Организационная структура предполагающая разделение предприятия на части

В процессе производственно-хозяйственной деятельности возникают связи и отношения между подразделениями предприятия. Для координации деятельности цехов, лабораторий и отделов создается организационная структура управления на предприятии. Организационная структура управления — форма разделения труда в управлении, закрепляющая деление управления на функции. Под организационной структурой управления предприятием понимается состав подразделений аппарата управления, их подчиненность и подотчетность, информационные и координационные связи между ними, распределение функций управления по уровням и подразделениям.

Основой для проектирования организационной структуры управления выступают функции управления (планирование, организация, координация, мотивация, учет, контроль и регулирование производственно-хозяйственной деятельности). Они характеризуют разделение и специализацию труда в сфере управления и определяют наиболее значимые стадии реализации управленческих воздействий на отношении люден в процессе производственно-хозяйственной деятельности.

Организационная структура управления предприятием может быть линейной, функциональной, линейно-функциональной, дивизиональной, проектной, матричной.

Линейная структура имеет несколько уровней руководства. Подразделения подчиняются одному вышестоящему органу управления, который самостоятельно выполняет управленческие функции. Простота формы обеспечивает оперативность линейного управления, повышает степень ответственности руководителей. Однако руководитель не может быть универсальным специалистом и принимать решения по всем сторонам деятельности сложного объекта. Поэтому линейная структура характерна для отдельных производственных подразделений.

Разделение труда в системе управления обеспечивает функциональная организационная структура. Функциональная организация управления базируется на разделении труда. Функциональная форма управления состоит в том, что руководитель предприятия часть своих полномочий передает (делегирует) своим заместителям и руководителям функциональных отделов. Функциональные органы специализируются в определенной области деятельности и отвечают за реализацию соответствующих функций. Они в пределах фиксированных функций управления (в рамках своих полномочий) передают производственным подразделениям обязательные для исполнения решения. Преимущества функциональной структуры высокий уровень специализации управления, разработка и обоснование принимаемых решений квалифицированными кадрами. Недостатки: необходимость сложных согласований между управленческими подразделениями при подготовке важных документов, что снижает оперативность и удлиняет сроки прохождения документов и принятия решений, неэкономичность организационной структуры — много подразделений и каналов управления.

Линейно-функциональная структура управления объединяет линейную и функциональную, позволяет в определенной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. По признаку функционального разделения труда создаются отдельные органы по материально-техническому обеспечению предприятия, маркетингу и сбыту продукции, финансам, планированию, бухгалтерскому учету и отчетности, управлению техническим развитием производства. Функциональные органы принимают участие в подготовке данных, постановке задач, подготовке решений и реализации функций управления линейными руководителями.

Па крупных диверсифицированных предприятиях деление фирмы на блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Соответственно выделяют продуктовую производственную структуру и структуру предприятия по территориальному принципу. В соответствии с таким делением создаются предметно-специализированные органы для управления производством отдельных видов продукции или управления специализированными цехами. Самостоятельные подразделения несут ответственность за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).

Проектная структура системы управления на предприятии создастся для решения конкретной задачи. Смысл се состоит в том, чтобы собрать в одну команду сотрудников высокой квалификации для реализации сложного проекта. Исполнители по всем сферам деятельности предприятия непосредственно подчинены руководителю проекта. Это временная структура. Когда проект завершен, команда исполнителей распускается.

При матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, в которых они работают. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями и отвечает за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к проекту. Главный недостаток матричной структуры — ее сложность.

Линейные, функциональные, линейно-функциональные организационные структуры управления предприятием называют бюрократическими, или механистическими. Характерной их чертой признается высокая централизация в управлении. Проектные и матричные организационные структуры управления называют адаптивными, или органическими. Их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самих предприятий.

Организационная структура — это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в её рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной цели. Она проявляется в таких формах как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов. Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные.В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Такую структуру часто называют однолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности. В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация.

Линейно-функциональная структура- ступенчатая иерархическая ри ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Дивизиональная (филиальная структура) Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Матричная структурахарактерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один — линейный, другой — руководитель программы или направления).Может быть охарактеризована как решетчатая организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, — руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. Множественная структураобъединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах — линейно-функциональная или матричная.

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

  • Реферат

    Виды структурных подразделений и их функции в КМ.

    От 250 руб

  • Контрольная работа

    Виды структурных подразделений и их функции в КМ.

    От 250 руб

  • Курсовая работа

    Виды структурных подразделений и их функции в КМ.

    От 700 руб

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту Узнать стоимость

Цитата (ninarussu):Корректно,почему бы и не основное. Не совсем согласна.
Объясню почему я так считаю: Это не корректно в данном конкретном случае, потому как структурных подразделений нет в организации нет. С точки зрения логики если есть одно подразделение «основное», подразумевается, что есть и какие-нибудь «вспомогательные» подразделения, а их вообще нет. Поэтому, мне думается, что если в одном подразделении и директор,и бухгалтер, и грузчик (т.е. вообще все должности, которые есть в организации), то какое же оно основное? Просто есть организация без структурного подразделения и все. Есть «ромашка», в которой работает директор, бухгалтер, специалист, грузчик, уборщик. Ну как уборщик может быть в основном подразделении? Основное — это администрация, костяк.
Статья 57. Содержание трудового договора
Обязательными для включения в трудовой договор являются следующие условия:
место работы, а в случае, когда работник принимается для работы в филиале, представительстве или ином обособленном структурном подразделении организации, расположенном в другой местности, — место работы с указанием обособленного структурного подразделения и его местонахождения;
трудовая функция (работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретный вид поручаемой работнику работы). Если в соответствии с настоящим Кодексом, иными федеральными законами с выполнением работ по определенным должностям, профессиям, специальностям связано предоставление компенсаций и льгот либо наличие ограничений, то наименование этих должностей, профессий или специальностей и квалификационные требования к ним должны соответствовать наименованиям и требованиям, указанным в квалификационных справочниках, утверждаемых в порядке, устанавливаемом Правительством Российской Федерации, или соответствующим положениям профессиональных стандартов;
дата начала работы, а в случае, когда заключается срочный трудовой договор, — также срок его действия и обстоятельства (причины), послужившие основанием для заключения срочного трудового договора в соответствии с настоящим Кодексом или иным федеральным законом;
условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или оклада (должностного оклада) работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты);
режим рабочего времени и времени отдыха (если для данного работника он отличается от общих правил, действующих у данного работодателя);
гарантии и компенсации за работу с вредными и (или) опасными условиями труда, если работник принимается на работу в соответствующих условиях, с указанием характеристик условий труда на рабочем месте;
условия, определяющие в необходимых случаях характер работы (подвижной, разъездной, в пути, другой характер работы);
условия труда на рабочем месте;
условие об обязательном социальном страховании работника в соответствии с настоящим Кодексом и иными федеральными законами;
другие условия в случаях, предусмотренных трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права.
Как видите из вышеприведенного текста статьи 57 ТКРФ, условие о структурном подразделении не является обязательным, потому что его может и не быть. Значит, мы должны обратить внимание на иные НПА.
Например, Постановление Минтруда России от 10.10.2003 N 69 «Об утверждении Инструкции по заполнению трудовых книжек»
Там написано следующее:
3. Заполнение сведений о работе
3.1. В графе 3 раздела «Сведения о работе» трудовой книжки в виде заголовка указывается полное наименование организации, а также сокращенное наименование организации (при его наличии).
Под этим заголовком в графе 1 ставится порядковый номер вносимой записи, в графе 2 указывается дата приема на работу.
В графе 3 делается запись о принятии или назначении в структурное подразделение организации с указанием его конкретного наименования (если условие о работе в конкретном структурном подразделении включено в трудовой договор в качестве существенного), наименования должности (работы), специальности, профессии с указанием квалификации, а в графу 4 заносятся дата и номер приказа (распоряжения) или иного решения работодателя, согласно которому работник принят на работу. Записи о наименовании должности (работы), специальности, профессии с указанием квалификации производятся, как правило, в соответствии со штатным расписанием организации. В случае, если в соответствии с федеральными законами с выполнением работ по определенным должностям, специальностям или профессиям связано предоставление льгот либо наличие ограничений, то наименование этих должностей, специальностей или профессий и квалификационные требования к ним должны соответствовать наименованиям и требованиям, предусмотренным соответствующими квалификационными справочниками.
В завершении, резюмирую:
Цитата ( Нина Пискунова (автор вопроса) ):корректно ли будет в штатном расписании для всех сотрудников ( их всего 5) в структурном подразделении указать «Основное подразделение» А в графе код у всех 01?
По сути вообще у нас нет структурных подразделений, но когда в 1С вношу прием на работу сотрудника, требовали внести структурное подразделение написала «основное»..Я бы не стала писать и указывать вообще структурных подразделений, хотя «основное» (как Вы указали») де-юре тоже верно, запрета на это нет. Может быть у Вас в перспективе образовать еще 15 структурных подразделений? Мы этого же не знаем.
Цитата ( Нина Пискунова (автор вопроса) ): но когда в 1С вношу прием на работу сотрудника, требовали внести структурное подразделение написала «основное»..1С — это всего-лишь программа, которая настраивается человеком под действующее законодательство. У меня есть структурное подразделение БЕЗ наименования. В 1С я указала как наименование структурного подразделения просто , (точку). Машина получила чего хотела — я ввела название, указав обычную точку. Все, больше она не «ругается», но выдуманного структурного подразделения нет.

А.М.Жемчугов, М.К.Жемчугов «Корпоративные системы управления — КОРПСИС»

Создать оптимальную структуру предприятия – это значит создать оптимальную систему структурных подразделений, эффективную систему разделения труда по этим подразделениям и систему координации деятельности. В предприятиях численностью более 15-20 человек – это иерархическая система.

Уже никто не спорит с тем, что «стратегия определяет структуру» и оптимальная организационная структура предприятия – это структура, которая обеспечивает наиболее эффективную реализацию стратегии. В свою очередь стратегия базируется на «дереве целей», которое исходит от социально-экономической цели предприятия и задает частные цели всем структурным подразделениям.

Таким образом, если мы построим «дерево целей», то одновременно мы определим и оптимальную организационную структуру предприятия.

Основы создания такого дерева кратко описано в статье «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы» . В этой статье приведены следующие уровни дерева целей и стратегий:

  1. Стратегия общего целеполагания
    Социально-экономические цели на ближнюю и дальнюю перспективу.
  2. Общая стратегия
    Социально-экономические цели по направлениям деятельности.
    Баланс производства, исследований, развития и других возможных направлений.
  3. Предметная стратегия (определение предметов деятельности)
  4. Техническая стратегия (определение каждого предмета деятельности)
  5. Производство и реализация (внедрение) каждого предмета деятельности – тактика

Стратегия и структура строятся сверху вниз. Исходная цель – это, как отмечалось, социально-экономические цели на ближнюю и дальнюю перспективу. И это цели уровня собственника и руководителя предприятия. Исходя из которых руководитель предприятия и должен определить социально-экономические цели по направлениям деятельности, и, конечно, вначале определить эти направления. Понятно, что определить их можно по-разному, в зависимости от компетенций и личных привязанностей.

Какие направления деятельности может устанавливать руководитель. Это, во первых, управленческие и вспомогательные (бухгалтерия, АХО, ИТ, планово-диспетчерские, и т.д.), здесь мы не будем на них останавливаться, хотя понятно, что они имеют свои частные цели и свою организационную структуру.

Один из вариантов целей верхнего уровня (топ-менеджеров) – это, например, выявление требование рынка, разработка новой конкурентоспособной продукции, ее производства с малыми издержками, реализации продукции, и соответственно создается линейная организационная структура с формированием структурных подразделений по функциональному признаку (рис. 1, эти подразделения на всех рисунках выделены желтым цветом).

Рисунок 1. Линейная организационная структура с формированием структурных подразделений по функциональному признаку

Цель: минимальная себестоимость продукции
Политики достижения цели: специализация, разделение труда
Организационная структура: линейная функциональная организационная структура
Возможные проблемы: недостаточное качество продукции, сложность мотивации по конечному результату предприятия

Однако сразу отметим, что сами маркетинг, разработка, производство, реализация – это не цели, это функции. Цель, к примеру, подразделения разработки – это проекты по новой продукции — разработка документации на продукцию, и не просто документация, документацию на продукцию, которая будет потребляться в заданных объемах в течение заданного жизненного цикла продукции и приносить предприятию заданный конечный социально-экономический эффект. И оценивается достижение цели подразделения разработки именно полученным эффектом от каждого проекта, а не числом человеко-часов затраченных на проект или числом выпущенных форматок документации. Если такая цель будет сформулирована, а ее достижение будет контролироваться и оцениваться, то подразделение будет работать эффективно, будет координировать свою деятельность и с другими подразделениями, влияющими на конечный результат. Только так можно выделить каждому подразделению требуемые ресурсы и получить эффективную структуру.

В случае линейной организационной структуры с формированием подразделений по функциональному признаку отмеченные подразделения работают по принципу конвейера, но, в отличие от жестко регламентированного конвейера сборочного цеха, при передаче промежуточных результатов между подразделениями возникают многочисленные нестыковки, непонятно на ком ответственность за конечный результат. При такой постановке целей руководитель предприятия должен иметь достаточные компетенции для решения вопросов между маркетингом, разработчиками, производством и реализацией.

Другой вариант стратегии – это, например, выделение целей создания и выпуска одного продукта, создания и выпуска второго продукта, и т.д. продукции и соответственно формируется линейная организационная структура с формированием комплексных структурных подразделений по продуктовому признаку (рис. 2), комплексные подразделения выделены на всех рисунках зеленым цветом. В этом случае руководитель предприятия уже не вмешивается в утряску вопросов разработки, производства и реализации, каждое подразделение полностью отвечает за свой продукт – конечный результат и подразделения, и предприятия в целом, что повышает качество продукции. Однако здесь имеется дублирование функций и большая себестоимость продукции.

Рисунок 2. Линейная организационная структура с формированием структурных подразделений по продуктовому признаку

Цель: Высокое качество продукции
Политики достижения цели: универсализация (противоположность специализации), замыкание всего комплекса работ по каждому продукту (группе родственных продуктов) в одном подразделении
Организационная структура: линейная продуктовая организационная структура
Возможные проблемы: высокая себестоимость продукции

Аналогично могут создаваться структуры с комплексными территориальными подразделениями, подразделениями, ориентированными на разных потребителей, и т.д.

Для обеспечения сокращения дублирования функций на верхнем уровне создаются и комплексные подразделения и функциональные, последние работают на все продукты под двойным управлением комплексного подразделения (горизонтальные связи) и руководителя предприятия (рис. 3). Это матричная организационная структура. В этой структуре комплексное подразделение ведет создание, выпуск и реализацию своего продукта через все функциональные подразделения и полностью отвечает за него.

Рисунок 3. Матричная организационная структура с производственными (продуктовыми) и функциональными подразделениями

На рисунке 4 приведен другой вид матричной структуры, где комплексные подразделения работают под двойным управлением: руководителя предприятия и функциональных подразделений.

Рисунок 4. Матричная организационная структура с производственными (рестораны) и функциональными подразделениями

Цель: Оптимальное соотношение цена-качество продукции продукции
Политики достижения цели: совместная специализация и универсализация
Организационная структура: матричная организационная структура
Возможные проблемы: сложность организации двойного управления

Таким образом, во-первых, мы должны определить стратегию предприятия, какие цели и как мы поставим подразделениями перед верхнего уровня, одновременно решить, какие подразделения мы должны сформировать.

Определившись со структурой подразделений верхнего уровня предприятия, мы можем перейти к структуре каждого из этих подразделений. Нетрудно понять, что это делается совершенно аналогично. Например, в подразделении верхнего уровня предприятия, целью которого является создание и реализация продуктов 1 и 4, мы можем выделить частные цели разработки, производства, реализации и соответствующие подразделения второго уровня иерархии. По продуктам 2 и 3 (например, это программные продукты) все работы ведутся в одном подразделении.

Рисунок 5. Линейная организационная структура с формированием структурных подразделений по продуктовому признаку с раскрытым вторым уровнем иерархии

Разработка стратегии и структуры начинается с самого верхнего уровня и идет, по такой схеме, до самого нижнего уровня иерархии, до каждого рядового сотрудника. Это подробно описано в статье «Разработка эффективной стратегии и структуры предприятия – практическая пошаговая методика» .

Самым трудным является верхний уровень структурных подразделений, когда из общих социально-стратегических целей формируются предметные цели по конкретной продукции, конкретным проектам по внутренней и внешней среде. Здесь не может быть никаких формальных правил. А если формировать структурные подразделения без задания им конкретных целей, то и эффективное управление практически невозможно, ведь любое управление – это управление по достижению поставленной цели.

Когда же предметные цели определены, то на нижних уровнях вопрос уже много проще – декомпозиция «предмета» на его компоненты и цели по созданию этих компонент уже достаточно понятны.

Отметим еще вопрос адаптивности к изменениям окружающей среды, во многом решаемый делегированием полномочий и децентрализацией. Если в линейной продуктовой структуре рис. 2 продуктовым подразделениям дать существенные полномочия по целеполаганию: определению продукции, объемов выпуска, формирования бюджета и его распоряжением, и т.д. (в определенных рамках), то это будет уже дивизиональная структура из структурных подразделений, самостоятельно и оперативно решающих возникающие проблемы с внешней средой без излишней бюрократии. Если матричной организационной структуре рис. 4 ресторанам дать существенные полномочия, то это будет уже сеть относительно самостоятельных ресторанов.

Цель: высокая адаптация к изменениям внешней среды
Политики достижения цели: делегирование полномочий, децентрализация
Организационная структура: дивизиональная организационная структура, сетевые организационные структуры
Возможные проблемы: возможность доминирования целей децентрализованных подразделений над целями предприятия, снижение управляемости

Таким образом, ставя в соответствии с общей целью предприятия, частные цели и формируя под них структурные подразделения, мы получаем оптимальную организационную структуру предприятия для достижения поставленной цели и стратегии ее достижения, построенной по разработанному дереву целей.

Список литературы

1. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы // Официальное издание Международного научно-исследовательского института проблем управления Международный журнал «Проблемы теории и практики управления» №5 2014 г. с. 75-80.

2. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Разработка эффективной стратегии и структуры предприятия – практическая пошаговая методика // Проблемы экономики и менеджмента №6 2013 г. с. 15-21.

Версия для печати