Модели управления

Модель управления — это понятие, которое постоянно меняется, констант здесь нет. Оно и понятно: новые форматы бизнеса появляются и исчезают с космической скоростью. А вместе с ними идет трансформация всех компонентов деловой жизни — от основ этики до коммуникационных технологий. Эволюция управленческой мысли на этом фоне — чрезвычайно интересное явление. За ним нужно внимательно следить и по возможности анализировать. Предлагаем пройтись по разнообразным моделям управления — вспомнить, что было, зафиксировать, что стало.

Содержание

Беда с формулировками и определениями

Сегодня можно найти целый веер формулировок основных моделей управления — на любой вкус. Их объединяет громоздкость, псевдонаучность и абсолютная непонятность. В глазах темнеет от «теоретически выстроенных совокупностей представлений” и «инструктивных утверждений”. Пожалуйста, перед вами один из многочисленных шедевров: «Под моделью управления организацией следует понимать теоретически подкрепленное мнение: о сущности и основополагающих принципах системы управления; о ее влиянии на управляемый объект; об адаптации системы управления к переменам в окружающем мире таким образом, чтобы компания обеспечивала выполнение стоящих перед ней целей, была жизнеспособной и стабильно развивающейся”.

Дискредитация понятий

Этому есть объяснение. Дело в том, что «модель управления” — это популярнейшая тема многочисленных рефератов, курсовых работ и статей для диссертационных публикаций. На тематику есть спрос, а это означает наличие толпы знатоков менеджмента — гигантов теоретической мысли, которые зарабатывают на этом деньги. Эти ребята любят посоревноваться друг с другом в новизне и непохожести мыслей.

Все это печально: идет дискредитация управленческих понятий в глазах тех, кто учится. У них нет опыта, чтобы иметь самостоятельное мнение и отгораживаться от армии учителей-теоретиков. У нас с вами задачи другие. Попробуем разобраться по-своему. Если коротко, то модель управления — это способ и правила функционирования компании. Теперь перейдем к классификации.

Выбираем из классических моделей систем управления

Пусть вас не смущает прилагательное «классические”. Эти модели никуда не делись, живут себе и здравствуют. Более того, список ниже неплохо структурирован и поможет ориентироваться в представленных вариантах и создавать новые опции под свои нужды. Менеджмент ведь занятие творческое, верно? Предлагаем вашему вниманию всего шесть моделей, часть из них вполне новые и модные. Поехали.

Линейно-функциональная (железобетонная)

Данная модель управления — это незыблемые функции и иерархические связи между сотрудниками и подразделениями. Устав и другие нормативные документы — вот главные боги в таких организациях. Неукоснительное выполнение всего «как положено”.

Многие считают эту модель устаревшей и «советской” по духу. «Ничего подобного”, — ответим мы. Все зависит от специфики бизнеса и контингента исполнителей. Службы авиационной безопасности и авиационных инженеров, к примеру, функционируют только по такой модели. Пилоты воздушных судов, кстати, тоже. По-другому в авиации нельзя. И еще много где. Просто нужно думать головой, так ведь?

Штатная или директивная (вертикальная)

Директивная модель управления — это властная вертикаль в уменьшенном размере. Все решает шеф наверху при помощи приказов сверху вниз. У линейных менеджеров обычно мало реальных полномочий. С бизнес-процессами дела здесь обстоят плохо: они попросту не определены из-за нехватки полномочий на местах.

Здесь есть обнадеживающая особенность: полученный сверху приказ в линейных подразделениях начинает распространяться горизонтально. Иными словами, внутри отделов обстановка может немного демократичнее. Где такой формат может сработать? Опять-таки, много где. В переходный кризисный период. При смене собственника, например. Существует множество предприятий, успех которых держится на плечах одного человека. Это не плохо и не хорошо. Приемлемо ли для вас? Думайте.

Проектная модель (постоянно меняющаяся)

Модели управления проектами обычно стоят особняком, потому что проектный менеджмент сам по себе меняется в соответствии с этапом работы или решением конкретной задачи. Все определяется точными отрезками времени — чудесным дисциплинирующим фактором. Различают два вида проектных моделей:

  • Каскадный вариант используется чаще. Здесь все просто: к следующему этапу работы можно приступить только при полном завершении предыдущего.
  • Спиральная модель, при которой этапы проекта выполняются в рамках логической последовательности. Этот вариант более продвинутый, с большей свободой действий руководителя.

Выбираем из новых моделей систем управления

Матричная (гибридная)

А вот и гибридный вариант управления. Это смесь линейно-функциональной (железобетонной) модели пополам с… моделью проектной (постоянно меняющейся). Здесь исполнители попадают под двойное подчинение: линейного шефа и руководителя проекта одновременно.

Модель чрезвычайно распространенная. И если все хорошо прописано, то получается отличный тандем: линейный руководитель несет административную ответственность за людские и другие ресурсы на участке. А проектный менеджер отвечает за сроки и качество выполнения работы. Это одна из самых эффективных и устойчивых моделей, кстати.

Сервисная (покупаем и продаем)

Эта модель — скорее дань моде. По крайней мере, такой она кажется на территории постсоветского пространства. Возможно, дальше будет лучше, но пока идет с трудом.

Если разобраться, то это покупка услуг в линейных подразделениях проектными менеджерами. Оплата этих услуг происходит из бюджета текущего проекта. Выходит, что проектный руководитель выступает в роли заказчика с деньгами. Ну а функциональный менеджер выполняет и оптимизирует… Здесь нужно освобождаться от стереотипов и пересматривать управленческие обязанности. Модель сама по себе отличная.

Модель ориентации на бизнес-процесс (вторая гибридная)

Очень похожа на матричную. Модель процесса управления объединяет три компонента: управление, обеспечение и производство, как и любой производственный бизнес-процесс. Линейный руководитель определяет и дает полномочия руководителям бизнес-процессов. И уже в таком «процессном” виде работы выполняются в рамках проекта.

Критерии выбора модели управления

Теперь приступим к списку критериев, которые помогут сделать грамотный выбор:

  • вертикальные и горизонтальные связи: их наличие, крепость и возможность изменить при необходимости;
  • этика отношений и тип коммуникаций между сотрудниками и начальством;
  • отношение к понятию «ответственность” на уровне всей организации и на персональных уровнях;
  • общая обстановка в компании: доверие, честное отношение друг к другу и т. д.;
  • степень заинтересованности сотрудников в успехе компании, их информированность о целях и миссии (реальное ситуация, а не выученный на бегу девиз с главной страницы корпоративного сайта);
  • способность реагировать на внешние изменения, стиль реакции;
  • применяемые виды мотивации и стимулирования сотрудников.

Список можно продолжать. Главное, чтобы выбор модели управления основывался на честнейшем анализе положения вещей в компании. Список аргументов за ту или иную модель должен выглядеть так, чтобы его не стыдно было показать, к примеру, на пленарном заседании Экономического форума в Санкт-Петербурге. Вот тогда будет все хорошо. Важный ведь выбор, согласны?

Модели управления в международном интерьере

В менеджменте всегда было огромное число школ, направлений и моделей. Если их максимально сгруппировать и проанализировать различия между ними, выделится два направления с международным колоритом и одно — самое продвинутое, назовем его «трансатлантическим”.

Американская модель (жесткая, почти железобетонная)

Эффективность компании зависит от внутренних факторов типа оптимизации процессов, экономии издержек, управления рисками и т. д. Цели и задачи сформулированы максимально четко и ставятся на длительный срок. Усиление специализации, рост производства, беспрекословное исполнение приказов сверху. Вам не показалось, что-то это напоминает… Модель близка по духу к железобетонному варианту, даже с каким-то советским уклоном…

Японская модель (дружный муравейник)

Конечно, она сформировалась благодаря национальной культуре со своими нюансами и особенностями менталитета. Многие до сих пор считают японскую модель самой эффективной и гармоничной из всех существующих. Если вы в их числе и мечтаете сделать все так же и в своей компании, то… у вас ничего не получится. Слишком много неподвластной нам специфики.

Один только пожизненный наем сотрудников чего стоит. Вы готовы к такому? Критериями карьерного продвижения являются возраст и стаж — опять готовы? Главный принцип японской системы управления — забота о предприятии в целом. Никаких индивидуальных инноваций, сотрудники — трудолюбивые муравьи огромного и дружного муравейника.

Число попыток работать по знаменитой системе «кайдзен” идет на сотни тысяч, еще несколько лет назад японская модель была писком корпоративной моды. Успешной и по-настоящему эффективной реализации никто пока не называл.

А теперь по-русски

Когда говорят о русской модели управления, имеют в виду известнейшую книгу Александра Прохорова. Это довольно критический обзор и анализ особенностей управления в российских компаниях, в котором автор приходит к невеселым выводам. Русская модель управления способна функционировать только в двух состояниях, в которых она постоянно пребывает:

  1. Аварийно-кризисная ситуация с экстренной мобилизацией ресурсов для немедленного выполнения цели.
  2. Либо полный штиль — стабильность без каких-либо угроз.

Можно соглашаться или возражать автору такой версии бизнеса по-русски. Для нас с вами сейчас важно знать, что другого понятия русской модели управления нет, есть только эта книга. Иными словами, это пока не концепция.

Маркетинговая модель — «трансатлантическая”

Модель предполагает открытую и живую систему, в которой главным элементом считается сотрудник с амбициозными планами самореализации. Коллективы в таких компаниях объединены в большей степени общими ценностями, а не должностными инструкциями и иерархией подчинения. Максимальная гибкость и адаптационные возможности к меняющимся условиями — еще один важнейший фактор успеха развития компании. Такой подход называется ситуационным.

Акцент делается не на экономии ресурсов, а на их грамотном распределении. Проблем никто не боится. Наоборот, они тщательно анализируются и описываются, чтобы затем найти варианты их решения.

Модель, конечно, отличная: актуальная и очень продвинутая. Для того чтобы все получилось, нужно хорошенько поработать с сотрудниками. Чтобы не боялись трансформаций и перемен, были готовы к риску и хотели двигаться по жизни, а не сидеть в уютном и теплом болотце. Стало быть, сначала нужно озаботиться формированием команды мечты. Дело непростое, что уж говорить…

К слову сказать, знаменитые модели управления качеством аналогично делятся на американскую, японскую и смешанную европейскую школы. Все они относятся к системе менеджмента качества.

Другие модели

Мы с вами прошлись по моделям управления компанией. Для полноты картины следует упомянуть и другие управленческие технологии. Как, например, модели государственного управления. Это интереснейший раздел менеджмента с невероятной историей и аналитической статистикой. Там также имеются классические и современные гибридные варианты управления.

Если же говорить о моделях корпоративного управления, то и они удивительным образом разделены по тем же границам на:

  • Англо-американские с приоритетными правами акционеров.
  • Континентальные с выраженной «банковской” властью.
  • Азиатские с выверенной тонкой индустриальной политикой.

При всей специфике и особых условиях корпоративного права модели корпоративного управления являются предметом изменений во времени.

В. Гуревич

Источник: материалы сайта fb.ru

Любой руководитель стоит перед проблемой выбора: как управлять вверенным ему объектом, который арсенал управленческих стратегий, рычагов и технологий использовать. Модель управления позволяет сделать это. Понятие «управленческая модель» позволяет раскрыть основные особенности системы управления. По сути, модель управления — это копия реального объекта (системы управления), обладающая его реальными характеристиками и способна имитировать, воспроизводить его действия и процессы.

Необходимость моделирования управленческой ситуации обусловлена сложностью большинства проблем управления, трудностями или невозможностью проведения экспериментов в реальной жизни. Главная характеристика модели — упрощение реальной ситуации за счет устранения деталей, не относящихся к проблеме, поэтому использование моделей повышает способность руководителей к адекватному восприятию управленческой ситуации и проблем, стоящих перед ними.

Модели организации как открытой системы

Современная организация — это сложная открытая производственно-хозяйственная и социальная система, :

— Состоит из взаимосвязанных частей (производств, цехов, участков, служб и т.п.), деятельность которых влияет на конечный результат производственно-хозяйственной деятельности;

— Взаимодействует с внешним окружением, с которого в систему поступают необходимые для производственной деятельности факторы производства (входы) и в котором реализуются и используются результаты производства (выхода) — продукция, работы, услуги;

— Осуществляет деятельность, направленную на удовлетворение потребностей общества (внешней среды системы);

— Обладает свойствами, присущие сложным открытым целенаправленным системам; осуществляет определенные процессы в течение жизненного цикла продукции;

— Реагирует на изменение внешнего окружения и самостоятельно обеспечивает свое развитие (владеет свойством самоорганизации)

— Имеет характерное для сложных систем сочетание свойств целостности и обособленности, которые определенным образом влияют на ее функционирование и развитие.

Модель организации определяет структуру и механизмы координации ее деятельности.

Модель (от лат. Modulus — мера) — это определенный условный образ объекта исследования, который заменяет последний и находится с ним в таком соответствии, которая позволяет получить новое знание. Модель строится для того, чтобы отразить характеристики объекта (элементы, взаимосвязи, структурные и функциональные свойства), существенные с точки зрения цели исследования. Итак, моделирование связано с упрощением прототипа, абстрагированием от определенных его свойств, признаков, сторон .

Модели в менеджменте организации относятся к категории содержательно-концептуальных. С одной стороны, они описывают типичные характеристики, которые присущи организациям, с другой — описание организации базируется на определенной концепции или точке зрения.

Существующие модели организации как открытой системы различаются по описанию элементного состава системы, ее частей, которые рассматриваются как подсистемы, связей между элементами системы и внешней средой и особенностями функционирования.

Основная проблема при моделировании систем заключается в том, что приходится искать компромисс между простотой описания и необходимостью учета многих факторов и характеристик сложной системы. Как правило, эту проблему решают через иерархическое представление системы, то есть она описывается не одной моделью, а несколькими, или семейством моделей, каждая из которых характеризует поведение системы с точки зрения различных уровней абстрагирования.

Рассматривая концепции системного подхода и основные теории организации, мы пришли к выводу, что существуют различные подходы к определению моделей организации как открытой системы.

Следует отметить, что модельный описание организаций — это не классификационный подход, поскольку различные типы организаций могут базироваться на одной модели и наоборот, организации, относящиеся к одному типу, могут базироваться на различных моделях.

Так, ученые А.Г. Ивасенко, Г.В. Осовская и Л.И. Федулова выделяют четыре типа моделей, демонстрирующих эволюцию теоретических концепций, которые определяют сущность самих организаций, роль и доминирующие функции менеджмента, а также критерии, которые применяются для оценки эффективности их деятельности. К ним они относят:

1. «Модель механистической конструкции организации». Согласно этой модели, разработчиками которой считают Ф. Тейлора и М. Вебера, организация рассматривается прежде всего как механизм, представляющий собой комбинацию основных производственных факторов: средств производства, рабочей силы, предметов производства. Его целями чаще всего являются максимизация прибыли, рентабельности, капитальных вложений, общего оборота капитала. Для их достижения с максимальной эффективностью нужно оптимально использовать все виды ресурсов. Поэтому менеджмент организации должен быть ориентирован прежде всего на оперативное управление, с помощью которого оптимизируется структура производственных факторов и всего процесса производства. В соответствии с этим, оценка эффективности функционирования организации производится по экономическому показателю, рассчитанному как отношение объема произведенной продукции / услуг к затраченных ресурсов, то есть эффективность оценивается по достигнутым экономическим результатам.

2. В основе второй модели лежит концепция теории человеческих взаимоотношений и поведенческих наук, родоначальниками которой считаются Э. Мэйо, Д. Макгрегор, Ч. Барнард. Эта модель построена на определении организации как социальной системы, сложившейся по принципу разделения труда. Согласно этой модели важнейшим фактором производительности на предприятии является человек, а следовательно основными элементами модели являются такие составляющие, как внимание к работающим, их мотивация, коммуникации, лояльность, участие в принятии решений. При этом особое внимание уделяется стилю управления и его влияния на показатели производительности и удовлетворенности работников своим трудом. Предпочтение отдается демократическому стилю, что обеспечивает наиболее полное раскрытие способностей работающих за счет их привлечения не только в процесс выполнения, а и в процесс разработки управленческих решений. В качестве критерия успешности работы в данной модели считается повышение эффективности организации за счет совершенствования ее человеческих ресурсов, то есть внимание концентрируется только на одном внутреннем факторе — человеческом ресурсе и подчинении ему всех остальных факторов производства.

3. В основе третьей модели лежит теория систем, родоначальниками которой считаются А. Чандлер, П. Лоуренс. В этой модели предприятие представляется в виде сложной иерархической системы взаимосвязанных элементов, тесно взаимодействует с внешним окружением. В этой модели организация рассматривается в единстве ее составных частей, которые неразрывно связаны с внешним окружением. При такой модели менеджмент ориентирован на стратегическое управление, а критерием эффективности выступает системная целесообразность, которая оценивает способность организации к саморегулированию, самоорганизации и достижения целей при изменении внешних условий.

4. В основе четвертой модели лежит концепция заинтересованных групп, в соответствии с которой руководители организации должны принимать во внимание различные интересы партнеров, круг которых может быть довольно широким. За основу, которая учитывает их интересы, принимается превышение стоимости услуг, предоставляемых организацией, по сравнению с ее ресурсными затратами. Такой подход практически означает принятие за основу стратегии ограниченной оптимизации, при которой достижение какой-либо одной цели организации лимитируется требованием выполнять и другие цели на приемлемом уровне. Это приводит к необходимости соблюдения баланса между такими разными по значению целями, как, например, объем продаж, прибыль, доходы, интересы персонала и органов власти, защита окружающей среды и тому подобное. В такой организации основными функциями менеджмента и критерием эффективности, кроме экономических показателей, становятся достижения высокой производительности и эффективности путем сбалансирования интересов, вовлеченных в дела организации, групп и лиц.

Оценивая практическую ценность описанных выше моделей, можно сделать вывод о том, что первые две модели ориентированы только на внутреннюю среду организации и не учитывают влияние внешних факторов. Две последние модели вполне могут рассматриваться как модели системной теории, но на практике хозяйствования часто используется синтез элементов всех четырех моделей с учетом ситуационных факторов как внутреннего, так и внешней среды и стадии жизненного цикла организации.

Другие авторы , выражая соображения относительно моделей организации, выделяют такие их типы:

Неоклассическая модель, в которой организация рассматривается как целостный объект, привлекает исходные ресурсы в производство и превращает их в продукцию. Модель предприятия отражает зависимость результатов производства от затраченных ресурсов, их размера и соотношения факторов. Поведение предприятия определяется объемом и структурой ресурсов, привлекаемых и продукцией, которая производится. Неоклассическая модель организации как носителя основной (производственной) функции на сегодня является общепризнанной, базовой в мировой экономической науке концепции.

Институциональная модель, согласно которой предприятие рассматривается как организация, созданная людьми для более эффективного использования ограниченных ресурсов. Существование предприятия связывается с теми преимуществами, которые оно обеспечивает в процессе изготовления продукции по сравнению с производством той самой продукции без организации предприятия. Поведение организации характеризуется особенностями заключения и исполнения контрактов с работниками и внешними организациями.

Эволюционная модель, в которой организация рассматривается как один из объектов системы, которую можно сравнить с биологической популяцией. Поведение предприятия обусловлена эволюционными реакциями на вызовы делового, административного и технологической среды. В процессе функционирования предприятия и его взаимодействия с другими субъектами хозяйствования формируются соответствующие традиции и производятся процедуры принятия решений, определенные правила реагирования на изменения внутренней и внешней среды. Характерным для эволюционной концепции является системное представление о предприятии как двойной объект: с одной стороны, предприятие является членом делового сообщества («популяции») и находится под влиянием ее эволюции, с другой стороны -оно является самостоятельным в определении направлений деятельности, объемов и пропорций привлечения ресурсов.

Предпринимательская модель, основанная на представлении о предприятии, как сферу реализации предпринимательской инициативы и имеющихся у предпринимателя или доступных для привлечения ресурсов. Поведение организации является результатом взаимодействия предпринимателей (менеджеров) всех уровней.

Следует отметить, что в современной теории и практике менеджмента, достаточно часто понятие «теория», «модель», «школа», «подход» используются как синонимы, поскольку понятийно-терминологические различия между ними достаточно размыты. С этой позиции, Орчаков OA выделяет такие модели организации:

— Механистическая (бюрократическая) модель;

— Органическая (естественная) модель;

— Патерналистская модель;

— Конвенционные модель;

— Конфликтно-игровая модель;

— Политическая модель.

Характеристики, приведенных моделей представлены в таблице 6.1.

Таблица 6.1 — Характеристики моделей организации

Модель

Основные характеристики модели

Механистическая (бюрократическая) модель

Модель базируется на принципах и положениях теории рациональной бюрократии М. Вебера. Основными характеристиками модели являются: жесткость связей, тесная взаимосвязь подсистем, сложная иерархичность, рациональность целей, централизация, неспособность приспосабливаться к внешней среде. Роль каждого члена организации строго ограничена его местом в иерархии организации.

Органическая (естественная) модель

Организация рассматривается как квазисоциальний организм, то есть живая система, которая пытается выжить и приспособиться к внешней среде. Органическая организация обладает потребностями, отраженными в социальных функциях. Производительность организации рассматривается как разновидность потребности, удовлетворение которой обеспечивает выживание организации во внешней среде. Жизненный цикл такой организации соответствует жизненному циклу живого организма: рождение, юность, зрелость, старение. Основными характеристиками организации являются: децентрализация, выживание, адаптация, пассивное и реактивное управление, саморегулируемые структуры и отношения.

Патерналистская модель

В основе построения и функционирования такой организации лежат «семейные отношения» и иерархия. Целевая ориентация — работа в пользу семьи и ее старейшин. Основными характеристиками являются: жесткая иерархия, централизация, цели определяются необходимостью сохранения и развития семьи, характерна для небольших творческих организаций на раннем этапе развития.

Конвенционные модель

Организация рассматривается как комплекс договоренностей, ролей, значений, соображений, созданных на основе ценностей, традиций. В основе взаимоотношений лежат конвенции. Основные характеристики: цели определяются в результате согласования результатов и ожиданий, сотрудничество, развитие системы общепринятых норм и ценностей, децентрализация, гибкие структуры, плоская иерархия.

Конфликтно-игровая модель

Организация рассматривается как механизм общения, который регулирует взаимодействие между членами и подсистемами организации. В основе конфликтно-игровых взаимоотношений лежит борьба за власть и доступ к информации и одновременно сотрудничество и компромиссы, обусловленные структурными ограничениями. Основными характеристиками являются: гибкие структуры, коалиции, цель — создание баланса интересов, сотрудничество и компромиссы.

Политическая модель

Организация рассматривается как мини государство, в котором четко придерживаются принципа разделения властей, баланса влияний. Целью существования организации является некий «высший» интерес руководства, не всегда понятный персонала. Основные характеристики: принудительная, институциональная власть, жесткая иерархия и структура, распределение власти, доминирование отношений

Достаточно полное описание моделей организации приводят российские ученые А.Н. Демчук, Т.А. Ефремова . Они разделяют их на основные (механистическая, органическая, институциональная, системная, проблемная) и альтернативные (процессная, конфликтная, современная организационная, интернациональная, организационного потенциала, ситуационная, социотехнические, кибернетическая, человеческих отношений, естественная модель). Некоторые из приведенных моделей (механистические, органические, институциональные, системные), нами были описаны выше, поэтому приведем краткую характеристику остальных моделей.

Проблемная модель — разработчиком этой модели был В. Франчук. По этой модели цели организации устанавливаются в зависимости от проблем, которые возникают. Структура организации определяется характером проблем. Тип структуры управления — адаптивный. Умная реакция на возмущение. Развитие организации концентрируется на реализации изменений, обеспечивающих решение проблем.

Процессная модель — организация рассматривается как поток составляющих процессов производства, связанных циклами развития и деградации. Развитие организации как процесс сохранения возможен с учетом взаимосвязи внутренней и внешней среды. То есть организация -это процесс постоянных преобразований, связанных с непрерывной сменой состояния равновесия, которая эволюционирует вместе с внешней средой.

Конфликтная модель (Роберт Хилл) — цель организации — снизить силу конфликта. Организация действует в условиях противоречивых интересов ее членов и имеет противоречивые цели.

Современная организационная модель (Хищенко) — предполагает автономию, свободу и ответственность. Выход системы смыкается с входом и она переходит в состояние саморазвития.

Интернациональная модель (Ч. Бернард) — организация рассматривается как система взаимодействия между работниками, которые приносят в организацию свои ценности и ожидания.

Модель организационного потенциала (И. Ансофф) — в основе лежит идея матрицы. Организация рассматривается как система с характерным структурно-динамическим подходом к формированию организационной структуры. Характерно стремление к экономическому использования ресурсов, обеспечение конкурентоспособности, постоянные нововведения.

Ситуационная модель (П. Друкер) — предполагает синтез двух моделей механистической и органической.

Социотехнические модель — предполагает выявление связей между внутригрупповыми зависимостями и технологии производства.

Кибернетическая модель — предполагает построение математической модели организации с учетом обратных связей.

Модель человеческих отношений — организация рассматривается как община, главная роль отводится неформальной организации.

Естественная модель — организация рассматривается как объективный процесс, самосовершенствуется. Управление и контроль отсутствуют.

Итак, каждая из приведенных моделей и концепций рассматривает предприятие лишь под одним ракурсом. По мнению большинства ученых, основой создания обобщенной модели управления должно быть концепция организации как своеобразного системного интегратора -цилисного экономического субъекта, который сочетает во времени и пространстве различные социально-экономические процессы и получает эффект путем использования системных мультипликативных эффектов.

Моженков Владимир

Президент ассоциации «Российские автомобильные дилеры», член совета директоров группы компаний «АвтоСпецЦентр», Москва

  • Зачем ходить с подчиненными на спортивные мероприятия и приглашать их в гости
  • Как заставить людей сразу включаться в рабочий процесс, не давая времени на вливание в коллектив
  • Когда полезно позволить сотрудникам самим определить, какие ресурсы им нужны для продуктивной работы
  • В каких случая можно применять три модели управления персоналом одновременно

Каждый руководитель успешной организации хотя бы раз задавался вопросом, почему одни предприятия достигают целей, а другие — нет. Во многом успех бизнеса зависит от того, способны ли сотрудники решать поставленные перед ними задачи. А это, в свою очередь, зависит от принятых в организации форм взаимодействия и моделей управления организацией. В мире существуют различные модели управления персоналом предприятия. Мы применяем три — они получили названия в честь стран, где культивировались. Но нужно помнить, что в современном мире разделение моделей управления по национальному признаку довольно условно, потому что компании из разных стран перенимают друг у друга лучший опыт.

Англо-американская модель управления персоналом: непрерывное обучение

Руководитель выступает по отношению к сотрудникам в роли наставника, он открыто делится с подчиненными всеми тонкостями работы: помогает овладеть нужными навыками, учит планировать свою деятельность и расставлять приоритеты. Как правило, обучение происходит в процессе работы. Кроме этого, поощряются неформальные отношения в коллективе, даже дружба. Руководитель с сотрудниками может не только вместе обедать, но и встречаться вне офиса. В американских кинофильмах нередко показывают, как босс приглашает подчиненных к себе на барбекю или они вместе посещают спортивные соревнования.

Подобная форма взаимодействия позволяет установить доверительные отношения, и работники всеми силами стремятся оправдать возлагаемые на них надежды. Еще один плюс данной модели управления: процесс обучения идет непрерывно и на всех уровнях: руководители передают практические знания менеджерам среднего звена, те — своим подчиненным и далее до уровня рядовых сотрудников.

Один из серьезных недостатков англо-американской модели управления в том, что высокая вовлеченность руководителя в процесс подготовки сотрудников позволяет ему без ущерба для остальной работы полноценно обучить очень ограниченный круг подчиненных.

Рассказывает практик, Михаил Кацнельсон, Заместитель Генерального Директора по экономике и финансам компании Burger King Russia, Москва

Я прожил в США 11 лет, пять из которых работал в крупных компаниях. Важную роль в мотивации сотрудников там играет личный пример руководителя. Если он требует что-то от подчиненных, то делает это сам. Такая модель управления организацией хорошо зарекомендовала себя и в российских условиях, хотя у нас больше принято подчеркивать разницу между руководством и рядовым персоналом. От сотрудников нередко можно услышать, что менеджерам легче даются те или иные действия, потому что у них выше зарплата. В американских компаниях много внимания уделяется обучению персонала. Здесь это — один из элементов мотивации руководителей. Когда HR-служба делает оценку менеджера, она опрашивает не только его непосредственного начальника и клиентов, но и его подчиненных (метод оценки называется «360 градусов»).

Еще одна характерная особенность — нацеленность сотрудников на результат, что соответствует так называемой американской мечте — стать первым, добиться лучших показателей. Уровень зарплаты является основным стимулом в работе лишь на начальных ступенях карьеры. Но чем выше должность, тем больше мотивация базируется не на деньгах, а на амбициях и желании самореализоваться.

Немецкая модель управления: строгая регламентация всех процессов

Немецкое производство ассоциируется в первую очередь с четкостью выполнения задач, педантичностью, ответственностью и строгим разделением труда. Сотрудник должен быть изначально подготовлен к работе, поэтому он включается в производственный процесс с первого же дня. Корпоративное обучение сводится чаще всего к обзорной лекции о компании, ознакомительной экскурсии и инструктажу по технике безопасности.

Главная функция руководителя — контроль. Если сотрудник не справляется со своими обязанностями, это приводит к усилению контроля вплоть до ежедневных отчетов или наблюдения руководителем за его работой в течение дня. Если это не помогает, следует увольнение. Неформальные отношения в трудовом коллективе не приветствуются.

Основной плюс немецкой модели управления в том, что компания не тратит время на воспитание специалиста, руководители все свое время посвящают бизнесу. Система мотивации довольна прозрачна: если задание выполнено, работник получает финансовое поощрение, а если нет — ищет другую работу. Никто не испытывает душевных мук, избавляясь от нерадивых сотрудников.

Рассказывает практик, Андрей Белоедов, Директор по продажам и маркетингу компании REHAU региона Евразия, Москва

Для немецких компаний характерна тщательная регламентация бизнес-процессов. Поэтому у сотрудников обычно не возникает вопросов, как действовать в той или иной ситуации. Стиль управления, которого должны придерживаться топ-менеджеры, также регламентирован. Казалось бы, как можно стандартизировать действия менеджеров — людей волевых и неординарных? Но на практике проблем почти не бывает, потому что обычно руководители вырастают внутри компании, успевают проникнуться ее духом и усвоить правила. Люди со стороны на руководящие позиции приглашаются редко.

Немецкие руководители, как любые другие, стремятся создать доверительную атмосферу в коллективе. Их главные инструменты — налаженные внутренние коммуникации и взаимная ответственность. Считается, что люди будут лояльны к компании, если в ней работают грамотные менеджеры, если работнику объяснили глобальные цели бизнеса и ему комфортно в коллективе. А лояльность сотрудника напрямую влияет на финансовые показатели фирмы.

Также могу отметить, что немецкие руководители не всегда готовы прийти на помощь подчиненным (только в строго определенное время), однако много внимания уделяют их профессиональному развитию. На крупных предприятиях разработана система обучения. Каждый новый сотрудник проходит несколько тренингов, далее для него составляют план обучения на несколько лет вперед, что и служит стимулом для постоянного совершенствования навыков.

Немецкие компании в отличие от американских чаще являются семейными, поэтому больше нацелены на долгосрочный успех, стабильность и развитие, чем на краткосрочную прибыль. В них принято растить специалистов.

Рассказывает практик, Михаил Талалай, Руководитель отдела персонала компании Bayer в России, Москва

Немецкое зачастую ассоциируется с такими понятиями, как качество, безопасность и надежность. Я работаю в крупных немецких компаниях более 22 лет и хотел бы отметить, что работа с персоналом отвечает представлению о немецком качестве.

Регламентация процессов. Основные HR-процессы, единые для всех подразделений, где бы они ни находились, описаны в директивах, которые доступны всему персоналу. Это касается процедуры ежегодного повышения зарплаты, расчета бонусов, предоставления социальных льгот, программ продвижения сотрудников. Календарь HR-мероприятий составляется на год вперед.

Подбор сотрудников. Как правило, кандидат проходит два или три интервью — с сотрудником по подбору персонала, менеджером, а затем с руководителем по персоналу.

Развитие кадров. Ежегодно год для каждого сотрудника составляется программа развития (в этом процессе участвуют непосредственный руководитель и специалисты отдела персонала). Программа отвечает на три главных вопроса: каковы сильные стороны работника, какие качества нуждаются в развитии, каков следующий шаг в его карьере. Сформулированные цели должны быть четкими и понятными, соответствовать принципу SMART. В конце года подводятся итоги, рассчитывается годовой бонус и решается вопрос о повышении зарплаты.

Шведская модель управления: делегирование

Основной принцип этой модели основан на том, что директор априори не может досконально разбираться во всех тонкостях процессов в разных сферах, поэтому он должен делегировать полномочия. Но не просто перекладывать на других свои обязанности, устанавливая план по ключевым показателям, а выяснять у человека, что тому требуется для хорошего выполнения работы. Фактически руководитель выступает в роли сервис-менеджера. Иными словами, сотрудники сами определяют, какие ресурсы им нужны в зависимости от целей, а задача главы компании — создать нужные для этого условия, обеспечить необходимыми ресурсами и т. п.

Говорит практик, Елена Смирнова, Директор магазина «ИКЕА Дыбенко», Москва

Шведские компании стремятся поддерживать долгосрочные отношения с сотрудниками, поэтому важно, чтобы человек получал удовольствие от работы (а компания — ожидаемый результат). А чтобы людям было интересно трудиться и они стремились выполнить поставленные задачи, важно научиться слышать каждого. На практике это достигается с помощью многих инструментов. Одни из них — регулярные беседы сотрудников со своими руководителями. Такие встречи проходят как минимум два раза в год на протяжении всей карьеры. На них обсуждаются трудовые успехи, недостающие навыки, идеи и предложения, составляется план дальнейших действий.

Кроме того, мы предлагаем работникам самим выбирать свой путь, делать то, что им действительно нравится. Порой мы возлагаем ответственность на сотрудника, проявившего интерес, давая ему возможность осуществить свою идею в форме теста. Если результат удачный, то мы с радостью тиражируем ее. Например, несколько лет назад в компании проводился конкурс на лучшую идею, как можно экономить ресурсы в повседневной работе. Благодаря этому конкурсу мы внедрили новую экономичную технологию очистки плоских крыш от снега.

В каких случаях вы можете использовать все три модели управления персоналом

На мой взгляд, не следует ограничиваться единственной формой. Намного эффективнее в зависимости от ситуации использовать в работе все три модели управления.

Англо-американская модель управления подходит для взаимодействия с молодежью. Она помогает ликвидировать пробелы в знаниях у выпускников вузов, донести до них ценности компании и научить особенностям работы, которые нужны на конкретном месте или в определенных рыночных условиях. Еще данная модель управления хорошо работает, когда нужно точечно усилить позиции в отделе или на производстве: например, Вам требуется определенный специалист, и в отделе есть сотрудник, который мог бы занять это место, но ему не хватает опыта.

Наконец, англо-американская модель помогает работать с отстающими. Часто руководители тратят на них много времени, однако эффективность повышается незначительно. А те, кто показывал достойные результаты без Вашего внимания, наоборот, начинают проявлять меньше активности. Чтобы решить эту ситуацию, предложите сотрудникам в качестве поощрения за хорошую работу возможность обучиться каким-либо навыкам лично у Вас. Для многих отстающих работников это будет хорошей возможностью догнать лидеров, а для лидеров — дополнительно проявить себя перед руководителем. Если человек желает расти и развиваться в Вашей компании, он непременно воспользуется этой возможностью.

В целом такая форма взаимодействия директора и персонала хорошо работает на развивающемся рынке, когда в штате появляется новый персонал и важно, чтобы он видел конечную цель компании одинаково с руководством.

Немецкая модель управления помогает жестко контролировать качество и издержки. К ней стоит прибегать, если Ваш рынок (отрасль) стагнируют. Например, я ее использовал в 2008 году, когда в нашу автомобильную отрасль пришел кризис. Мы стали уделять большое внимание оптимизации расходов, штата, контролю производительности труда. Это дало свои результаты: уже в 2010–2011 годах мы снова набирали персонал, обучали, давали ресурсы для того, чтобы захватывать рынок, и у нас это получилось.

Шведская модель управления персоналом подходит для творческих коллективов. Я говорю об изобретателях, конструкторских бюро, лабораториях, дизайнерских студиях и пр. Творческому персоналу нужно в первую очередь обеспечить комфортные условия. Например, IT-специалисты вряд ли смогут создать современные технологические решения, если работают на старых компьютерах.

Элементы шведской модели управления применимы и к обычным сотрудникам. К примеру, лишь на каждом четвертом предприятии нашей страны есть кафе или столовая. А ведь это одно из основных условий комфортной работы. На Западе такая модель управления предприятием успешно применяется на производстве. Так, на одном европейском предприятии на конвейерной линии работники жаловались на боли в спине к концу рабочего дня. Руководство прислушалось к жалобам и пошло на эксперимент: на ровный бетонный пол в цехах сверху положили слоеную фанеру, которую специальный механизм заставлял слегка вибрировать. Жалобы прекратились, сотрудники стали уставать значительно меньше. Дело в том, что, если долго стоять на твердой поверхности, позвоночник сокращается, что вызывает дискомфортные ощущения. Надо сказать, что установка новой конструкции стоила предприятию немалых средств, но они окупились за счет возросшей производительности.

Рассказывает практик, Александр Сергеев, Преподаватель программ MBA и EMBA бизнес-школы «МИРБИС», Москва; профессор

Сегодня российский бизнес оказался в непривычной ситуации: все медленнее растет экономика, падает спрос, а с ним и маржинальность бизнеса. Возникает традиционный русский вопрос — что делать? Предлагаю обратиться к опыту тех стран, где успешно решали подобные проблемы.

Америка. Из американской модели управления персоналом руководителям в первую очередь следует перенимать идеи Генри Форда, который большое внимание уделял операционной стороне бизнеса, не самой характерной черте российских компаний. В свое время он совершил настоящую революцию в технологиях, эффективности работы, управлении. Многие из его решений актуальны и по сей день, но почему-то игнорируются большинством Генеральных Директоров. В частности, как тратить меньше времени и усилий на каждую рабочую операцию, как добиваться большего результата при меньшей численности персонала, как взаимодействовать в производственной цепочке и т. д.

Скандинавские страны. Самое важное отличие этой модели управления — рассмотрение человека в деловой среде на первом месте. В скандинавских компаниях меньше заметна разница в статусе менеджеров и работников. Организационная структура не очень строгая, бывает, что сотрудник функционально подчиняется нескольким руководителям. Важные решения открыто обсуждаются всем коллективом. Именно благодаря таким подходам многие скандинавские компании демонстрируют сегодня впечатляющие успехи.

Японская модель управления персоналом. Японские менеджеры обратили внимание на главную слабость операционного подхода — отчуждение человека от процесса труда. Когда сотруднику важно выполнить свою операцию и, в общем-то, наплевать на общий результат. Поэтому японские менеджеры активно вовлекают работников в дела компании. Были созданы «кружки качества» — группы работников, которые регулярно собираются для выявления факторов, оказывающих влияние на эффективность производства и качество продукции, а также для подготовки конкретных предложений по их устранению. Развивая эту практику, японские менеджеры стали внедрять коллективные методы работы — рабочие группы, проектные команды. Этот подход оказался очень продуктивным и обеспечил японским компаниям лидерство во многих областях.

Исследование структуры управления в аграрной сфере России и полученные результаты в сравнительно-сопоставительном анализе предоставили авторам возможность определить основную проблему, которая является фактором, сдерживающим развитие регионального АПК. Данная проблема может быть связана с тем, что топ-менеджмент предприятий АПК не достаточно полно осознает свою ответственность и понимает обязанности, которые возложены на них как за принимаемые управленческие решения, так и предпринимаемые действия. Следовательно, авторы полагают, что традиционный характер структуры управления предприятиями АПК в современных условиях хозяйствования является основной проблемой развития аграрной сферы, а реструктуризация системы управления, с учетом маркетинговой ориентации, актуальной.
Моделирование предпринимательской деятельности предприятий АПК в современных условиях на принципах моделирования рыночной конъюнктуры, приемов ценовой дифференциации, оптимизации каналов сбыта, модификации информационной функции по информационному параметру, алгоритмизации коммуникационной деятельности предприятия, рыночного потенциала предприятия должны внедряться и практиковаться в АПК.
Цель решения такой проблемы — применение методики моделирования на основе приоритетов маркетинга. В данном случае, стратегический уровень определяет система формирования маркетинговых ценностей в аграрной сфере , которые основаны в зарождении маркетинга в ней и системы управления предприятия. В основу моделирования структуры управления заложен матричный метод, который вполне может являться регулирующим фактором и исходной точкой моделирования субъекта.
Априорный анализ опроса ряда руководителей предприятий АПК и смежных отраслей хозяйства указывает на отрицательные и положительные стороны основных тенденций развития предприятий АПК региона в целом.
Следовательно, при формулировании главной цели моделирования в предпринимательской структуре, авторы предлагают выделить такие условия развития, как увеличение объема продаж сельскохозяйственной продукции, усиление конкурентных преимуществ сельских хозяйств, укрепление представительской позиции сельского хозяйства на рынке, укрупнение предпринимательства крестьянских (фермерских) хозяйств и хозяйств населения. Таким образом, авторы формируют слагаемые «4У» в комплексе решения задач развития регионального АПК, суть которых заключается в следующем:
− создание условий для рыночных отношений, развития предпринимательской среды и здоровой конкуренции;
− создание условий для обеспечения сельского хозяйства трудовыми ресурсами, путем формирования базы для совершенствования образования и науки в аграрной сфере;
− создание условий для совершенствования и модернизации процессов производства сельскохозяйственной продукции;
− создание условий для «суперноваторской» и инновационной деятельности, а также системы стимулирования современных бизнес-идей.
Структурные элементы управления из расчета потребительского спроса в перспективе динамично расширяются и сводятся к основополагающей структуре. На первом этапе в маркетинговой ориентированной организационной структуре управления все службы предприятия должны иметь максимальную степень свободы действий и большую ответственность, их работа оценивается только по критериям промежуточных результатов. В этом случае маркетинг делегирует больше полномочий, позволяющих создавать и реализовать одновременно несколько бизнес-проектов в грамотно построенной структуре служб и отделов. Концептуально происходит дезориентация функций традиционного стиля.
Разряд действий в рамках экономико-математического аппарата моделирования субъективной модели и концептуальной основы, авторы предлагают рассматривать как бизнес-процессы, призванные определить уровень системы качества менеджмента и результативности организации. Целевое назначение экономико-математического моделирования отображает оптимальность принятия решений в реализации проекта субъективной модели структуризации топ-менеджмента в архитектонике управления маркетингом в аграрной сфере. Конструирование проекта и его моделирование, соответствующих процедурным правилам, в зависимости от характера проблем и организационным мероприятиям, создает траекторию многоуровневого варианта переходного состояния АПК, характеризующее черты каждой фазы развития.

Распределение функциональных обязанностей и ответственности между членами управляющей дирекции под руководством Исполнительного директора в структуре управления, а также в расчете полномочий и компетенции каждого представителя топ-менеджмента, авторы сводят к следующему (табл. 1).
Таблица 1
Матрица полномочий и компетенций членов управляющей дирекции

Состав Управленческой дирекции Компоненты функций членов Управленческой дирекции Всего
ответственность управление контроль реакция участие
Топ-менеджер по стратегическому развитию 4 4 4 4 4 20
Топ-менеджер по общим делам 1 4 5 5 5 20
Топ-менеджер по маркетингу и маркетинговым стратегиям 1 3 5 6 5 20
Топ-менеджер по научно-техническому и научно-технологическому развитию 3 4 5 4 4 20
Топ-менеджер эксперт-организатор 3 4 5 4 4 20
Итого 12 19 24 23 22 100

Матрица такого расчета впоследствии способствует конкретизировать функциональную роль каждого члена управляющей дирекции и построить иерархию соподчиненности согласно ролевому назначению каждого представителя управляющей дирекции. Как видно из табл. 1, полномочия каждого представителя управляющей дирекции равны 20 единицам, в совокупности полномочия управляющей дирекции составляют 100 единиц, соответственно, сумма компонентов функциональности членов управляющей дирекции, распределенные между ними, также приравнивается к 100 единицам.
В расчете содержания штатного расписания требуется солидное финансирование, которое должно быть вовлечено в процессе внедрения агробизнес-проектов, реализуемые при эффективном результате и оптимальном формировании бюджета, в свою очередь, инвестиционный фонд — для эффективного функционирования предприятия АПК.
Согласно внедряемой идеальной модели агробизнес-проекта при полной загрузке, выручка в результате товарооборота должна составлять более 3,5 раз больше, чем принято в настоящее время за отчетный год из расчета загрузки пяти проектов одновременно.
В краткосрочной перспективе от реализации агробизнес-проекта формируется накопительный фонд, планируемый как расчет вычета из абсолютного фонда совокупности стабилизирующего фонда и прямых издержек, коэффициент последнего предварительно установленный 70% или 0,7. Стабилизирующий фонд планируется формировать из расчета накопительного кумулятивного бонуса как результат агробизнес-проекта. Следовательно, поступательное движение реальных денежных потоков есть абсолютный накопительный фонд (∑ФА), который формируется за счет накопительного фонда (∑ФН), т.е. от результата предложений агробизес-проекта, и стабилизирующего фонда (∑ФС), т.е. дополнительных предложений агробизнес-проекта, что в математическом выражении определяется в следующем виде: ∑ФА = ∑ФН + ∑ФС (1).
Формирование абсолютного накопительного фонда прослеживается в расчете эффективного старта агробизнес-проекта с учетом срока стабилизации, срок достижения которого предварительно установлен как 2 года и в динамике хронометрического процесса из расчета на накопительный балльный фонд. Производятся оценочные мероприятия, прежде всего, определяющие размеры первоначального инвестиционного фонда. Так, последующие 2 года, накопительный балльный фонд раскрывает картину, планируемых действий представленных в виде структуры эффективного старта следующих агробизнес-проектов, где одновременный запуск не менее пяти агробизнес-проектов приведет к возрастанию количества участников. В итоге формирующие основные показатели операционной деятельности в баллах в расчете по месяцам и объединенные в квартальном плане, впоследствии призваны стабилизировать планируемую ситуацию.
Хронометрический процесс в расчете абсолютного накопительного фонда, возможно, немного изменит реальную картину функционирования предприятия. Поквартальное получение и распределение прибыли за счет их активности раскрывает более реальную картину в распорядительном процессе на реальные поступления финансовых средств. В данном случае, прямые издержки предполагается направить на расчеты по обязательствам с поставщиками продукции агробизнес-проекта, а также затрат, связанных с реализацией данной продукции. Накопительный фонд поступает в распоряжение затрат, направленных на разработку и реализацию агробизнес-проектов для развития предприятия АПК. Стабилизирующий фонд должен будет обеспечивать поддержку мероприятий, связанных с разработкой и реализацией данных агробизнес-проектов.
Доходность агробизнес-проекта в расчете на дисконтную ставку получается: долговые обязательства перед кредиторами равно сумме стабилизирующего (∑ФС) фонда и прямых издержек (∑ФА–ФЗП) соотнесенные к абсолютному накопительному (∑ФА) фонду; далее, собственный капитал (∑ФН–ФЗС) соотнесенный к абсолютному накопительному (∑ФА) фонду; стоимость долга без учета налога — суммы затрат (∑(ЗД + ЗП)) отнесенные к поступлению ожидаемых потоков денежных средств (∑ФБА) в планируемый период; стоимость собственного капитала — ожидаемая прибыль (∑ЗК) отнесенный к поступлению ожидаемых потоков денежных средств (∑ФБА) в планируемый период. Следовательно, ставка дисконтирования — 0,74*74% + 0,26*26%(1 – 0,25) = 60% или 0,26*26% + 0,74*74%(1 – 0,25) = 48%.
Соответственно, субъективная модель развития предприятия АПК в системе маркетинговой ориентации реализует инструментарий товарной (производство материального и нематериального блага), ценовой (продвижение и реализация продукции посредством каналов сбыта), сбытовой (агробизнес-проекты), коммуникативной (система взаимосвязанных действий товарной, ценовой и сбытовой) политики. Таким образом, формируется маркетинговая политика предприятия АПК.
Наиболее расширенный вариант матричной модели позволит производить расчеты действий для принятия управленческих решений. Основополагающим для создания маркетинговой ориентированной деятельности, авторы выделяют внедрение агробизнес-проекта, следовательно, агробизнес-проектирование будет занимать центральную часть матричной модели . С правой стороны наверху и снизу — грани матрицы модели ценовой политики, с левой стороны внизу — сервисная деятельность, сверху — сельское хозяйство, а между гранями расположен ресурсный потенциал, влияющий на ход действий в частном или специфическом случае.
Матричная модель способствует распределению обязанностей и ответственности топ-менеджмента и моделирования структуры управления предприятия АПК. Технология расчета по распределению обязанностей и ответственности топ-менеджмента определяется системой зональной градации функционального управления. Далее следует выделить специфику агробизнес-процессов элементарных событий на уровне технологизация-систематизация-софтизация-суперизация-гиперизация, которые топ-менеджмент призван разрабатывать и реализовать, а уровни функциональной ответственности на макси-, мини-, мезо-, мета-, мини-действиях в зонах солидарной, субсидарной, терциарной, санационной ответственности.