксперимент будет проведен с 2-3 наиболее критичным факторами. Это позволит сократить количество опытов до 4-8.

В таких ситуациях просто не обойтись без инструментов расстановки приоритетности, экспертной оценки влияния входов на выходы, переменных X на переменные Y, факторов на отклик и т.д. Таких инструментов существует не один десяток, но в рамках данной статьи мы остановимся на тех, которые применяются чаще всего в практике шести сигм: XY-матрице и матрице принятия/выбора решения.

Что такое XY-матрица и для чего она нужна?

XY-матрица – это инструмент количественной оценки влияния входов процесса (X) на его выходы (Y). При этом для получения количественной оценки нам не требуются измерения или наблюдения, но лишь коллективный разум проектной команды и опыт отдельных ее участников.

Звучит не совсем «по-статистически”, подумаете вы. Есть ли место таким инструментам в проектах шести сигм? Разумеется, любая экспертная оценка не лишена ошибок. Но не стоит списывать ее со счетов только потому, что результат будет основан на опыте специалистов и мнении команды, а не данных. Если задуматься, то FMEA или «Дом качества” не слишком-то убежали вперед. Да и любой метод статистического анализа, основанный на оценке числовых наблюдений, либо предполагает долю ошибки, либо напрямую рассчитывает ее для вас и выдает в виде оценки ε, margin or error, и т.д.

Числовая оценка влияния входов на выходы, которую предоставляет XY-матрица, имеет широкий спектр применения. Таким образом можно сократить количество факторов при планировании экспериментов. Также можно выбрать более приоритетные направления анализа или исследований – как в примере выше про партию, которую отклонил заказчик по причине наличия в ней различного рода дефектов.

XY-матрица является основой для многих других инструментов проведения экспертной оценки. Одним из них является матрица принятия/выбора решения, которую мы рассмотрим ниже. Еще как минимум один вам хорошо знаком. Это – «Дом качества” или QFD, основу которого – «дом” – составляет именно XY-матрица.

Вы также могли встречать XY-матрицу под другими названиями: C&E-матрица или Cause-and-Effect матрица, что в переводе с английского означает причинно-следственная матрица или матрица зависимости. Отсюда и еще один способ применения: в проектах шести сигм для определения влияния всех возможных причин появления ошибок используют диаграмму Исикавы, также известную как причинно-следственная диаграмма. Что делать, если количество причин (а так не редко бывает) превышает сотню? XY-матрица дает возможность ввести количественные признаки влияния и структурировано подойти к отбору причин с целью определения тех 20% из них, которые отвечают за 80% ошибок.

Пример составления XY-матрицы

Давайте рассмотрим XY-матрицу на примере, связанном с нашим сайтом. Что для нашего сайта приносит каждая новая публикация? Если она окажется востребованной, то привлечет новых читателей, повысит рейтинг сайта в поисковых системах, повлечет за собой дискуссию и дальнейшее развитие темы в комментариях.

А что может повлиять на столь удачное развитие событий? Причин, входов или независимых переменных, кажется, огромное множество. Давайте запишем их прямо в таблицу:

В строке «Выходы процесса (Y)” перечисляем все выходы (отклик системы). В данном примере это: рейтинг сайта в поисковых системах, продолжение дискуссии или увеличение количества комментариев, а также новые читатели, что отразится на количестве просмотров данной публикации. Каждому выходу присваиваем весовой коэффициент от 1 до 10, где 1 – это малозначимый выход, а 10 – показатель критичен. Весовой коэффициент каждого выхода указываем в строке под его названием.

В колонке «Входы процесса (X)” указываем все параметры/факторы, которые влияют на выход или которые нам необходимо оценить. Затем в центральной части таблицы – «Матрица влияния” – устанавливаем по шкале от 1 до 10 степень влияния каждого входа на отдельный выход. Как и в случае выше, 1 – параметр или фактор не влияет отклик, 10 – параметр или фактор определяет выход или отклик. Влияние каждого параметра вносим в соответствующую ячейку матрицы влияния параметров.

Шкала от 1 до 10 может быть использована как полностью, так и с отступом – ограничениями. К примеру, довольно часто шкалу ограничивают до уровней: 0, 3, 6, 9. Это позволяет избежать лишних споров и погрешности при оценке, сфокусировавшись на главной задаче. Иными словами, команда вместо выяснения того, оценить ли влияние отдельного входа на конкретный выход на 4 или 5, отделяет мало влияющие входы от сильно влияющих:

  • 0 – вход не влияет на выход;
  • 3 – вход мало влияет на выход;
  • 6 – вход влияет на выход;
  • 9 – вход сильно влияет на выход.

Как только вся матрица влияния будет заполнена, можно приступить к расчетам в колонке «Рейтинг влияния”. Рейтинг, чаще всего, рассчитывается как сумма произведений влияния входа на весовой коэффициент выхода. К примеру, для расчета рейтинга влияния входа «грамотность написания” необходимо провести следующий расчет:

10×9 + 9×7 + 1×10 = 163

Для дальнейшей работы по выбору наиболее приоритетных входов можно воспользоваться значениями рейтинга влияния и выделить топ-3 или топ-5. Можно рассчитать дополнительно % влияния, чтобы отделить те входы, которые оказывают 80% влияния или же построить диаграмму Парето:

Как составить XY-матрицу в Minitab Workplace?

XY-матрицу можно составить и рассчитать рейтинг влияния самостоятельно, используя простой лист бумаги и карандаш. Хотя для примера выше я использовал инструменты из пакета «101 инструмент вашего проекта шести сигм”, и это существенно сэкономило мне время. Если под рукой есть программное обеспечение, которое позволит составить матрицу и рассчитать рейтинг влияния каждого фактора, то почему бы им не воспользоваться?

Чтобы создать XY-матрицу в программе Minitab Workplace, создайте новый проект или просто кликните по пиктограмме C&E Matrix (X-Y Matrix) в главном меню:

Вы также можете добавить инструмент C&E Matrix к уже существующему проекту. Для этого:

  1. В левой части окна программы – секция Project – кликните правой кнопкой мыши и в появившемся меню выберите Insert Tool, а затем – Form.
  2. В появившемся окне найдите форму с названием C&E Matrix (X-Y Matrix), как показано на рисунке ниже:

Стандартный шаблон состоит из пяти секций:

  • «шапки”;
  • таблицы – C&E Matrix;
  • диаграммы Парето;
  • секции для подведения итогов/выводов;
  • и справки.

Мы перейдем сразу ко второй секции и попробуем воспроизвести XY-матрицу из примера выше. Движемся в той же последовательности и указываем все выходы – Outputs. Чтобы добавить необходимое количество колонок в таблицу:

  1. Наведите курсор на соответствующую ячейку и нажмите на появившуюся кнопку «±”.
  2. Затем выберите Create New Y Variable (добавить новую переменную Y) и одну из доступных опций:
    • Left (левее от выбранной);
    • Right (правее от выбранной);
    • Multiple Columns (несколько колонок).

Так как мы создаем таблицу «с нуля”, неважно, левее или правее добавлять колонки. А лучше выбрать опцию Multiple Columns и создать сразу 3 пустые колонки:

Описания выходов и весовые коэффициенты можно внести вручную или скопировать. Обратите внимание! Весовые коэффициенты находятся строкой выше, чем описание выходов – строка «Важность каждого выхода для клиента” (Importance of each output to the customer):

Теперь нам необходимо указать все входы в колонку «Inputs (X Variables)”. Так же, как и в предыдущем случае, сначала добавляем одну или несколько строк, а затем записываем входы или просто копируем их. Числовые значения в матице влияния можно также либо внести вручную, либо скопировать. Как видите ниже, числовые значения скопированы из предыдущего примера, хотя сам Workspace рекомендует использовать ограниченный набор значений: 0, 1, 3, 9.

В результате получаем готовую XY-матрицу, в которой уже посчитаны рейтинг влияния (в оригинальном шаблоне – колонка «Weighted Value by Input”) и % влияния (% of Net Effect by Input). Кроме того, по сравнению с примером выше у нас добавилось 2 новые колонки:

  1. В самом начале – колонка «Process Map – Activity” – этап карты процесса. Если вся проектная документация хранится у вас в одном файле, то с помощью этой колонки вы можете связать XY-матрицу с картой процесса.
  2. В самом конце – колонка «Status”, в которой вы можете проставить свое заключение по поводу каждого входа: потенциально влияет (Potential), критический вход (Critical), не влияет и может быть изъят из последующего анализа или эксперимента (Eliminated).

Ниже, под таблицей, вы найдете диаграмму Парето, которую программа построила для нас автоматически:

Что такое матрицы выбора решений и в чем ее основное отличие?

Матрица выбора решений (Solution Matrix или Solution Selection Matrix) – это инструмент, позволяющий системно подойти к анализу проблемы и выбору возможных решений. Особую пользу представляет при выборе среди большого числа вариантов решений, так как позволяет относительно быстро присвоить каждому числовую оценку и уже на ее основании сделать вывод об эффективности.

По сути, матрица выбора решения повторяет XY-матрицу, с той лишь разницей, что на ряду с рейтингом влияния оцениваются один или несколько дополнительных критериев. Но именно благодаря этим нескольким дополнительным критериям мы получаем качественно новый инструмент, позволяющий выбрать или принять решение в проекте. Этими дополнительными критериями могут быть: трудозатраты или время внедрения, требуемые инвестиции, оценка рисков, приоритетность реализации и т.д.

Матрица принятия решений используется при планировании мероприятий по повышению качества продуктов или услуг, внесению изменений в процессы с целью повышения их эффективности, для определения целей/действий и их ранжирования. Также часто используется для определения проектов и их направлений, поиска альтернативных решений, при планировании и управлении рисками и т.д.

Давайте заварим кофе и посмотрим, как это работает:

Все, что находится левее колонки «Рейтинг влияния”, – это уже знакомая нам XY-матрица. А вот 3 последних столбца – это то, что превращает ее в матрицу выбора решений.

В данном примере использован шаблон из пакета «101 инструмент вашего проекта шести сигм” и дополнительные критерии оценки, которые он содержит:

  • Стоимость – этот критерий можно рассматривать, например, как возврат инвестиций или отношение затрат, связанных с проблемой, к инвестициям на внедрение данного решения. Другими словами, чем дешевле вам обойдется нововведение, тем выше показатель оно будет иметь. Например, 1 – нововведение требует вложений средств, сопоставимых с текущими убытками компании из-за рассматриваемой проблемы; 10 – внедрение не требует значительных денежных вложений или текущие убытки компании превышают необходимую инвестицию в 10 раз. При оценке можно использовать и нулевое значение – в случае, если инвестиция превышает текущие убытки.
  • Длительность внедрения – требуемое время на внедрение и полноценное функционирование нововведения. Рейтинг оценивается сугубо индивидуально, в зависимости от проекта и организации. Высший рейтинг соответствует самому короткому промежутку времени. Как и в предыдущем случае, рекомендуется оценивать показатель по шкале от 1 до 10. К примеру, 10 – срок внедрения меньше недели, 1 – срок внедрения около года. И, как и в предыдущем случае, допускается рейтинг, равный 0.

Последняя колонка – значимость решения – указывает на наиболее эффективные решения проблемы. Хотя в примере выше эта колонка указывает не столько на решения, сколько на факторы, которыми следует управлять в процессе приготовления кофе: температура воды и тип кофе.

Как составить матрицу выбора решений?

Несмотря на то, что матрица выбора решений очень похожа на XY-матрицу и все алгоритмы построения, которые мы рассмотрели выше, могут быть применены, мы еще раз пройдемся по процессу создания такой матрицы:

  1. Определите выходы (Y) – требуемый результат или критерии принятия/выбора решения. В зависимости от поставленной задачи это могут быть параметры продукта или услуги (например, вкус и аромат кофе), шаги процесса или проекта (например, изменение процесса сварки), возможные усовершенствования (например, снижение брака) и т.д. Выходы вносят в первую строку матрицы.
  2. Присвойте каждому выходу весовой коэффициент. Целью данного этапа является определение наиболее значимых критериев или критериев, достижение которых является первоочередной задачей. Чем выше значение коэффициента, тем важнее выход.
  3. Определите дополнительные критерии для оценки эффективности принимаемых решений – материальные и временные затраты, риски, достижимость, приоритетность и прочее. Дополнительные критерии также вносят в первую строку матрицы, в отведенную для них область. Дополнительным критериям обычно не присваивают весовые коэффициенты.
  4. Определите входы (X) – все возможные варианты решений. Варианты решений могут быть определены в ходе сессии мозгового штурма или взяты из подготовленной заранее диаграммы сродства (affinity diagram). Следует убедиться в том, что все члены команды однозначно понимают значение всех предложенных вариантов и согласны с ним. Формулировать решения следует таким образом, чтобы желаемый результат оценивался максимальным показателем/оценкой, а не желаемый – минимальным. Все решения вносятся в левую колонку матрицы.
  5. Договоритесь о шкале оценивания. Следует договориться в команде, по какой шкале будут оцениваться рейтинг входов (вариантов решений) и дополнительных факторов. Рекомендуется оценивать все показатели по одной шкале, при этом сама шкала может быть выбрана по усмотрению команды. Наиболее распространенными являются шкалы от 1 до 10, 1-3-5, 0-3-6-9…
  6. Заполните матрицу влияния – оцените, как каждый вариант решения (X) может повлиять на достижение отдельного выхода (Y). Работая в команде, следует достигать общего мнения или рассчитывать среднее арифметическое из мнений участников.
  7. Оцените каждый вариант решения по дополнительным критериям оценки.
  8. Оцените значимость каждого решения путем произведения величин рейтинга влияния и дополнительных критериев оценки эффективности решений. Например, значимость решения при выборе типа кофе рассчитывается как:

320×2×8=5120

Популярные ошибки при работе с матрицей принятия решений

Остерегайтесь популярных ошибок при работе с матрицей принятия решений:

  • Оценивайте все варианты решений, используя одну и ту же шкалу.
  • Не «смешивайте” выходы и дополнительные критерии оценки эффективности в матрице влияния.
  • Проанализируйте полученный результат: не всегда наилучшее решение имеет наибольшую эффективность. В примере с кофе наивысший рейтинг получило не наиболее эффективное решение, а наиболее осуществимое. Вы также можете перепроверить себя, оценив результат графически в координатах выбранных дополнительных критериев оценки эффективности. Просто разложите все по квадрантам «Стоимость – Длительность внедрения”, «Польза – Достижимость”, «Важность – Срочность” и т.д.
  • Отдайте предпочтение работе в команде.

В равной степени все эти рекомендации применимы и к работе с XY-матрицей.

Может ли XY-матрица или матрица выбора решений заменить FMEA?

Если вы не задавались таким вопросом, то вам будет вдвойне интереснее прочитать эту часть. Ведь вам и в самом деле никто не мешает заменить один инструмент экспертной оценки другим. В проектах шести сигм на это даже никто внимания не обратит – главное, чтобы результат был. Ну и чтобы вы с командой не запутались при использовании различных методик.

Может даже показаться, что XY-матрица или матрица выбора решений представляют собой упрощенный анализ ошибок и последствий отказов (FMEA). Действительно, что мешает вместо выходов (Y) указать значимость (Severity), частоту возникновения (Occurrence) и обнаружение (Detection)? Даже механизмы расчета рейтингов влияния и значимости решения весьма схожи с RPN.

Но есть как минимум 2 момента, которые вам следует учесть, столь смело жонглируя различными инструментами проведения экспертной оценки.

  1. Во-первых, заказчик может просто не понять, почему вы показываете ему матрицу принятия решений, когда он требует от вас FMEA. Вероятно, схожей будет и реакция аудитора, который, не вдаваясь в общие черты методик, влепит несоответствие требованиям стандарта.
  2. Во-вторых, при составлении XY-матрицы или матрицы выбора решений вы оцениваете влияние входов на выходы. И этими входами действительно могут быть ошибки, а выходами – значимость, частота и обнаружение. Но только FMEA, ввиду своего формата, позволяет посмотреть на каждую ошибку не изолированно, а оценить значимость (Severity) ее последствий, частоту возникновения (Occurrence) ее причин и обнаружение (Detection) отклонений в процессе, которые к ней приводят.
    Давайте на примере рассмотрим: заклинил поршень – отказал двигатель. XY-матрица позволит нам определить, что между заклиненным поршнем и отказом двигателя существует сильная связь. Скажем, на все 10 из 10. FMEA нам позволит посмотреть на ситуацию следующим образом: заклинил поршень – это ошибка; последствие (отказ двигателя или полная потеря функциональности) – тянет на 81; причина (неисправность топливной форсунки) возникает не чаще 10 раз на миллион – это 2; а контролируем мы это в процессе автоматически – это тоже оценка 2 в столбце «D” (обнаружение). И в первом, и во втором случае мы установили сильную взаимосвязь между клином поршня и отказом двигателя. Однако только FMEA нам говорит, что благодаря системе контроля и низкой частоте возникновения конкретной причины можно сфокусироваться на других ошибках.

Второй пункт все еще не мешает выбирать между FMEA и XY-матрицей в каждом отдельном случае, но FMEA подойдет лучше, когда:

  • необходимо провести оценку не фактора отдельно, а его причин, последствий, и отклонений в связанном с ним производственном процессе;
  • вывод необходимо сделать на основе смеси качественных (значимость и обнаружение) и количественных (частота возникновения) оценок – экспертных мнений и реальных наблюдений/данных.

XY-матрице или матрице выбора решения следует отдать предпочтение, когда достаточно оценить связь между входами и выходами – получить быструю экспертную оценку, которая поможет сузить фокус дальнейшего анализа.

Кстати, мой коллега – Валерий Казарин, – с чьей подачи весь этот раздел и написан, указал на еще одно отличие XY-матрицы и FMEA. Число приоритетности риска (RPN) в FMEA может принимать значения от 1 до 1000. Если же указать в XY-матрице 3 выхода: значимость (Severity), частоту возникновения (Occurrence) и обнаружение (Detection), – то рейтинг влияния будет принимать значения всего лишь в диапазоне от 3 до 300.

Где найти шаблоны этих инструментов?

В пакете «101 инструмент вашего проекта шести сигм” оба инструмента – XY-матрица и матрица принятия решений – вынесены на этап Improve. Вы найдете их под номерами 57 и 58. Иллюстрации в этой статье были сделаны с помощью этих инструментов, поэтому дополнительные инструкции к применению шаблонов вам не требуются.

Кроме специализированных программ вроде Minitab Workplace и готовых шаблонов в пакете «101 инструмент вашего проекта шести сигм” вам доступны онлайн-шаблоны:

  • On-line шаблон XY-матрицы (XY Matrix).
  • On-line шаблон матрицы принятия/выбора решения (Solution Matrix).

Используя онлайн-шаблоны, вы можете создать XY-матрицу или матрицу принятия решений прямо на нашем сайте. Только не забудьте сохранить ваш результат – нажмите «Загрузить файл”, иначе он пропадет после того, как вы закроете окно браузера.

______________________________________
1 Критерии для расчета числа приоритетности риска (RPN).