Образец таблицы доходов и расходов предприятия

Бюджет на очередной год формируется с учетом функционирования предприятия: продажи, закупка, производство, хранение, учет и т.п. Планирование бюджета – это продолжительный и сложный процесс, ведь он охватывает большую часть среды функционирования организаций.

Для наглядного примера рассмотрим дистрибьюторскую фирму и составим для нее простой бюджет предприятия с примером в Excel (пример бюджета можно скачать по ссылке под статьей). В бюджете можно планировать расходы на бонусные скидки для клиентов. Он позволяет моделировать различные программы лояльности и при этом контролировать расходы.

Данные для составления бюджета доходов и расходов

Наша фирма обслуживает около 80-ти клиентов. Ассортимент товаров составляет около 120-ти позиций в прайсе. Она делает наценку на товары 15% от их себестоимости и таким образом устанавливает цену продажи. Такая низкая наценка экономически обоснована плотной конкуренцией и оправдывается большим товарооборотом (как и на многих других дистрибьюторских предприятий).

Для клиентов предлагается бонусная система вознаграждений. Процент скидки на закупку для крупных клиентов и ресселеров.

Условия и размер процентной ставки бонусной системы определяется двумя параметрами:

  1. Количественная граница. Количество приобретенного конкретного товара, которое дает клиенту возможность получить определенную скидку.
  2. Процентная скидка. Размер скидки – это процент, что вычисляется от суммы, на которую приобрел клиент при преодолении количественной границы (планки). Размер скидки зависит от размера количественной границы. Чем больше товара приобретено, тем больше скидка.

В годовом бюджете бонусы относятся к разделу «планирование продаж», поэтому они влияют на важный показатель фирмы – маржу (показатель прибыли в процентном соотношении от общего дохода). Поэтому важной задачей является возможность устанавливать несколько вариантов бонусов с разными границами на уровнях реализации и соответствующих им % бонусов. Нужно чтобы маржа удерживалась в определенных границах (например, не меньше 7% или 8%, вед это же прибыль фирмы). А клиенты смогут выбирать себе несколько вариантов бонусных скидок.

Наша модель бюджета с бонусами будет достаточно проста, но эффективная. Но сначала составим отчет движения средств по конкретному клиенту, чтобы определить можно ли давать ему скидки. Обратите внимание на формулы, которые ссылаются на другой лист пред тем как посчитать скидку в процентах в Excel.



Составление бюджетов предприятия в Excel с учетом лояльности

Проект бюджета в Excel состоит из двух листов:

  1. Продажи – содержит историю движения средств за прошлый год по конкретному клиенту.
  2. Результаты – содержит условия начисления бонусов и простой счет результатов деятельности дистрибьютора, определяющий прогноз показателей привлекательности клиента для фирмы.

Движение денежных средств по клиентам

Структура таблицы «Продажи за 2015 год по клиенту:» на листе «продажи»:

  1. Товар – Наименование товаров.
  2. Закупочная цена – цены, по которым дистрибьютор закупает продукцию у поставщиков.
  3. Закупочная сумма – это количество товара умножено на его цену.
  4. Количество продаж – количество товара проданного конкретному клиенту за 1 год.
  5. Цена реализации – закупочная цена + 15% наценки. Формула наценки:
  6. Объем продаж – сумма, на которую было продано товара.
  7. Бонус % — размер скидки на определенный товар, который преодолел по количеству определенную граничную планку скидок. Формула:
  8. Бонус-сумма – суммы скидок, которые клиент получает при преодолении количественной границы конкретного товара (значение ячеек этой колонки получены ссылкой из ячейки расчета бонусов на листе «Результаты»). Формула расчета скидки в Excel:
  9. Прибыль – рассчитывается: Объем продаж — Закупочная сумма — Бонус.

Модель бюджета предприятия

На втором листе устанавливаем границы для достижения бонусов соответствующие им проценты скидок.

Следующая таблица – это базовая форма бюджета доходов и расходов в Excel с общими финансовыми показателями фирмы за годовой период.

Структура таблицы «Условия бонусной системы» на листе «результаты»:

  1. Граница бонусной планки 1. Место для установки уровня граничной планки по количеству.
  2. Бонус % 1. Место для установки скидки при преодолении первой границы. Как рассчитывается скидка для первой границы? Хорошо видно на листе «продажи». С помощью функции =ЕСЛИ(Количество > граница 1 бонусной планки; Объем продаж * процент 1 бонусной скидки; 0).
  3. Граница бонусной планки 2. Более высокая граница по сравнению с предыдущей границей, которая дает возможность получить большую скидку.
  4. Бонус % 2 –скидка для второй границы. Рассчитывается с помощью функции =ЕСЛИ(Количество > граница 2 бонусной планки; Объем продаж * процент 2 бонусной скидки; 0).

Структура таблицы «Общий отчет по обороту фирмы» на листе «результаты»:

  1. Суммарный объем продаж. Общая сумма проданного товара.
  2. Суммарная закупка. Общая сумма, на которую приобретено товара у поставщиков.
  3. Суммарный бонус. Общая сумма скидок.
  4. Прибыль БРУТТО: Суммарный объем продаж — Суммарная закупка – Суммарный бонус.
  5. Маржа 1: Прибыль БРУТТО / Суммарный объем продаж (в процентном выражении грязной прибыли).
  6. Расходы по реализации – сумма расходов на дистрибуцию товара (логистика, доставка, реклама и т.п.).
  7. Расходы на управление – суммарные расходы на зарплату сотрудникам, налоги и т.п.
  8. Прибыль НЕТТО (чистая прибыль) – Прибыль БРУТТО — Расходы по реализации — Расходы на управление.
  9. Маржа 2 – Прибыль НЕТТО / Суммарный объем продаж (в процентном выражении).

Готовый шаблон бюджета предприятия в Excel

И так у нас есть готовая модель бюджета предприятия в Excel, которая является динамической. Если граничная планка бонусов находится на уровне 200, а бонусная скидка составляет 3%. Это значит, что в прошлом году клиент приобрел товара в количестве 200шт. А в конце года получит за это бонус скидку 3% от стоимости. А если клиент приобрел 400шт определенного товара, значит, он преодолел вторую граничную планку бонусов и получает скидку уже 6%.

При таких условиях изменится показатель «Маржа 2», то есть чистая прибыль дистрибьютора!

Задача руководителя дистрибьюторской фирмы выбрать самые оптимальные уровни граничных планок для предоставления клиентам скидки. Выбирать нужно так чтобы показатель «Маржа 2» находился хотя бы в приделах 7%-8%.

(образец в Excel).

Чтобы не искать лучшее решение методом тыка, и не делать ошибок рекомендуем прочитать следующею статью. Там описано как сделать в Excel простой и эффективный инструмент: Таблица данных в Excel и матрица чисел. С помощью «таблицы данных» можно в автоматическом режиме визуализировать самые оптимальные условия для клиента и дистрибьютора.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
Пример регламентов бюджетирования можно найти на CD-решении по бюджетированию Разделение регламента бюджетирования на несколько документов обусловлено тем, что на практике ими будет удобнее пользоваться. В данном примере структуризации основных регламентов бюджетирования, часть важнейших функций бюджетирования вынесены в отдельные документы (см. Рис. 2).
Если детально прописывать процесс бюджетирования, то Положение о бюджетировании уже может быть объемным документом, поэтому если в него включить еще и схемы мотивации ЦФО, детальный регламент проведения заседаний бюджетного комитета и т.д., то оно будет совсем большим и им будет не удобно пользоваться.
Нужно еще обратить внимание вот на какой аспект регламентации. В приведенном выше составе регламентов бюджетирования нет документов, в которых была бы описана сама методика бюджетирования, учетная политика и т.д. Все это, конечно же, может содержаться и в Положении о бюджетировании, но как показала практика гораздо удобнее вынести это в отдельный документ. У такого решения есть несколько аргументов.
Во-первых, методика, как правило, по объему страниц превышает регламент, поэтому нет смысла увеличивать Положение о бюджетировании. К тому же Положение о бюджетировании это документ организационного характера и он служит для контроля самого процесса бюджетного управления.
Во-вторых, регламентирующая документация определяет, кто, что и когда должен делать. При этом в регламентах вовсе не обязательно должны быть детально описано как делать. На вопрос как делать отвечает уже методика.

В-третьих, методика бюджетирования может меняться гораздо чаще, чем регламент бюджетирования. То есть в регламенте, как и раньше, может быть написано, что например, бюджет продаж подготавливается дирекцией по маркетингу и продажам к такому то сроку. При этом сама методика составления бюджета продаж, то есть наполнение конкретными цифрами формата бюджета продаж может измениться. Эти изменения будут отражены в описании финансовой модели (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»).

Положение о бюджетировании

Положение о бюджетировании это основной документ, регламентирующий процесс бюджетного управления компанией. Данный документ в обязательном порядке должен быть в любой компании, использующей технологию бюджетного управления.
Объем данного Положения зависит и от размеров компании и от сложности архитектуры бюджетной системы, которую выберет компания (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»). Дело здесь, конечно же, не в количестве страниц, а в том, чтобы данный регламент действительно работал. Есть примеры, когда Положение о бюджетировании умещалось на 5 страницах (без учета форматов бюджетов) и бюджетирование действительно в компании работало, но есть и примеры, когда в компании казалось был очень проработанный и выверенный регламент на 55 страницах, но при этом он не работал. В Книге 2 «Регламент системы бюджетирования» подробно рассматриваются причины сбоев в регламентах.
Естественно, что если данные причины не будут устранены, то даже идеальный регламент работать не будет. Тем не менее, рекомендуется все-таки делать как можно более проработанный и детальный регламент. Особенно это важно для тех компаний, которые делают только первые шаги в бюджетировании. Разработка Положения о бюджетировании может занимать несколько месяцев, но самое сложное не разработать, а внедрить регламент бюджетирования (см. Книгу 8 «Технология постановки бюджетирования в компании»).

Положение о бюджетном комитете компании

Положение о бюджетном комитете регламентирует проведение бюджетного комитета при утверждении бюджетов, а также при рассмотрении и утверждении результатов план-фактного анализа исполнения бюджетов. То есть, по сути, данное положение определяет каким образом будет проходить окончательное согласование и утверждение бюджетов, причем как плановых, так и фактических (точнее говоря не фактических бюджетов, а результатов план-фактного анализа).
Как уже отмечалось в принципе эти функции могут быть подробно регламентированы и в Положении о бюджетировании. К тому же если компания небольшая и в ней нет бюджетного комитета, то тем более такого документа может и не быть в компании. Но если бюджетный комитет в компании есть, то лучше функции по утверждению бюджетов регламентировать в отдельном документе – Положении о бюджетном комитете.
В состав бюджетного комитета входят топ-менеджеры, а они, как правило, не пользуются объемными документами, поэтому лучше объем Положения о бюджетном комитете не должен превышать нескольких страниц. Положение о бюджетировании может быть объемным документом, а если из него вынести функции, относящиеся к утверждению бюджетов, то получиться довольно компактный документ.
В этом документе будет по шагам расписана процедура заседаний бюджетного комитета и данный документ на первых порах (пока еще регламент не отработан) можно использовать прямо в качестве повестки дня при проведении бюджетных комитетов. Более подробно Положение о бюджетном комитете рассмотрено в Книге 7 «Бюджетный комитет компании».

Положения о бизнес-процессах

В данном случае речь в основном идет об основных бизнес-процессах компании или как их еще иногда называют процессах дающих вклад в добавленную стоимость предприятия. Без этих бизнес-процессах в принципе не возможно зарабатывать финансовый результат. Такими основными бизнес-процессами могут быть продажи, производство, снабжение и т.д. Помимо основных бизнес-процессов, конечно же, еще есть и управленческие бизнес-процессы.
Без них компания в принципе может существовать и зарабатывать прибыль. К примеру, некоторые компании живут без того же бюджетирования. Управленческие бизнес-процессы предназначены именно для того, чтобы основные бизнес-процессы выполнялись более эффективно и финансовые результаты компании увеличивались. Положения об основных бизнес-процессах на самом деле не относятся к системе бюджетирования. Но если в компании выделены такие объекты бюджетирования как бизнес-процессы, то они тоже должны быть регламентированы как и бизнес-процесс бюджетирования.
В Положении о бюджетировании как раз регламентируется управленческий бизнес-процесс «Бюджетирование». Регламентировать основные бизнес-процессы компании нужно по нескольким причинам.
Во-первых, для того, чтобы они реализовывались более эффективно и соответственно давали больший вклад в финансово-экономическое состояние компании.
Во-вторых, в более регламентированных компаниях наблюдается меньшая зависимость от конкретных людей. К тому же когда новый сотрудник приходит в регламентированную компании, он может гораздо быстрее войти в тему и соответственно быстрее начнет приносить пользу компании. Ну и, в-третьих, это уже имеет непосредственное отношение к бюджетированию, регламентировать бизнес-процессы нужно для того, чтобы было легче управлять их финансово-экономическими показателями. Управлять — значит и планировать, и контролировать, и добиваться нужных результатов.
Одной из функций финансовой дирекции является контроль финансово-экономического состояния компании, в том числе и в разрезе выделенных объектов бюджетирования. Бывают такие ситуации, когда сотрудники финансовой дирекции имеют недостаточное представление об объектах бюджетирования и в частности бизнес-процессах. Встает логичный вопрос о том как же можно контролировать объект имея о нем очень скудные представления. Естественно, что эффективного контроля не получится. Регламентация бизнес-процессов позволяет отчасти снять данную проблему. Естественно, что в регламентах невозможно отразить 100% информации о регламентируемом объекте, тем не менее, регламентация может снять существенный пласт проблем. Поэтому внедрение бюджетирования проходит гораздо легче, если в компании уже регламентированы бизнес-процессы и соответственно есть описание этих бизнес-процессов, но такое на практике встречается крайне редко. Существует большое число различных форматов описания бизнес-процессов. На самом деле не важно какой конкретно формат выберет компания для описания своих бизнес-процессов.

Главное чтобы данный формат был понятен сотрудникам и был удобным при использовании. В итоге в компании должны быть Положения по всем бизнес-процессам, которые выделены в качестве объектов бюджетирования. Обязательным элементом описания бизнес-процессов должны быть финансово-экономические показатели бизнес-процессов, т.к. они будут положены в основу форматов функциональных бюджетов, а также еще одним важным атрибутом описания бизнес-процессов являются структурные звенья компании (службы, отдела, группы и т.д.). Кроме того, в качестве еще одного атрибута описания бизнес-процессов могут использоваться документы, особенно это важно при моделировании управленческих бизнес-процессов. Необходимо обратите внимание читателя на выбор приоритетных бизнес-процессов для регламентации. Понятно, что в идеале должны быть регламентированы все бизнес-процессы, но, как правило, во всех компаниях ресурсы ограничены, поэтому нужно действовать по приоритетам.
Это значит, что в первую очередь нужно сконцентрироваться на тех бизнес-процессах, от которых в большей степени зависит финансово-экономическое состояние компании. То есть в первую очередь нужно заниматься регламентацией приоритетных бизнес-процессов, а затем постепенно регламентировать все бизнес-процессы компании.

Положение о проектах развития

Положение о проектах развития являются частью регламентов системы стратегического управления. Данный документ используется в бюджетировании для управления инвестициями. Поскольку инвестициями гораздо эффективнее управлять, выделяя конкретные проекты развития (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»), по которым составляются инвестиционные бюджеты, то данный регламент упростит работу в этом направлении. Часто бывает так, что когда в компании идет проект по постановке бюджетирования, то регламента стратегического управления еще нет.
Также нет и стратегического плана, поэтому приходится заниматься разработкой системы стратегических показателей компании. Кроме того, в компании может еще и не быть проектной системы управления, которая необходима для эффективного управления инвестициями и развитием компании, поэтому нужно будет внедрять такую систему. Если этого не сделать, то никакие инвестиционные бюджеты на практике работать не будут, даже если их пытаться ввести в систему бюджетирования.
Поэтому если систему проектного управления в компании не будет внедрена, то управление развитием и инвестициями будет проходить как и раньше, а это значит, что бюджетирование будет распространяться только на текущую деятельность. Но как уже ни раз отмечалось, результаты инвестиционной деятельности будут существенным образом влиять и на текущую деятельность, но это влияние будет появляться в более поздние периоды причем потом уже, как правило, ничего нельзя будет изменить.
Итак, Положение о проектах развития обязательно должно определять ряд важных позиций, связанные с реализацией инвестиционной программы развития компании (см. Рис.2.3). Во-первых, это порядок возникновения проектов развития в компании. Должна быть четко определена процедура инициации проектов развития, а также регламент их планирования и утверждения. Кроме того немаловажной частью регламента является и механизм реализации проектов развития, то есть должно быть определено каким образом должна проходить реализация проектов. Заключительной частью является регламент завершения проектов и передача результатов в текущую деятельность.
В данном регламенте могут быть расписаны более менее типовые проекты развития, каковыми могут являться, например, закупка нового оборудования, выход на новый рынок, вывод нового продукта, создание нового филиала или магазина и т.д. По всем таким проектам может быть заранее определены их цели и результаты, а также основные этапы проекта и то какими финансово-экономическими показателями они будут характеризоваться, что ляжет в основу форматов инвестиционных бюджетов по данным проектам развития.

Положение о финансовой структуре

Положение о финансовой структуре должно регламентировать один из важнейших элементов бюджетирования, с которым очень часто на предприятиях бывают проблемы (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»). Речь идет о взаимосвязи системы бюджетирования с системой мотивации. Положение о финансовой структуре должно содержать описание выделенных центров финансовой ответственности (ЦФО) и схемы мотивации ЦФО. Описание самих ЦФО может быть и не очень детальным.
Главное должно быть четко определено сколько ЦФО выделено в компании, какие подразделения входят в каждый ЦФО и кто будет руководителем каждого ЦФО. Также нужно классифицировать каждое ЦФО, то есть определить к какому типу ЦФО относиться (центр затрат, центр доходов, центр прибыли, центр инвестиций). Сами схемы мотивации должны быть описаны наиболее подробно, так как от этого зависит переменная часть зарплаты сотрудников ЦФО.
При план-фактном анализе исполнения бюджетов ЦФО должен применяться принцип гибкого бюджетирования, в соответствии с которым плановые показатели бюджета ЦФО, на которые влияют другие ЦФО, должны быть пересчитаны с учетом этого влияния. Только после этого должны определяться отклонения фактических значений показателей от показателей, рассчитанных по гибкому плану (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»).
Положение о финансовой структуре является обязательным документом, если компания решила внедрить полную систему бюджетирования, включающую в себя всю систему целей (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»), в частности и такую цель как взаимоувязка системы бюджетирования с системой мотивации, то есть определение реальной ответственности ЦФО за финансово-экономические результаты своей работы.
Более подробно Положение о финансовой структуре рассмотрено в Книге 4 «Финансовая структура компании».

Положение о финансовой дирекции

При внедрении бюджетирования возможны изменения не только функционала финансовой дирекции, но и ее структуры. В процессе бюджетирования на финансовую дирекцию ляжет большая нагрузка. Причем эта нагрузка и методического и организационного характера. Причем методическая нагрузка в больше степени будет связана не с обучением самих сотрудников финансовой дирекции, а с обучением остальных подразделений.
Масштабы изучения методик бюджетирования сотрудниками финансовой дирекции, конечно же, зависит от текущего состояния данного вопроса, но, как показывает практика, это наиболее простая часть. Гораздо сложнее обучить технологиям бюджетирования остальные подразделения компании. Здесь отрицательное влияние проявляют два основных фактора. Во-первых, как уже было ни раз отмечено, это противодействие большинства сотрудников компании внедрению бюджетирования. Во-вторых, это недостаточные знания элементарных основ экономики и финансового менеджмента. Поэтому сотрудникам финансовой дирекции придется в очень простой форме объяснить все основные моменты, связанные с методикой бюджетирования, которая будут использоваться в компании.

Что касается организационной составляющей развития финансовой дирекции, то в этом направлении движение происходит наиболее затруднительно, поскольку это требует развития сотрудников финансовой дирекции в немного непривычной для них плоскости. Необходимо становиться не только классными аналитиками, но и менеджерами. Иначе финансовая дирекция не сможет эффективно выполнять свою функцию главного координатора и контролера в процессе бюджетирования.
Довольно-таки часто внедрение бюджетирования заставляет консолидировать все финансово-экономические подразделения в одну дирекцию, если этого еще не произошло. При этом происходит серьезная ломка сложившегося порядка. В частности, это связано с введением должности финансового директора. При этом такое введение не является формальностью, оно требует и структурной перестройки.
Финансовый директор должен стать главным финансовым руководителем (CFO – chief financial officer), которому должны подчинятся (через соответствующих руководителей) все финансово-экономические службы, в том числе и бухгалтерия чего на практике часто не бывает. И тогда в компании возникает как бы два главных финансовых руководителя, а это обязательно приводит к проблемам в том числе это будет сильно сказываться на результативности и процесса бюджетного управления.
В Положении о финансовой дирекции должны быть отражены не только функции бюджетирования, но и все остальные функции, которые необходимо выполнять в финансово-экономических подразделениях. Более подробно о работе финансовой дирекции и о регламентации данного структурного объекта можно прочитать в Книге 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании».

Положения о подразделениях

Подразделения компании также как и бизнес-процессы и проекты развития являются объектами бюджетирования, поэтому необходимо регламентировать и работу подразделений. Что касается состава Положения о подразделении, то здесь также возможны варианты. Минимальный состав Положения о подразделениях содержит описание структурных звеньев, входящих в состав подразделения (если, это не подразделение самого нижнего уровня), описание функций, выполняемых в подразделении, а также закрепление функций за структурными звеньями подразделения. Соответственно когда будет построен функционал бюджетирования, то часть функций будет закреплена практически за каждым подразделением.
Можно отметить следующую тенденцию. В последнее время компаний, в которых есть положения о подразделениях, становится все больше. Но проблема заключается в том, что на практике эти регламенты не используются. То есть формально они есть в компании и некоторые сотрудники (причем не только из службы персонала) даже знают об их существовании, но чтобы данные Положения выполнялись на практике, то до такого может и не доходить.
Довольно-таки часто происходит примерно следующее. Директор дает поручение или руководителю службы персонала (если она есть) или руководителям подразделений, чтобы они разработали положения о подразделениях и должностные инструкции в надежде на то, что после этого эффективность работы повысится, когда каждый знает что он должен делать. В большинстве компаний у основной массы сотрудников нет заинтересованности в том, чтобы их работа стала более прозрачна и регламентирована.
Поэтому, если положения разрабатываются самими руководителями подразделений, то часто получается просто отписка. Если эту работу ведет руководитель службы персонала, то он просто может не быть в курсе того, чем занимается каждое подразделение. В общем чем занимается каждое подразделение, конечно, может быть ясно, но на более детальном уровне такого понимания может и не быть. В этом случае приходится собирать информацию у ее источников, то есть руководителей и сотрудников подразделений.
При этом по той же самой причине, что и в первом случае, информация либо может искажаться, либо предоставляться в усеченном виде. Опять таки на выходе этой работы может получится гора бумаги, но реальной пользы от нее не будет. Таким образом, к разработке положений о подразделениях, впрочем, так же как и других регламентов, нужно относится очень серьезно и детально продумывать сам механизм разработки (см. Книгу 8 «Технология постановки бюджетирования в компании»).

Описание финансовой модели бюджетирования

Как уже было пояснено выше, все, что связано с детальным описанием методики бюджетирования, то есть методики подготовки плановых бюджетов, фактических бюджетов, анализа исполнения бюджетов и т.д. может быть вынесено в отдельный документ, который может называться «Описание финансовой модели бюджетирования». Вопросы, связанные с финансовым моделированием в бюджетировании, являются очень важными и сложными.
Поэтому все, что касается финансового моделирования бюджетирования представлено в отдельной книги этой серии (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»). Подходы к разработке, описанию и использованию финансовой модели подробно рассмотрены в этой книге. Там же приведены примеры финансовых моделей различных компаний. Хотя, конечно же, если компания очень маленькая то, возможно, описание финансовой модели может входить отдельным пунктом в состав Положения о бюджетировании. Итак, как правило, описание финансовой модели включает в себя:

  • блок-схемы консолидации бюджетов при планировании и подготовке фактической информации об исполнении бюджетов
    по сути, это информационные схемы, иллюстрирующие то, какая информация и из каких источников берется для формирования каждой статьи бюджета при планировании и сборе фактической информации
  • методики планирования и учета бюджетов
    здесь уже содержатся конкретные формулы расчета плановых и фактических статей всех бюджетов, используемых в компании, согласно классификатору бюджетов (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»)
  • управленческая учетная политика
    из названия данного раздела очевидно, что здесь должны быть прописаны основные принципы признания и оценки хозяйственных операций. Нужно будет определить каким образом это отражается на всех элементах финансовой отчетности (активы, обязательства, капитал, доходы, расходы). Кроме того в управленческой учетной политике могут быть зафиксированы различные классификации затрат (переменные/постоянные, прямые/накладные, текущие/инвестиционные, контролируемые/неконтролируемые и т.д.)
  • информационное поле бюджетирования
    при составлении бюджетов обязательно используются существующие в компании нормативы, на основе которых рассчитываются переменные статьи бюджетов, то есть те, которые зависят от объемных показателей (переменные расходы, запасы сырья и материалов и готовой продукции и т.д.). Кроме того, при составлении бюджетов компании учитываются ограничения как внутренние (производственные мощности, складские помещения и т.д.) так и внешние (емкость рынка, минимальные/максимальные партии закупок у поставщиков и т.д.).
    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО
    Ближайший семинар по бюджетированию состоится 11-13 ноября 2020 г.
    И наконец при составлении бюджетов также необходимо уметь строить определенные гипотезы и предположения в отношении дальнейшего развития событий.
    Все кто на практике составляют бюджеты знают, что без использования гипотез не возможно составить финансовые планы. Поэтому нужно учиться работать с гипотезами.
    Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме «Бюджетное управление предприятием», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.

    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статье, Вы можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.

  • Ни одна торговая фирма не обходится без оперативного учета проданного товара, и конечно же, самое распространенное бухгалтерское решение на территории нашей страны – «1С:Бухгалтерия» дает возможность вести необходимый учет продаж товара в розницу.

    Для этого потребуется включить соответствующую функциональную опцию в разделе «Администрирование/Функциональность/Торговля»*.

    *Может потребоваться настройка интерфейса для отображения функциональности.

    Рис.1 Включение опции

    Розничные торговые продажи в бухгалтерской программе отражаются стандартным документом, входящим в конфигурацию «Отчет о розничных продажах». Открывается документ в режиме предприятия из раздела «Продажи».

    Рис.2 Расположение и открытие документа

    В программе для бухучета розничный торговый объект рассматривается как складское помещение. Большое значение имеет настройка для розничного склада: автоматизированный это торговый объект или неавтоматизированный*.

    *Автоматизированная торговая точка отличается тем, что каждый день известно, сколько и какого товара было продано на торговом объекте, неавтоматизированная – ежедневной информации нет, а учет ведется по общей розничной выручке.

    Автоматизированный или неавтоматизированный торговый объект настраивается в типовом справочнике «Склады»/поле «Тип склада».

    Рис.3 Настройка склада для розничных торговых продаж

    Торговые продажи через автоматизированную торговую точку (АТТ)

    Реализацию товаров в АТТ необходимо вводить посредством документа «Отчет о розничных продажах». Он делает проводки в 1С по бухучету и налоговому учету, в том числе и на оприходование денег в кассу.

    Документ о продаже товара можно ввести вручную. Для этого в списке нужно нажать «Отчет»/»Розничный магазин»*.

    Рис.4 Создание продажи в АТТ вручную

    *Для того чтобы указать программе, что магазин является автоматизированной торговой точкой, необходимо выбрать соответствующий тип склада «Розничный магазин».

    Рис.5 Выбор розничного склада в документе

    Счет кассы при создании документа вручную подставляется автоматом 50.01/»Касса организации». Также возможно выбрать счета 50.02/»Операционная касса» и 50.04/»Касса по деятельности платежного агента».

    Имеется возможность указать, как отражать НДС: включать в сумму/отражать сверху/ не учитывать.

    Рис.6 Выбор отражения НДС в документе

    В документе можно выбрать (предварительно создать, если ее нет) статью о движение денежных средств (статья ДДС). Ее потребуется заполнять, если организация формирует отчет формы №4 «Отчет о движении денежных средств».

    Через кнопки «Добавить» или «Подбор» необходимо добавить в созданный документ проданный товар, указав его необходимое количество. Цена заполняется автоматом по типу цены, указанному в документе, если на дату документа в системе есть установленная цена. Счет учета товаров, ставка НДС и счет учета доходов подтягиваются автоматом из ранее созданных для номенклатуры настроек. Субконто 90 счета подтягивается из карточки номенклатуры из поля «Номенклатурная группа».

    В документе можно показать и учесть оплату от розничного покупателя банковской карточкой или банковским кредитом. Для этого на закладке «Безналичные оплаты» надо ввести сумму оплаты карточкой, выбрав оплату платежной картой из справочника «Вид оплаты».

    Рис.7 Отражение безналичной оплаты в документе

    Проводки в 1С отразят: выручку от реализации/поступление полученных наличных денег в кассу за минусом суммы безналичной оплаты/оплата картой/ выделение НДС.

    Рис.8 Отражение продажи в бухгалтерском и налоговом учете

    Также оплату можно отразить подарочным сертификатом на соответствующей вкладке.

    Рис.9 Отражение оплаты сертификатом

    Если организация при продаже товара в розницу выступает торговым агентом, это отражается на вкладке «Агентские услуги».

    Из документа есть можно распечатать КМ-6 (Справка-отчет кассира-операциониста).

    Оприходование выручки от продажи в денежную кассу предприятия оформляется документом принятия денег «Поступление наличных» с такой операцией, как «Розничная выручка», которую можно оформить на основе документа о розничных реализациях. Этот документ не формирует проводок ни по бухгалтерскому, ни по налоговому учету (т.к. проводки выполняет документ «Отчет о розничных продажах»), но попадает в отчет «Кассовая книга».

    Рис.10 Кассовая книга

    Поскольку в большинстве магазинов устанавливают кассовое оборудование/фискальные аппараты, розничные продажи также можно оформлять с помощью чеков: в конце дня при закрытии смены автоматом создается документ «Отчет о розничных продажах», в котором аккумулируются все продажи по чекам за день.

    Рис.11 Отражение продажи чеками и закрытие смены в конце дня

    После закрытия смены автоматом создастся документ продажи «Поступление наличных».

    Розничные продажи через неавтоматизированную торговую точку (НТТ)

    Чтобы указать программе, что магазин является неавтоматизированной торговой точкой, необходимо выбрать тип склада «Неавтоматизированная торговая точка».

    Оприходование денег в кассу от продажи в розницу производится документом «Поступление наличных» с видом операции документа «Розничная выручка». Этот документ отражает соответствующие проводки по бухучету и попадает в отчет «Кассовая книга».

    Рис.12 Отражение продажи в НТТ

    Периодически на складе НТТ возникает необходимость проводить переучет товаров, результаты которого регистрируются документом «Инвентаризация товаров». На основе этого документа можно сразу сформировать «Отчет о розничных продажах», в который в качестве количества уже реализованного товара попадет количество «недостающего» товара по результатам инвентаризации.

    Так же можно добавить информацию о проданном товаре вручную, создав документ о торговых продажах в розницу из списка документов с видом «Неавтоматизированная торговая точка».

    Выводы

    Мы рассмотрели основные возможности решения фирмы 1С для бухучета в части оперативного учета розничных продаж. Можно с уверенностью сказать, что функционал «1С:Бухгалтерия» полностью удовлетворит потребности фирм и компаний ведущих торгово-розничную деятельность.

    действует Редакция от 01.01.1970 Подробная информация

    Наименование документ ПРИКАЗ Минэкономики РФ от 01.10.97 N 118 «ОБ УТВЕРЖДЕНИИ МЕТОДИЧЕСКИХ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО РЕФОРМЕ ПРЕДПРИЯТИЙ (ОРГАНИЗАЦИЙ)»
    Вид документа приказ, рекомендации
    Принявший орган минэкономики рф
    Номер документа 118
    Дата принятия 01.01.1970
    Дата редакции 01.01.1970
    Дата регистрации в Минюсте 01.01.1970
    Статус действует
    Публикация
    • «Экономика и жизнь», N 49 — 52, 1997,
    • N 2, 1998
    Навигатор Примечания

    ПРИКАЗ Минэкономики РФ от 01.10.97 N 118 «ОБ УТВЕРЖДЕНИИ МЕТОДИЧЕСКИХ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО РЕФОРМЕ ПРЕДПРИЯТИЙ (ОРГАНИЗАЦИЙ)»

    Таблица 6. СВОДНЫЙ БЮДЖЕТ ПРЕДПРИЯТИЯ (ОСНОВНЫЕ СТАТЬИ)

    Таблица 6. СВОДНЫЙ БЮДЖЕТ ПРЕДПРИЯТИЯ (ОСНОВНЫЕ СТАТЬИ)

    Доходная часть Расходная часть
    Выручка от реализации продукции и от прочей реализации Налоги в бюджет
    Доход от внереализационных операций Заработная плата
    Остатки средств на банковских счетах на начало планового периода Платежи во внебюджетные фонды
    Кредиты и займы Закупки сырья и материалов
    Оплата электроэнергии
    Выплаты по кредитам (с учетом процентов)
    Прочие расходы
    Дефицит бюджета (в случае превышения расхода над доходом)

    Расходы сводного бюджета планируются на основании следующих исходных данных:

    плана — графика налоговых выплат;

    бюджета фонда оплаты труда;

    плана — графика платежей во внебюджетные фонды;

    бюджета материальных затрат в расчете на планируемую производственную программу;

    бюджета электроэнергии;

    плана — графика погашения кредитов;

    бюджета прочих расходов.

    На практике часто случается ситуация, когда происходит задержка платежей за отгруженную продукцию либо происходит взаимозачет встречных платежей. В такой ситуации фактическая доходная часть бюджета сокращается и, соответственно, в целях ликвидации дефицита бюджета возникает необходимость оперативного пересмотра (корректировки) бюджета.

    16. Пересмотр расходной части бюджета целесообразно рассматривать коллегиально (с участием руководства предприятия, руководителей структурных подразделений предприятия), при этом возможны различные подходы к проблеме пересмотра расходов.

    Рекомендуется использовать подход к пересмотру расходов бюджета, который будет основан на выработанной системе приоритетов финансирования (оплаты) текущих расходов предприятия.

    В качестве приоритетных рекомендуются следующие затраты (расходы) бюджета:

    заработная плата работников в расчете на производственную программу предприятия;

    платежи во внебюджетные фонды;

    затраты на закупку материалов, комплектующих и т.д., необходимых для выполнения производственной программы предприятия и для обеспечения функционирования производственных помещений и системы комплектаций (инженерных сетей);

    оплата потребляемой электроэнергии;

    выплата налогов в федеральный и бюджеты других уровней.

    Рассмотрение этих вопросов (в части корректировки бюджета предприятия) рекомендуется осуществлять не реже одного раза в неделю (т.к. поступление средств на счета бюджета предприятия происходит неравномерно).

    При принятии оперативных решений по управлению финансами целесообразно использовать в схеме сводного бюджета предприятия промежуточный вариант модификации учетной политики, позволяющий создать необходимую и постоянно пополняемую информационную базу для формирования сводного бюджета.

    Для этого предлагается движение денежных средств, с которым связано большинство оперативных решений, отображать с помощью динамических регистров, служащих для оперативного учета и, соответственно, текущего управления финансами компании. Состав показателей и общее количество указанных регистров может меняться в зависимости от возникновения новых задач оперативного управления финансами. В настоящее время целесообразно помимо обобщающего регистра движения денежных средств иметь регистры по управлению дебиторской и кредиторской задолженностью, а также банковскими кредитами.

    Составление сводного бюджета предприятия, а также прогнозирование ставки банковского процента и платежеспособности клиентов предприятия позволяют определить объем прибыли, необходимый для обеспечения платежеспособности предприятия. В качестве источника данных для реализации указанных мероприятий рекомендуется использовать информационные носители (динамические регистры) по движению денежных средств. В динамический регистр целесообразно включать следующие показатели, раскрывающие динамику высоколиквидных средств предприятия:

    поступления средств на счет предприятия в текущем году за отгруженные товары и оказанные услуги в прошлом году;

    поступление оплаты за отгруженные товары и оказанные услуги в текущем году;

    динамика доходов от фондовой деятельности (управление фондовым портфелем, доходы от новых эмиссий акций);

    расходование выручки от продаж по основным направлениям: закупка сырья и материалов, оплата труда, постоянные расходы и другие текущие потребности предприятия;

    выплата процентов по кредитам;

    выплата дивидендов;

    инвестиционные расходы;

    величина свободных средств предприятия (или величина их дефицита).

    Таким образом, оперативное управление финансами предприятия рекомендуется строить на сочетании сводного бюджета с набором динамических регистров, используемых для каждой задачи оперативного управления финансами.

    17. Сводные годовой, квартальные и месячные бюджеты предприятия формируются экономической службой.

    В рамках формирования сводных бюджетов составляются бюджеты по отдельным статьям затрат, процесс формирования которых представлен в таблице 7.