Основные риски реализации проекта

Несистематические риски – риски, которые можно устранить частично или полностью в результате воздействия со стороны управления объектом:

  • Производственные риски (риск невыполнения запланированных работ, недостижение плановых объемов производства и др.);
  • Финансовые риски (риск неполучения ожидаемого дохода от реализации проекта, риск недостаточной ликвидности);
  • Рыночные риски (изменение конъюнктуры рынка, потеря позиций на рынке, изменение цен).

Несистематические риски

Они в большей мере поддаются управлению. По влиянию на проект их можно разделить на несколько групп:

Риск неполучения ожидаемого дохода от реализации проекта

Проявление: отрицательное значение NPV (проект не эффективен) или чрезмерное увеличение срока окупаемости проекта.

К данной группе рисков можно отнести все, что связано с прогнозом денежных потоков на эксплуатационной фазе. Это:

  • Маркетинговый риск – риск недополучения выручки в результате недостижения планового объема продаж или снижения цены реализации относительно запланированной.Поскольку прибыль проекта (а в наибольшей степени прибыль определяется выручкой) определяет его эффективность, то маркетинговые риски являются ключевыми проектными рисками. Для снижения данного риска необходимо тщательное изучение рынка, выявление ключевых факторов, могущих повлиять на проект, прогноз их возникновения или усиления, способы нейтрализации негативного влияния данных факторов. Возможные факторы: изменение конъюнктуры рынка, усиление конкуренции, потеря позиций на рынке, снижение или отсутствие спроса на продукцию проекта, снижение емкости рынка, снижение цен на продукцию и др. Оценка маркетинговых рисков особенно актуальна для проектов создания нового производства или расширения существующего производства. Для проектов сокращения затрат на действующем производстве данные риски изучаются, как правило, в меньшей степени.

Пример: При строительстве гостиницы маркетинговые риски касаются двух характеристик: цены за номер и заполняемости. Предположим, что инвестор определил для гостиницы цену, опираясь на ее расположение и класс. Тогда главным фактором неопределенности будет заполняемость. Анализ рисков такого проекта должен строиться на изучении его способности «выжить» при разных значениях заполняемости. А разброс возможных значений следует взять из статистики рынка по другим подобным объектам (или, если статистику не удалось собрать, границы разброса заполняемости придется установить аналитически).

  • Риск превышения производственной себестоимости продукции – затраты на производство превышают запланированные, тем самым снижая прибыль проекта. Необходим анализ затрат, построенный на сравнении с затратами аналогичных предприятий, анализ выбранных поставщиков сырья (надежность, доступность, возможность альтернативы), прогноза стоимости сырья.

Пример: Если среди сырья, потребляемого проектом, есть сельскохозяйственная продукция или, например, значительную долю себестоимости занимают нефтепродукты, то придется учесть, что цены на это сырье зависят не только от инфляции, но и от специфических факторов (урожай, конъюнктура на рынке энергоносителей и т.п.). Часто колебания затрат на сырье нельзя целиком перенести на цену продукции (например, производство кондитерских изделий или работа котельной). В этом случае особенно важно изучить зависимость результатов проекта от колебаний себестоимости.

  • Технологические риски – риски недополучения прибыли в результате недостижения планового объема производства или роста себестоимости производства в связи с выбранной технологией производства.
    Факторы риска:
    Особенности применяемой технологии – отработанность технологии, особенности, связанные с технологическим процессом и его применимостью в заданных условиях, соответствие сырья выбранному оборудованию и др.
    Недобросовестность поставщика оборудования – срывы сроков поставок оборудования, поставка некачественного оборудования и др.
    Отсутствием доступного сервиса по обслуживанию приобретенного оборудования – удаленность сервисных служб может приводить к значительным простоям производственного процесса.

Пример: Технологические риски строительства кирпичного завода в условиях, когда здание для размещения оборудования уже есть, источники сырья изучены, а оборудование поставляет в виде единой производственной линии «под ключ» известный производитель, будут минимальными. С другой стороны, проект строительства завода в условиях, когда только намечено место для размещения карьеров, где будет добываться сырье, требуется построить здание завода, а оборудование будет закупаться и монтироваться своими силами от разных поставщиков, огромны. В последнем случае внешний инвестор, скорее всего, потребует дополнительных гарантий или снятия рисковых факторов (изучения ситуации с сырьем, привлечения генподрядчика и т.п.

  • Административные риски – риски недополучения прибыли в результате влияния административного фактора. Заинтересованность в проекте административной власти, его поддержка ею существенно снижает данные риски.

Пример: Самый типичный административный риск связан с получением разрешения на строительство. Обычно, банки не финансируют проекты в сфере коммерческой недвижимости до получения разрешения, слишком велики риски.

Риск недостаточной ликвидности

Проявление: отрицательные остатки денежных средств на конец периода в прогнозном бюджете.

Данный тип рисков может возникать как на инвестиционной, так и на эксплуатационной фазе:

  • Риск превышения бюджета проекта. Причина: инвестиций потребовалось больше, чем было запланировано. Уровень риска можно существенно снизить тщательным анализом инвестиций на этапе планирования проекта. (Сравнение с аналогичными проектами или производствами, анализ технологической цепочки, анализ полной схемы реализации проекта, планирование величины оборотного капитала). Желательно предусмотреть финансирование непредвиденных расходов. Даже при самом тщательном планировании инвестиций превышение бюджета на 10% считается нормой. Поэтому, в частности, при привлечении кредита, предусматривается увеличение лимита доступных для заемщика средств, выбираемых при необходимости.
  • Риск расхождения графика инвестиций и графика финансирования. Финансирование поступает с задержкой или в недостаточном объеме, или наличие жесткого графика кредитования, не допускающего отклонений в любую сторону. В данном случае необходимо для собственных средств – заблаговременное резервирование денег; для кредитной линии – предусмотреть в договоре возможность колебаний сроков выборки денежных средств по кредитной линии.
  • Риск нехватки денежных средств на этапе выхода на проектную мощность. Приводит к задержке эксплуатационной фазы, замедлению темпов выхода на плановую мощность. Причина: на этапе планирования не рассмотрено финансирование оборотного капитала.
  • Риск нехватки денежных средств на эксплуатационной фазе. Влияние внутренних и внешних факторов приводит к снижению прибыли и нехватке средств для погашения обязательств перед кредиторами или поставщиками. При привлечении кредитных средств для реализации проекта один из основных способ снижения данного риска – использование коэффициента покрытия долга при построении графика погашения кредита. Суть метода: возможное колебание зарабатываемых компанией денежных средств в периоде устанавливается в соответствии с ожиданиями рыночной и экономической ситуации. Например, при коэффициенте покрытия 1,3 прибыль компании может снизиться на 30% при сохранении ее способности погашения обязательств по кредитному договору.

Пример: Строительство бизнес-центра может показаться не очень рискованным проектом, если изучать только ценовые колебания. В среднем за период его существования колебания цен будут не так уж велики. Однако совсем другая картина складывается, если учесть темпы сдачи в аренду и сочетание доходов с выплатами. Построенный на кредитные средства бизнес-центр может легко обанкротиться из-за относительно кратковременного (по сравнению со сроком его эксплуатации) кризиса. Именно так случилось со многими объектами, начало работы которых пришлось на конец 2008 года и 2009 год.

Риск невыполнения запланированных работ на инвестиционной фазе по организационным или иным причинам

Проявление: задержка или неполный старт эксплуатационной фазы.

Чем сложнее рассматриваемый проект, тем больше требований предъявляется к качеству управления проектом – к опыту и специализации команды, реализующей данный проект.

Способы сокращения данного типа риска: подбор квалифицированной команды управления проектом, выбор поставщиков оборудования, выбор подрядных организаций, заказ проекта «под ключ» и др.

Мы рассмотрели основные типы рисков, присутствующие в инвестиционных проектах. Необходимо отметить, что существует множество классификаций риска. Применение конкретной классификации в бизнес-плане определяется особенностями проекта. Не следует увлекаться научным подходом и давать многочисленные сложные квалификации. Целесообразнее указать именно те виды рисков, которые наиболее значимы для данного инвестиционного проекта.

Для всех выделенных видов риска в бизнес-плане дается оценка их величины для данного инвестиционного проекта. Наиболее удобно такую оценку давать не по балльной шкале риска и через его вероятности, а через оценку «высокий», «средний» или «низкий». Связано это с тем, что такую вербальную, а не числовую оценку, гораздо легче доказать и обосновать, чем, например, вероятность наступления риска в 0,6 (сразу возникает вопрос, почему именно 0,6, а не 0,5 или 0,7).

Дата публикации: 26.12.2016 г.
Автор — Кира Ким
e-mail: kkim@esm-invest.com

Ключевые слова: инвестиционные риски, анализ рисков, идентификация рисков, выявление рисков.

Идентификация и анализ рисков являются ключевым элементом про­цесса управления риском. От их правильной организации в значительной степени зависит, насколько эффективными будут дальнейшие решения, и в конечном итоге, удастся ли фирме в достаточной мере защититься от угрожающих ей рисков. Поэтому исследование особенностей данной области риск-менеджмента и их учет в практической деятельности менеджера по рискам являются важным этапом для понимания всей системы управления риском.

Основной целью идентификации и анализа рисков является формирование у лиц, принимающих решения, целостной картины рисков, угрожающих бизнесу фирмы, жизни и здоровью ее сотрудников, имущественным интересам владельцев/акционеров, обязательствам, возникающим в процессе взаимоотношений с клиентами и другими контрагентами, правам третьих лиц и т.п. В данном случае важен не только перечень рисков, но и понимание менеджерами того, как эти риски могут повлиять на деятельность фирмы и насколько серьезными могут быть последствия. В результате такого исследования будет правильно организована система управления рисками, которая обеспечит приемлемый уровень защиты фирмы от этих рисков.

Идентификация и анализ рисков предполагает проведение качественного, а затем и количественного изучения рисков, с которыми сталкивается фирма.

Качественный анализ предполагает:

  • обнаружение рисков;
  • исследование их особенностей;
  • выявление последствий реализации соответствующих рисков в форме экономического ущерба;
  • раскрытие источников информации относительно каждого риска.
  • Предварительным шагом стадии количественной оценки рисков является получение информации о них. Такая информация должна содержать данные, необходимые для оценки степени предсказуемости риска:
  • частота (вероятность) возникновения;
  • размер убытков, т.е. распределение ущерба;
  • другие характеристики.

Основной шаг стадии количественной оценки рисков — обработка собранных данных. Она должна обслуживать цели последующего процесса принятия решений по управлению риском. Для выявления факторов риска и степени их воздействия могут быть использованы различные методы статистической обработки данных, в том числе корреляционный и дисперсионный анализ, анализ временных рядов, факторный анализ и другие методы многомерной классификации, а также математическое моделирование, включая имитационное.

При необходимости статистический анализ может быть использован для подтверждения некоторых выводов предшествующей стадии, когда качественного анализа для этого недостаточно. Например, если качественной информации не хватает для проведения подробной классификации рисков, то можно провести процедуру многомерной классификации.

Этапы идентификации и анализа рисков:

  • осмысление риска, т.е. качественный анализ, сопровождаемый исследованием структурных характеристик риска (опасность — подверженность риску — уязвимость) — на этом этапе задаются границы принятия решений в процессе риск-менеджмента;
  • анализ конкретных причин возникновения неблагоприятных событий и их отрицательных последствий – на данном этапе осуществляется подробное изучение отдельных рисков (причинно-следственных связей между факторами риска, возникновением неблагоприятных событий и вызванный ими ущерб); такое исследование обеспечивает основу для принятия решений в рамках управления риском;
  • комплексный анализ рисков – на данном этапе осуществляется изучение всей совокупности рисков в целом, что дает цельную, комплексную картину рисков, с которыми сталкивается фирма; это позволяет проводить единую политику по управлению риском. Подобное исследование включает также проведение таких процедур, как аудит безопасности, т.е. всестороннее исследование бизнеса фирмы, методов принятия решений и используемых технологий с целью выявления и анализа рисков, которым они подвержены.

Все вышесказанное полностью приемлемо для анализа инвестиционных рисков.

Таким образом, существует ряд принципиальных позиций и методов, которые приемлемы, как для анализа рисков в целом, так и для анализа инвестиционных рисков. Для этого был проведен сравнительный анализ соответствия между общей теорией рисков (Г.В. Чернова и А.А. Кудрявцев) и теорией анализа инвестиционных рисков (анализ многочисленных источников, приведенных в списке литературы).

1. Информация является ключевым аспектом при идентификации и анализе риска, так как ее наличие позволяет в дальнейшем принимать правильные решения в условиях риска и неопределенности. Ее объем, и содержание зависят от конкретных условий, но определяются принципами полезности, эффективности управления риском, доступности и достоверности информации. Эти принципы отчасти являются противоречивыми и требуют согласования.

Анализ соответствия показал, что для анализа инвестиционных рисков данная позиция полностью приемлема.

2. Наиболее адекватной информацией по данному риску является прошлая статистика по соответствующему объекту, т.е. данные, полученные из внутренних источников. В ряде случаев нельзя ограничиться только информацией из внутренних источников, поэтому также необходимо использовать внешние источники, напрямую не связанные с деятельностью данной фирмы.6

Тем не менее, в инвестиционной деятельности может не оказаться статистики прошлых лет, так как вложения могут производиться в новое предприятие. В таком случае, в соответствии с общей теорией рисков необходимо использовать внешние источники, напрямую не связанные с деятельностью данной фирмы.

3. Для более глубокого понимания рисков могут быть использованы различные подходы к визуализации рисков — их наглядное изображение на графиках и рисунках подчеркивающее существенные стороны соответствующих рисков, важные для проведения анализа и последующего принятия решений6.

Данная позиция актуальна при анализе инвестиционных рисков.

4. Идентификация и анализ рисков являются ключевым элементом процесса управления риском. От их правильной организации в значительной степени зависит, насколько эффективными будут дальнейшие решения и, в конечном итоге, удастся ли фирме в достаточной мере защититься от угрожающих ей рисков.6

Настоящее суждение отражает суть анализа как всех существующих, так и собственно инвестиционных рисков, однако в инвестиционной деятельности предварительный анализ рисков также может уберечь потенциального инвестора от заведомо неверного вложения средств (например, крайне рискованное предприятие, даже при максимальной доходности не может являться источником гарантированного дохода и может оказаться неприемлемым для инвестора).

5. Основной целью идентификации и анализа рисков является формирование у лиц, принимающих решения, целостной картины рисков. Подобное исследование позволит в дальнейшем правильно организовать систему управления риском, которая обеспечит приемлемый уровень защиты фирмы от указанных рисков.6

При анализе инвестиционных рисков создание целостной картины рисков затруднено, в случае если процесс инвестирования происходит в новое предприятие (так как существует недостаток информации, ретроспективных данных), однако существует возможность рассчитать рискованность для нескольких вариантов вложений и выбрать для инвестирования наименее рискованный вариант.

6. Идентификация и анализ рисков предполагают проведение качественного, а затем и количественного изучения рисков, с которыми сталкивается фирма. Качественный анализ — это обнаружение рисков, исследование их особенностей, выявление последствий реализации соответствующих рисков в форме экономического ущерба, раскрытие источников информации относительно каждого риска. Количественный анализ включает два основных шага: получение информации и обработку данных.6

Методология анализа инвестиционных рисков предполагает аналогичные подходы для выявления идентификации и оценки рисков.

7. По степени подробности исследования риска можно выделить три основных этапа: осмысление риска (качественный анализ, сопровождаемый исследованием структурных характеристик риска, опасности, подверженности риску и уязвимости), анализ конкретных причин возникновения неблагоприятных событий и их отрицательных последствий и комплексный анализ рисков (изучение всей совокупности рисков в целом для формирования комплексной картины рисков, с которыми сталкивается фирма).6

Первые два этапа возможны при анализе инвестиционных рисков, однако проведение третьего этапа необходимо, но затруднительно из-за отсутствия полного спектра информации, однако, если инвестирование происходит в существующее предприятие, то проведение третьего этапа также возможно.

Таким образом, проведенный анализ показал, что если инвестирование капитала происходит в действующее предприятие, то анализ инвестиционных рисков проводится в соответствии с общей теорией рисков, однако если предприятия не существует и инвестиции являются первоначальными, то возникают специфические особенности при анализе прогнозных инвестиционных рисков.

Г.В. Черновой и А.А. Кудрявцева «Управление рисками», Проспект, М, 2003 г.

Положение о службе управления рисками

1  Общие положения

1.1  Область применения

1.1.1Настоящий документ является основным нормативным документом, устанавливающим цели, задачи, функции, права и ответственность Службы управления рисками ООО "ХХХ", регламентирующим организацию его деятельности, порядок делового взаимодействия с другими структурными подразделениями и должностными лицами ООО "ХХХ", внешних компаний.

1.1.2Служба управления рисками является структурным подразделением в составе Департамента развития и управления рисками, непосредственно подчиняющимся Заместителю Генерального директора по развитию и управлению рисками ООО "ХХХ", выполняющим в Компании функции управления рисками Компании.

1.1.3В своей деятельности Служба управления рисками руководствуется:

-  законодательством Российской Федерации,

-  Трудовым Кодексом РФ,

-  Уставом ООО "ХХХ",

-  Положением о кадровой номенклатуре ООО "ХХХ" (П. HR-445.04 от 22.06.2004 г.),

-  настоящим Положением.

1.1.4Настоящее Положение является документом прямого действия и обязательно для исполнения со дня его утверждения.

1.1.5Изменения в Положении утверждаются Генеральным директором ООО "ХХХ".

1.2  Нормативные ссылки

В настоящем Положении использованы нормативные ссылки на следующие документы:

1.  Положение о стратегическом планировании ООО "ХХХ" (П-509 от 21.04.07);

2.  Положение о планировании деятельности отделов (П-283 от 05.06.01);

3.  Положение об отчетах в ООО "ХХХ" (П-250 от 08.09.00);

4.  Принципы управления сегментом «Дистрибуция»;

1.3  Термины, определения и сокращения

В настоящем Положении использованы следующие термины, определения и сокращения:

ХХХ – ООО "ХХХ";

ЗГДРУР – Заместитель Генерального директора по развитию и управлению рисками;

УВК – Управление внутреннего контроля;

СУР – Служба управления рисками;

ГП – Головное предприятие

ДЗО – Дочерние и зависимые общества

ДРУ – Директор регионального управления

ЗГД – Заместитель генерального директора

2  Создание и ликвидация

2.1  СУР создается и ликвидируется на основании приказа Генерального Директора ООО "ХХХ".

2.2  Организационная структура СУР согласовывается с ЗГДРУР, Первым Заместителем Генерального директора, ЗГД по персоналу и утверждается приказом Генерального Директора ООО "ХХХ". Предложения по изменению организационной структуры вносятся Начальником СУР или ЗГДРУР.

2.3  Штатное расписание СУР согласовывается с ЗГДРУР, ЗГД по персоналу ООО "ХХХ" и утверждается приказом Генерального Директора ООО "ХХХ". Предложения по изменению штатного расписания вносятся Начальником СУР или ЗГДРУР.

2.4  Количество и наименование подразделений, входящих в состав СУР, численность работающих в них сотрудников может меняться в зависимости от организационно-функциональных и структурных изменений Компании, изменения специфики ее деятельности. Изменения Целей и Организационно-функциональной структуры СУР согласовываются с ЗГДРУР, ЗГД по персоналу и утверждаются приказом Генерального директора ООО "ХХХ". Предложения вносятся Начальником СУР.

3  Организационная структура

3.1  Организационная структура СУР построена по линейному принципу.

3.2  Организационно-функциональная структура СУР подразделения приведена в Приложении А «Организационно-функциональная структура Службы управления рисками».

3.3  Деятельность структурных подразделений в составе СУР регламентируется соответствующими Положениями: Положением «О Службе управления рисками ООО "ХХХ", другими нормативными документами.

3.4  Руководит СУР Начальник службы, деятельность которого регламентируется «Положением о начальнике Службы управления рисками ООО "ХХХ".

3.5  В непосредственном подчинении у Начальника СУР находятся Риск-менеджеры.

3.6  Порядок назначения на должность и освобождения от должности, распределение обязанностей внутри СУР определяется должностными инструкциями сотрудников подразделения, утверждаемыми ЗГД по персоналу ООО "ХХХ".

4  Цели

4.1  Главная цель СУР – организация мероприятий для предотвращения или минимизации убытков компании и построение эффективной системы управления рисками.

4.2  Подцелями СУР являются:

4.2.1  Совершенствование методологий оценки управления рисками;

4.2.2  Идентификация, оценка и обработка рисков;

4.2.3  Мониторинг адекватности и эффективности примененных методов (политик) обработки рисков;

4.2.4  Контроль соблюдения принятых решений по управлению ключевыми рисками.

5  Функции

5.1  Проведение целенаправленной работы по выявлению угроз возникновения потерь и определению источников возникновения рисков В рамках закрепленных за риск-менеджером агрегированных рисков (анализ отчетности, организация проведения аудитов и контрольных проверок, анализ принимаемых управленческих решений, разбор причин возникновения отклонений и т. п.).

5.2  Регулярное проведение оценки рисков, оценки качества и эффективности действующей системы управления рисками.

5.3  Создание и поддержание в актуальном состоянии Карт рисков по каждому из агрегированных рисков. Формирование приоритетных задач (ключевых факторов успеха) по достижению целей управления риском.

5.4  Разработка методологии управления каждым из агрегированных рисков (концепции, политики управления риском, спецификации риска и т. п.), организация утверждения разработанной методологии, разработка и поддержание в актуальном состоянии целей в области управления рисков.

5.5  Непосредственная организация всех необходимых мероприятий по достижению целей управления рисками в зоне ответственности, в т. ч.:

5.5.1  планирование мероприятий по построению системы управления закрепленными рисками и достижению установленных целей управления рисками;

5.5.2  разработка, согласование и организация постановки целей по детализированным рискам, находящимся в зоне ответственности линейных менеджеров, Управляющих и Владельцев рисками;

5.5.3  организация запуска необходимых организационных и управленческих форм работы по достижению целей управления рисками в зоне ответственности (комитеты, ВРГ, совещания и т. п.), активное участие в их работе;

5.5.4  организация взаимодействия и инициация необходимых управляющих воздействий по решению задач управления закрепленными рисками с Управляющими и Владельцами детализированных рисков, с менеджерами и должностными лицами компании на всех уровнях управления;

5.5.5  прочие необходимые мероприятия.

5.6  Контроль достижения целей по удержанию закрепленных рисков в заданных пределах.

5.7  Подготовка отчетов с установленной периодичностью по результативности управления рисками в зоне своей ответственности для Руководителя Службы управления рисками и Руководства предприятия.

5.8  Ведение архива данных по реализовавшимся, появившимся и потенциальным рискам в зоне своей ответственности.

6  Взаимодействия

6.1  Взаимодействие со структурными подразделениями ООО "ХХХ"

6.1.1  Взаимодействие основано на принципах, закрепленных в документах, регламентирующих взаимоотношения с функциональными подразделениями по всем вопросам деятельности.

6.1.2  Взаимодействие осуществляется со всеми подразделениями ХХХ в рамках управления рисками деятельности ХХХ.

6.2  Взаимодействие с компаниями сегмента «Дистрибуция»

6.2.1  Взаимодействие основано на принципах управления сегментом «Дистрибуция», закрепленных в следующих документах:

6.2.1.1  Принципы управления сегментом «Дистрибуция» (проект);

6.2.1.2  Взаимодействие с компаниями сегмента «Дистрибуция» в рамках информационного обмена в целях эффективного обеспечения операционной деятельности ОУР.

6.3  Взаимодействие со структурными подразделениями «ООО "ХХХ"»

6.3.1  Взаимодействие основано на принципах, закрепленных в следующих документах:

6.3.1.2  Взаимодействие со структурными подразделениями «ООО "ХХХ"» в рамках информационного обмена в целях эффективного обеспечения операционной деятельности ОУР.

6.4  Взаимодействие с внешними компаниями

6.4.1  Взаимодействие основано на принципах, закрепленных в следующих документах:

6.4.1.1  «Концепция работы ООО "ХХХ" с внешним окружением в регионах» от 27.08.2001 № К-5;

6.4.1.2  «Порядок информационного обмена с контрагентами» от 24.07.2002 № ПР-502;

6.4.1.3  «Порядок участия сотрудников фирмы во внешних проверках» от 17.04.2003 № ПР-606;

6.4.2  Взаимодействие с внешними компаниями по вопросам получения информации, документации и консультационных услуг с целью эффективного обеспечения операционной деятельности ОУР.

6.4.3  При выполнении задач и функций, связанных с вопросами следующего характера:

1.  Стратегические вопросы.

2.  Вопросы методологического характера;

3.  Вопросы межфирменного характера (т. е. затрагивающие интересы разных компаний группы);

4.  Существенные вопросы по сумме;

5.  Вопросы долгосрочного влияния на деятельность компании;

6.  Вопросы, с которыми сотрудники подразделения в своей практике встречается впервые;

7.  Другие вопросы, которые сотрудники подразделения не могут решить по причине нехватки рабочего и временного ресурса, или указанные вопросы не могут быть эффективно решены СУР, Начальник СУР имеет право инициировать перед Генеральным директором ООО "ХХХ" привлечение специалистов – внешних консультантов для консультаций по данным вопросам, в соответствии с Положением ООО "ХХХ" «О привлечении внешних консультантов для оказания консультационных и информационных услуг».

В компетенцию Начальника СУР входит принятие управленческих решений по рекомендациям, представленным внешними консультантами, а также внедрение их в практику деятельности подразделения.

7  Планирование деятельности Подразделения

7.1  Планирование деятельности СУР осуществляется на основании «Положения о стратегическом планировании ООО "ХХХ" (П-509 от 21.04.07), «Положения о планировании деятельности отделов» (П-283 от 05.06.01), Плана мероприятий по достижению Стратегических целей компании на год, ежемесячных оперативных планов и бюджетов, Приказов и Распоряжений Генерального Директора ООО "ХХХ".

7.2  Стратегические цели СУР на год устанавливаются Начальником СУР, согласовываются с ЗГДРУР, Первым Заместителем Генерального Директора и утверждаются Генеральным Директором ООО "ХХХ";

8  Отчетность по работе Подразделения

8.1  Отчетность СУР ведется в соответствии с «Положением об отчетах в ООО "ХХХ" (П-250 от 08.09.00).

8.2  По итогам исполнения Стратегического плана за год Начальник СУР представляет Первому Заместителю Генерального Директора и Генеральному Директору ООО "ХХХ" Годовой отчет о деятельности СУР и достижении стратегических целей.

8.3  По результатам выполнения оперативного (ежемесячного) плана работы СУР Начальник СУР предоставляет отчет Заместителем Генерального директора по развитию и управлению рисками.

8.4  Отчетные и аналитические материалы СУР могут предоставляться другим подразделениям и сотрудникам Компании по согласованию с Начальником СУР, Заместителем Генерального директора по развитию и управлению рисками или с Генеральным Директором ООО "ХХХ".

9  Ключевые показатели деятельности

9.1  В качестве ключевых показателей деятельности СУР, на основе которых оцениваются результаты его деятельности, принимаются показатели приведенные в Приложении Б «Ключевые показатели деятельности Службы управления рисками».

9.2  Абсолютные и относительные значения ключевых показателей деятельности планируются для СУР в рамках стратегического планирования на год вперед и фиксируются в стратегических планах Компании. Фиксация фактических значений показателей происходит в рамках отчетов об исполнении стратегических планов.

10  Права и полномочия

СУР наделяется всеми правами и полномочиями, необходимыми для выполнения своих функций. Права и полномочия СУР осуществляет Начальник СУР:

1.  Вносит на рассмотрение Генерального Директора и Правления ООО "ХХХ" предложения по совершенствованию деятельности Компании и ее структурных подразделений.

2.  Участвует в подготовке перспективных планов развития Компании, составлении бюджета.

3.  Знакомится с проектами решений руководства Компании, касающимися деятельности СУР, а также оценкой эффективности работы ОУР.

4.  Получает от руководства ООО "ХХХ" информацию, касающуюся деятельности СУР, и любую другую информацию, необходимую для полноценной работы СУР.

5.  Осуществляет расходование денежных средств Компании в рамках бюджета ФО ООО "ХХХ"

6.  Привлекает к работе в пределах утвержденного бюджета консультантов, физических и юридических лиц, с заключением соответствующих договоров.

7.  Направляет в структурные подразделения ООО "ХХХ" методические рекомендации, дает указания и экспертные советы в вопросах, отнесенных к компетенции ОУР.

8.  Дает заключения, в рамках своей компетенции, по проектам нормативных документов, предоставляемых на согласование.

9.  Направляет в структурные подразделения ООО "ХХХ" для доработки документы, подготовленные с нарушением существующих требований.

10.  Запрашивает и получает из структурных подразделений ООО "ХХХ" необходимую информацию в пределах, необходимых для решения задач СУР.

11.  Контролирует деятельность отдела.

12.  Вносит на рассмотрение Генерального Директора и Правления предложения о поощрении отличившихся сотрудников и применении в установленном порядке предусмотренных законом и внутренними нормативными документами дисциплинарных мер к сотрудникам, виновным в нарушениях законодательства, Правил внутреннего распорядка и других нормативных документов Компании.

13.  Визирует все документы, связанные с деятельностью Компании по вопросам деятельности отдела.

14.  Запрашивает и получает все необходимые для работы товарно-материальные ресурсы.

11  Ответственность

11.1 Начальник СУР несет ответственность перед Генеральным Директором ЗАО Фирмы «ООО "ХХХ"» за достижение поставленных целей и выполнение Плана стратегического развития в части управления рисками Компании в соответствии с Трудовым Кодексом и законодательством РФ.

11.2 Начальник СУР несет ответственность за риски, возникающие в сфере компетенции СУР.

управление рисками на предприятииположение о службе контроля качества

Введение

«Готовность — это все.» — Гамлет, V:ii:215

Проект, как и жизнь, имеет свойство неопределенности. Риски выявляются для их упреждения и снижения, если это возможно, или для того, чтобы быть готовым к неблагоприятным ситуациям.

Риск управляет планами итераций. В цели каждой итерации входит снижение конкретных рисков. Список рисков периодически пересматривается для оценки эффективности используемых методов их снижения. Затем вносятся соответствующие коррективы в план проекта и последующие планы итераций.

Ключ к эффективному управлению рисками — не ждать его осуществления (и превращения в дефект или неудачу) для того, чтобы потом решить, как исправлять ситуацию. Как изменение курса на несколько градусов при трансконтинентальном полете кардинально влияет на место прибытия самолета, ранее управление рисками имеет меньшую трудоемкость, чем выход из уже наступившей нежелательной ситуации.

Стратегии управления рисками

Существует три основных стратегии :

  • Исключение риска. Проект реорганизуется так, чтобы риск исчез.
  • Передача риска. Проект реорганизуется так, чтобы риск передался кому-нибудь другому (заказчик, вендор, банк) или был перенесен на что-то другое (другой элемент). Это частный случай стратегии исключения риска.
  • Принятие риска. Принятие вероятности возникновения нежелательной ситуации. Наблюдайте за симптомами риска и определите последовательность действий в случае возникновения предвиденных проблем.

Если вы решите принять риск, его можно снизить, т.е. принять меры по минимизации его влияния.

Типы рисков

Важно различать прямые и косвенные риски. Прямой риск — риск, поддающийся контролю некоторой степени. Косвенные риски не поддаются контролю.

Хотя косвенные риски не стоит полностью игнорировать, выявление таких рисков не несет особой пользы: раз с ними ничего нельзя сделать, озабоченность такими рисками вряд ли что-то принесет. Хотя конец света может наступить завтра, он также может и не наступить, и если это будет так, то лучше войти в завтрашний день с готовой работой!

Иногда косвенные риски могут быть на самом деле скрытыми прямыми. Например, проект может зависеть от какого-то внешнего поставщика. Риск неполучения товара может показаться косвенным, но, имея план действий в непредвиденных обстоятельствах, можно фактически управлять риском: можно воспользоваться услугами других поставщиков или разработать необходимую функциональность самостоятельно. В большинстве случаев есть больше возможностей по управлению рисков, чем нам кажется!

При столкновении с косвенным риском нужно либо найти способы получения контроля над риском, либо зафиксировать его выявление и продолжить работу. Переживать о том, что не может быть изменено, не имеет смысла.

Риски, связанные с ресурсами

Организация
  • Достаточно ли усилий вкладывается в проект (управление, тестирование, контроль качества; возможно, внешние участники)?
  • Является ли этот проект рекордно большим для данной организации?
  • Есть ли четко регламентированный процесс разработки? Методы сбора требований и управления?
Финансирование
  • Достаточно ли денежных средств для завершения проекта?
  • Выделены ли средства на обучение и роли наставников для менее опытных?
  • Есть ли ограничения по бюджету, например, фиксированная цена (и отмена проекта, если он не укладывается в бюджет)?
  • Корректны ли оценки затрат?
Штат
  • Достаточно ли людей доступно?
  • Имеют ли они соответствующие навыки и опыт?
  • Работали ли они вместе ранее?
  • Верят ли они в успех проекта?
  • Доступны ли представители пользователей для контроля?
  • Доступны ли эксперты в предметной области?
График
  • Прагматический ли график?
  • Можно ли менять содержание проекта для соблюдения графика?
  • Насколько критичен график?
  • Есть ли время на реализацию «соответствующим образом»?

Бизнес-риски

  • Что будет, если конкуренты выйдут на рынок первыми?
  • Что будет, если финансирование прекратится (вариант: что может гарантировать «адекватное финансирование»)?
  • Превышает ли прогнозируемая стоимость проекта прогнозируемые затраты? (учитывайте также альтернативные способы вложения денег и стоимость капитала).
  • Что если не удастся заключить договор м ключевыми поставщиками?

Технические риски

Риски, связанные с рамками проекта
  • Есть ли мера успешности проекта?
  • Оговорены ли индикаторы успешности проекта?
  • Стабильны ли (относительно) требования? Правильно ли они интерпретируются?
  • Являются рамки проекта неизменными, или возможно их расширение?
  • Являются ли сроки разработки маленькими и негибкими?
Технологические риски
  • Существуют ли успешные решения на основе выбранной технологии?
  • Разумно ли решение о повторном использовании наработок?
    • Рабочий продукт должен быть опробован в одном месте перед тем, как его можно будет использовать в других местах.
    • На стабилизацию компонента, позволяющую использовать его в других местах без значительных изменений, может уйти несколько выпусков.
  • Обоснован ли объем транзакций в требованиях?
  • Корректны ли оценки частоты транзакций? Являются ли они слишком оптимистичными?
  • Обоснованы ли объемы данных? Могут ли они храниться на компьютерах обычных размеров или, если в требованиях подразумевается использование более крупных систем, смогут ли последние обеспечить хранение данных таких объемов?
  • Имеются ли необычные или нетривиальные технические требования, при выполнении которых команда столкнется с проблемами необычного рода?
  • Зависит ли успех от новых или неиспытанных продуктов, услуг или технологий, нового или не доказавших свою пригодность аппаратного, программного обеспечения и методик?
  • Имеются ли интерфейсы с внешними системами, включая системы вне предприятия? Имеются ли уже готовые интерфейсы?
  • Имеются ли жесткие требования по безопасности и надежности (например, «система не может сбоить»)?
  • Имеют ли пользователи опыт работы с системами подобными разрабатываемой?
  • Увеличивается ли риск из-за большого размера или сложности приложения, либо новизны технологии?
  • Требуется ли поддержка национальных языков?
  • Возможно ли вообще спроектировать, реализовать и использовать систему? Некоторые систему могут оказаться настолько большими или сложными, что достигнуть их корректной работы просто не получится.
Внешние риски
  • Зависит ли проект от других (параллельных) проектов?
  • Зависит успех продукта от имеющихся продуктов или разрабатываемых третьей стороной компонентов?
  • Зависит ли успех продукта от успеха внедрения инструментов разработки (программы для проектирования, компиляторы и т.д.), методов реализации (ОС, СУБД, механизм взаимодействия процессов и т.д.). Есть ли у вас резервный план на случай отказа от этих технологий?

Риски, связанные с графиком

Эмпирически выяснено, что 85% рисков прямо или посредственно влияют на график, а следовательно и на затраты. Только около 5% рисков влияют исключительно на затраты. Остальная часть рисков влияет на качество и т.п.

Если у проекта жесткие сроки, продвигайтесь к конечному сроку плавно инкрементальными выпусками. Не отказывайтесь от разбиения продукта на несколько поставок в надежде на то, что это поможет уложиться в график.

Некоторые проекты имеют очень строгие графики. Например, это может быть ПО для подсчета голосов в ночь после голосования. Продукт может стать устаревшим по сравнению с продуктами конкурентов: они могут выйти на рынок в то время, когда ваш продукт готов только наполовину. В этом случае продолжение разработки может просто потерять смысл. Однако, такие критические сроки выполнения очень редки. Обычно задержки влияют лишь на затраты.

Предлагайте график, соответствующий лучшим оценкам, с некоторым запасом на случай непредвиденных обстоятельств.

график = оценка + запас

Некоторые советуют выбирать график, соответствующий резервному плану, но это слишком пессимистично, т.к. вероятность исполнения сразу всех рисков очень мала.

Риски, влияющие на график, внедрены в средства оценки и расчета затрат. Например, в модели COCOMO многие из факторов затрат, такие как:

  • сложность (cplx)
  • ограничения по времени (time)
  • ограничения дисковое пространство (stor)
  • опыт (Vexp)
  • доступность хороших инструментов (tool)
  • жесткость графика (sced)

на самом деле являются факторами риска.

В число более сложных методов управления рисками входит имитационное моделирование методом Монте-Карло, в котором имитируется большое число «сценариев» для расчета рисков проекта и непредвиденных обстоятельств .