Отраслевые нормативы времени на монтажные работы

Нормирование труда сборочно-монтажных работ

Основы нормирования слесарно-сборочных работ

ТП сборки представляет собой совокупность операций по соединению деталей в определённой последовательности в целях получения готовой машины или аппарата (последовательно определённо технологической схемой сборки).

Сборочный процесс может включать работы:

— слесарные, монтажные, разборку после проверки. Эти работы нормируются с учётом поправочных коэффициентов

Сборочная операция – законченная часть ТП, ограниченная работой над одной сборочной единицей на одном рабочем месте. Расчленение (дифференциация) операции является необходимым условием нормирования и изучения ручного труда.

При нормировании слесарно-сборочных операций в зависимости от типа производства применяют дифференцированные или укрупнённые нормативы времени. Необходимо учитывать, что любые нормативы предусматривают рациональную организацию рабочих мест:

— детали доставляются на рабочее место вспомогательными рабочими;

— трудовой процесс протекает в нормальных санитарно-гигиенических условиях;

— перемещение деталей и сборочных в процессе сборки не должно превышать 2м;

— перемещение деталей вручную массой до 20кг.

На все отклонения в нормативах вводятся поправочные коэффициенты.

Условия, учитываемые при нормировании труда рабочих сдельщиков

1) ТП сборки разработан не для одной детали, поэтому нормировщик должен уметь читать сборочные чертежи:

— определять базовую деталь

— представлять размеры и массу деталей

— технические условия сборки

— контролировать соответствие ТП и сборочного чертежа.

2) В слесарно-сборочных работах трудовые приёмы как основные (соединения деталей, изменение размера и формы), так и вспомогательные (перемещение детали в рабочей зоне, взятие инструмента) являются ручными, поэтому оперативное время не подразделяется на основное и вспомогательное (кроме автоматической сборки).

3) В соответствии с требованиями НОТ учитывают оптимальные методы и приёмы, которые осуществляют путём непрерывных изменений и без внезапных изменений их направления и нагрузки, работа выполняется 2-мя руками с помощью механизирующего инструмента. При этом на рабочем месте должно соблюдаться постоянство расположения предметов.

4) Выбор методов и способа нормирования производят в зависимости от типа производства.

— при массовом и крупносерийном производстве используют дифференцированный аналитический метод расчета по отдельным элементам

— при серийном производстве при выполнении сборок на универсальном оборудовании или частично специализированных верстаках при наличии технологической документации применяют аналитически-расчётный метод, т.е. по укрупнённым нормативам.

— при мелкосерийном и единичном при работе на универсальном оборудовании, когда ТП – маршрутная карта, нормирование производят по типовым нормам методом сравнения.

При освоении новой техники применяют аналитически-расчётный метод с применением временных поправочных коэффициентов.

5) Если процесс сборки разделить на операции трудно или невозможно, то нормируют комплекс операций, которые выполняются на одном участке при неизменном составе исполнителей. Различают индивидуальную и бригадную формы организации труда. Нормирование при индивидуальной сборке сводится к определению Т на операцию, исходя из продолжительности выполнения отдельных трудовых действий рабочего.

При автоматической сборке норма определяется на основе паспортных данных оборудования с учётом времени на организационно-техническое обслуживание, отдых и личные потребности рабочего, учитывающее число обслуживающих сборочных автоматов.

6) Ручной характер труда обуславливает необходимость разделения операции на отдельные части – переходы, приёмы, которые представляют собой расчётные комплексы.

7) Норма штучного времени определяется

где m – число расчётных комплексов в операции;

t — норма времени на выполнение расчётного комплекса приёмов;

к — суммарный поправочный коэффициент i-го комплекса приёмов в зависимости от условий;

— коэффициент учитывающий тип производства.

Нормирование электромонтажных работ.

Виды электромонтажных работ:

— заготовительные (нарезка проводов, кабеля, экранирующей оплётки, виниловых трубок, бирок и других материалов).

— разделочные (разделка проводов, кабеля, надевание трубок).

— монтажные (укладка проводов по шаблону, вязка жгутов нитками, листами, укладка жгута в корпус; крепление скобами, подключение концов жгута к клеммам и т.д.). При этом применяется специальное оборудование и инструменты, приспособления.

Расчёт нормирования на электромонтажные работы осуществляется:

1) по нормативам оперативного времени на приёмы работ в условиях среднесерийного производства;

2) по нормативам оперативного времени на комплексы технологических приёмов в условиях мелкосерийного производства.

Расчёт нормы времени производят суммированием оперативного времени выполнения комплексов приёмов электромонтажных работ, с учётом времени организационно-технического обслуживании, времени на отдых и личные надобности и подготовительно-заключительного времени на партию деталей по формуле:

где Т — суммарное оперативное время на выполнение приёмов и комплексов приёмов.

Т определяется по таблицам для приёмов работ по укрупнённым нормативам на комплексы работ для среднесерийного производства (для мелкосерийного берут с коэффициентом 1,2).

Время на обслуживание (а ) определяют для среднесерийного 2%, мелкосерийного 3% от норматива операционного времени.

Время на отдых и личные надобности определяют по таблицам.

Т определяют на партию деталей для среднесерийного производства 11,5мин, для мелкосерийного производства 15,5мин.

Нормирование намоточных работ.

Виды работ:

— сборка, изоляция, бандажировка, сборка, пайка, контроль.

Норму штучного времени определяют суммированием машинного времени и времени выполнения ручных приёмов, с учётом времени организационно-технического обслуживания, времени на отдых и личные надобности.

где Т — машинное время намотки;

к — коэффициент учитывающий время на устранение обрывов обмоточного провода и замену бобин с проводом в процентах к Т ;

Т — сумма затрат вспомогательного времени ручных приёмов;

Т определяется по таблице в зависимости от об/мин шпинделя станка и числа витков.

Время на ручные приёмы в таблицах нормативов.

Контрольные вопросы

Реформа ценообразования в строительстве должна была завершиться 845 дней назад.

Господа, подскажите как определить (рассчитать, где взять) стоимость чел.-часа затрат труда машинистов?

СлавикГоловин, такая же как стоимость рабочегоо соотв. разряда

Может поможет

Уважаемый(я) «дорожник», я работаю в Гранд смете 4.03 (если это имеет значение) и затраты труда машинистов без разряда. По какому разряду брать?

СлавикГоловин, см ответв сообщ.3

Благодарю конечно, может я не понимаю как определить разряд, если по видам работ в смете используются несколько типов машин и механизмов? Брать средний?

СлавикГоловин, нет, для каждой машины ставится свой разряд, потом программа сама высчитывает средний разряд. (Или в Гранде не так? Я в РИКе вообще-то)

В Гранде разряд машинистов не указан, к сожалению. А на конкретном примере можете определить, чтобы я понял? ГЭСНм38-01-006-08

интересно, где она его берет, если в ГЭСНах разряд машинистов не указывается…

СлавикГоловин, обычно механизатор — это высококвалифицированный персонал с разрядом 4 — 6

А механизатор и машинист это один и тот же специалист?Добавлено (27.07.2011, 15:10)———————————————дорожник, ну где же вы?

если есть техкарта, то там написаны разряды

смотря чего… может и 2-3 разряда быть (например для небольших компрессорных установок), а может и 7-8 разряда (например для огромных экскаваторов с объемом ковша от 4,6м3)

Коллеги, подскажите, есть ли программа для расчета площади окрашиваемой поверхности для профильных труб, дайте ссылку, пожалуйста.Добавлено (27.07.2011, 15:15)——————————————— Тех карты нет, надо сварить металлоконструкцию.

СлавикГоловин, периметр трубы на длину… формулу можете сами в ексель забить

slavalit, так какой разряд мне применить к расценке ГЭСНм38-01-006-08?

Теперь Вы все наболевшие вопросы будете в этой теме задавать?

Обленился, хочу сортамент что-бы был

СлавикГоловин, в сметах и сметных нормах разряд машинистов не выделяется…

Прошу прощения, не буду.Добавлено (27.07.2011, 15:22)———————————————Я понял, всех благодарю за внимание.

slavalit, спасибо

Разве он не отменён?

СМЕТАНКА53, отменен, но потом снова введен в действие (есть в реестре)

СлавикГоловин, извините, нет пропадпл. Про Вашу расценку, см.прикрепление: слева столбец код ресурса, находите машину по этому коду и смотрите разряд, потом по разряду ставите зп, потом программа сама высчитывает среднюю зп для расценки.Добавлено (27.07.2011, 15:44)———————————————механизатор=машинистДобавлено (27.07.2011, 15:45)——————————————— ой, не совсем по русски сказала. Среднюю зп она высчитывает!

СМЕТАНКА53, таблица эта из Краснодарского ССЦ, не все машины есть, так как это всетаки нам от Автодора достается. Ссылаются они, если память не изменяет, на номенклатуру строительных машин и механизмов, когда-то была у меня, но очень давно.

Я понял, но не понял как ставить стоимость машинистов для кранов автомобильных и кранов на тракторе по отдельности, разряды разные у них, 6 и 5-й соответственно (может в РИКе так делается, а в Гранде я не нашел)

СлавикГоловин, когда два машиниста, их зп ставятся суммой.

Вот теперь вы меня окончательно запутали

СлавикГоловин, ой про сумму — это вам точно не надо, не прочла внимательно вопрос, простите. Но только и Вы меня запутали! Ну где 5 разряд ставьте зп пятого разряда, где 6-й ставьте шестого… Ничего не поняла, поясните, в чем проблемма????

дорожник, так если в расценке 2 а то и 3 вида механизмов и у них разные разряды механизаторов, где же стоимость-то ставить, в Гранд-смете одна ячейка предназначена для этого. Я делаю вывод, что надо ставить по среднему разряду тогда. Или я не прав? А у вас как в РИКе, можно для каждого механизма ставить стоимость механизаторов?

дорожник, СМЕТАНКА53, вопрос остался… Откуда РИК берет разряды машинистов, если их нет ни в ГЭСН, ни в ФСЭМ, ни в СЦЭМ? В Гранд-Смете тоже для каждого механизма своя зарплата ставится… Как считать, по каждому механизму или в целом — выбирается в параметрах сметы.

РИК сам ничего ниоткуда не берет. В сборниках сметных цен стоимость маш-ч посчитана уже с учетом разрядов машинистов, зачем вообще тогда задумываться о их разрядах? Умные люди сами всё посчитали и предоставляют готовый результат. Просто я считаю цены на механизмы сама по реальным калькуляциям и именно мне эти разряды важны. Но ведь очень немногие пользуются таким методом расчета! Откуда я беру разряды, я показала в сообщении 3.

СлавикГоловин, Для какой цели нужно распределение по разрядам машинистов (механизаторов) в смете или для других расчетов?

Добрый день! Подскажите пожалуйста в Рике в ресурсах возможно увеличить количество затрат труда машинистов без увеличения кол-ва машиночасов, если да то как?

А зачем Вам это извращение? Нельзя, т.к. это чепуха ненужная Кол-во по строке З1000-0001 Затраты труда машинистов – вычисляемое поле, изменится оно только при изменении маш.-ч у влияющих ресурсов (машин, имеющих машинистов, кроме а/м)

Добрый день. Подскажите пожалуйста как проставить трудозатраты машинистов если поле неактивно

Если Вы про строку 2 «Затраты труда машинистов» то в ней проставляются значения автоматом, в зависимости от набора МШ в ресурсах расценки, к тому же в расценке со скриншота (Е09-04-014-01) и нет затрат труда машинистов, ЗТР автомашин не считаются…

Я набирал расценку из сборника Горячкина и он рекомендует проставить затраты труда машинистов, вот я и задался таким вопросом.

для этой расценки – не нужно.

Vovan76, а что мешает воспользоваться ФЕР09-04-012-01?

Здравствуйте, подскажите пож-та я делаю смету в договорных ценах. Отдельной строкой беру расценку: работа машиниста дизельной эл.станции оклад которого 11 тыс.руб. Ч-день стоит 500руб. Эти 500руб. писать в колонку ЭМ или ЗПМ?

Ланочкa, ну если это оплата труда — то какие варианты?

Ланочкa, Это пишется в две колонки, поскольку ЗПМ выделяется отдельно только для расчета НР и ЗП, а в ПЗ она включается как составляющая ЭМ.

Если по Вашим данным в ЭМ стоимостью 11 тыс. руб. уже входит ЗПМ в размере 2,2 тыс. руб., то правильно, но Вы же говорите, что учитываете ЗПМ отдельной строчкой, или нет?

prorybl, Да, я хочу учесть только зараб. плату машиниста 11 тыс.руб. отдельной строкой.

Так какая всё-таки ЗП машиниста? 2,2 или 11,0?

Какая бы ни была, все равно нужно в две колонки вносить, если учитывать отдельной строкой. Но я почему-то сомневаюсь, что в ЭМ не учтена ЗПМ, это же не робот.

Зачем вообще обычные привычные колонки, если смета

Доброго времени суток! хотела бы просто уточнить, написанное в первых сообщениях темы Неужели стоимость чел.-часа затрат труда машинистов такая же как стоимость рабочего соотв. разряда?

Нет. Они разные. Если я Вас правильно понял, Вы хотите сравнить, например, стоимость чел.-ч. рабочего 6 разряда и машиниста 6 разряда. Доказать сейчас просто (на примере базы ФЕР Минстроя 2014 года). Открываем ФСЭМ-010301 — стоимость чел.-ч. машиниста — 13,50, это машинист VI разряда. Теперь открываем стоимость чел.-ч. рабочих VI разряда — 12,92. И т.п.

Спасибо Вам большое за ответ! Может кто еще подскажет как рассчитать тарифную сетку для оплаты труда машинистов? В Горячкине нашла тарифные коэффициенты для формирования тарифной сетки оплаты труда рабочих, а вот про механизаторов ни слова

one_s, есть такой МДС 83-1.99, там можете что-то найти… что-то по тарифным коэфф. для машинистов там точно было. И отраслевое тарифное соглашение на 2014-2016 гг. гляньте.

one_s, Не так давно разбирался в этом вопросе. Посмотрите все выше перечисленное slavalit, в том числе то, что у машинистов может быть 10 разрядов. И в дополнение посмотрите Практическое пособие Степанов, Симанович, Ермолаев — стр. 161. Там полностью представлена сетка механизаторов. оформляются такие затраты? И какая должна быть бухгалтерская проводка? Спасибо!

Мы продолжаем делиться внутренней кухней WebCanape и выдавать все наши самые страшные тайны. В прошлый раз я рассказывал, как мы разработали CRM для SEOшников, а сейчас поведаю о том, как мы ведем учет рабочего времени и зачем вообще это делаем.
В штате компании – 90 человек. Управлять таким количеством сотрудников и контролировать их не у всех получается хорошо. Из-за неэффективного управления может проседать качество услуг компании, снижаться рентабельность проектов, ухудшаться общий климат в офисе. Чтобы этого избежать, мы внедрили у себя мониторинг эффективности работы сотрудника.
Это комплексная система, предполагающая не только учет времени, которое сотрудники тратят на выполнение задач по проектам, но и контроль других важных аспектов их работы. В условиях, когда все переходят на гибкие методологии разработки (и мы тоже в процессе перехода), важно следить за качеством и рентабельностью проектов, и учет времени лежит в основе всех работ.
Эта система дала нам возможность:

  • увеличить скорость выполнения задач и сократить сроки сдачи проектов;
  • строить реальные прогнозы загрузки производства на месяц вперед;
  • прогнозировать потребность в новых сотрудниках и планировать набор персонала
  • внедрить инструмент управленческой отчетности;
  • вывести более 90% проектов в зону рентабельности

.
Сейчас расскажу, как мы в этому пришли.

Архитектура системы мониторинга эффективности

Контроль работы строится на четырех китах: учет трудозатрат, учет времени на рабочем месте, мониторинг загрузки производства и контроль рентабельности. Для каждой из этих задач используется отдельный инструмент – всего четыре, а два из них – наши собственные разработки.

  • Учет трудозатрат. Для этой цели используем Redmine. Здесь мы ставим задачи друг другу и отбиваем затраченное время по каждой.
  • Учет времени нахождения на рабочем месте. У каждого сотрудника есть индивидуальный электронный ключ, которым он открывает дверь, чтобы попасть в офис. Мы установили систему контроля доступа Bolid, которая собирает все данные о входе и выходе сотрудников. Так мы знаем, сколько времени каждый человек находится в офисе.
  • Мониторинг производства в Canape STAT – собственная разработка. Сюда собираются все данные по трудозатратам из Redmine и сведения о времени на рабочем месте от СКД. Так у нас появляется полная картина по всем сотрудникам, а также по загруженности отделов (количестве часов/задач на отделе и на каждом сотруднике).
  • Контроль рентабельности в Canape CRM (тоже разработали сами). В систему попадают данные по всем трудозатратам из Redmine, и мы можем отследить, когда проект попадает в зону риска, то есть количество отработанных часов вот-вот превысит оценочное время.

Подробно о каждом инструменте и об их работе далее.

Структура штата: чье время и как мы считаем

Из 90+ штатных сотрудников студии около 30% составляют менеджеры. Остальные – производство и административный персонал.
Сейчас производственный отдел работает по каскадной модели, но мы постепенно внедряем Agile на крупных проектах. У занятых в производстве сотрудников – разработчиков, дизайнеров, верстальщиков и прочих – есть три категории трудозатрат:

  • Выполнение задачи.
  • Коммуникация по задаче.
  • Самообразование.

Наши сотрудники могут тратить 20% своего рабочего времени на изучение новых технологий, сервисов и инструментов, прохождение курсов и чтение профлитературы. Единственное требование – чтобы это саморазвитие было в рамках вектора развития компании и текущих задач.
Трудозатраты административного персонала учитываются по времени нахождения в офисе.
Характер работы менеджера сильно отличается от характера и состава задач других сотрудников. Потому мы не считаем время, которое уходит на выполнение работы менеджерами и аккаунт-менеджерами. Мы отказались от учета их трудозатрат, потому что если менеджер ведет более 10 проектов (а у нас в WebCanape получается примерно так), то при ручном отслеживании времени разрастается время на переключение между системами. Автоматизировать этот процесс мы пока не стали, потому что считать время телефонных переговоров, коммуникации в почте, постановки задач автоматически в условиях нашей инфраструктуры оказалось непросто. Да и сейчас это не является для нас приоритетом – отдел внутренней разработки загружен релизами новых версий Canape CMS.
Опытным путем мы выяснили, что на ведение проекта уходит в среднем 10% от заложенных в него часов, потому сразу включаем эту цифру в оценку. Если менеджер выполняет задачу по проекту самостоятельно (например, разрабатывает стратегию или заливает фотографии), то есть затрачивает время, которое учитывается при оценке проекта, он указывает потраченные часы в соответствующей задаче.

Как мы интегрировали системы учета в бизнес-процессы компании

К текущей системе мы пришли не сразу. Сначала решали проблемы точечно, а затем объединили все решения в комплекс.

Проблема

Решение

Затягивание сроков по проектам

Вроде все работали как обычно, но все чаще сроки сдачи проекта срывались. Нужно было понять, на каком сегменте цепочки проблема.

Штат: до 20 человек

Учет времени разработчиков

Чтобы понять, где образуются дыры, мы стали учитывать время, затрачиваемое разработчиками, анализировать его и корректировать структуру задач и регламенты работы.

Превышение оценочного времени по проектам

Когда начали четко контролировать время разработчиков, часов, которые закладывали в проект при продаже, стало не хватать, и проекты оказывались нерентабельными.

Штат: 35 человек

Подсчет рентабельности проектов

Анализ рентабельности проектов позволил нам скорректировать оценку трудозатрат по проектам и вывести более 90% в зону рентабельности.

Отсутствие консолидированных данных по загрузке производства

Проектов становилось все больше, сроки нужно было выдерживать, производство начало «задыхаться”. Одни отделы были загружены на несколько недель вперед, другие сдали большую часть проектов и оказывались недозагружены. Не хватало сводных данных по нагрузкам на каждый отдел, чтобы можно было грамотно распределить работы по проектам.

Штат: 40 человек

Визуализация данных по трудозатратам и нагрузкам

Для визуализации всех данных по загрузке сотрудников мы разработали собственный сервис, куда попадали данные из Redmine. Отображение всех сведений оформлено в виде тепловой карты, где цветовым кодом обозначена недозагрузка/перегрузка конкретного сотрудника/отдела.

Расширение штата —> сложно контролировать

С повышение рентабельности мы стали быстрее развиваться, больше вкладывать в маркетинг, что вылилось в увеличение потока заявок и, как следствие, расширение коллектива, чтобы эти заявки обрабатывать и отрабатывать. Появилась потребность в автоматизации контроля сотрудников.

Штат: 60 человек

Интеграция с системой контроля доступа

Большим коллективом сложно управлять. Чтобы поддерживать трудовую дисциплину на уровне, мы стали учитывать время нахождения людей в офисе. Все наши сотрудники официально трудоустроены в штат компании. Данные о трудозатратах, количестве задач и времени на рабочем месте объединили в одну систему и получили наглядную картину по отделам.

Увеличение объема заказов -> потребность в оптимизации работы

С увеличением объема заказов стало недостаточно просто считать рентабельность и время нахождения людей на работе. Захотелось оптимизировать процессы так, чтобы обрабатывать больший объем заказов без расширения штата.

Штат: 90 человек

Решение выявленных проблем и оптимизация работы

Нам стало интересно, как сделать заказы рентабельнее и сократить сроки выполнения. На этом этапе мы стали искать «тонкие места» в производстве и продумывать способы оптимизации, чтобы в дальнейшем зарабатывать еще больше.

Рассмотрим подробнее, какую работу мы провели на каждом из этих этапов.

Шаг 1. Считать трудозатраты

Начали мы с малого – ввели таск-трекер. Не стали внедрять никакие дополнительные таймеры, все делали в Redmine и собственной CRM. Это дало понимание, сколько времени уходит на конкретную задачу. Все это нормировали – появились нормативы по типам задач.
После этого установили почасовую оплату труда для разработчиков. Благодаря этим мерам у нас улучшилась трудовая дисциплина и стало формироваться понимание того, насколько проекты рентабельны.

Шаг 2. Следить за рентабельностью и сроками

Для учета рентабельности и контроля сроков по проектам мы давно разработали собственную систему управления проектами Canape CRM, в которой ведем все услуги компании: от разработки до продвижения сайтов.В договоре по каждому проекту прописаны сроки сдачи. Эти сроки мы визуально представили в CRM.
Менеджер четко видит, в какой срок должен быть сдан его проект, сколько осталось дней, может приостановить работу на время согласования. Это нам позволило также вывести все данные по срокам на большой монитор, который висит в центре офиса. Такая визуализация стимулирует здоровую конкуренцию между менеджерами, подстегивает разработчиков, руководители тоже обращают на эти сводки внимание и могут поинтересоваться ходом проекта.
Помимо своевременности сдачи проектов, в CRM мы также видим их рентабельность. В отчете выводится сводка по заложенным и потраченным часам по каждому договору.
На основе этих данных несложно сделать вывод об эффективности каждого менеджера. Видно, сколько каждый сдал проектов, сколько из них – в срок, сколько заработал для компании.
Это открытая статистика – сотрудники могут видеть, кто справляется лучше, а кто хуже. В CRM-системе автоматически выстраивается рейтинг.
Не секрет, что главное офисное противоборство – это противоборство менеджера с разработчиком. Как быть, если разработчик затягивает сроки по проекту? Мы вышли из этой ситуации, зашив количество проектов и сроки их сдачи в KPI менеджера и разработчика. Так менедджер всеми силами старается контролировать разработчиков, чтобы те не превышали свои сроки по задачам и сдавали их вовремя. Своевременность сдачи проектов мы стали учитывать и при переводе разработчиков на следующий грейд.
В итоге мы начали отслеживать нагрузку на менеджерах и исполнителях, их эффективность и рентабельность их проектов. На основе этих данных мы формируем планы роста и развития, применяем полученные данные при финансовом стимулировании. Все это выливается в повышение уровня клиентского сервиса.
Мы видим отзывы, которые оставляют клиенты. Если не укладываемся по срокам – предупреждаем и объясняем причины. Сейчас это контролирует руководитель производства.

Шаг 3. Визуализируем нагрузки

После предыдущего шага остались некоторые проблемы, одна из которых заключалась в том, что у нас не было данных по загрузке отделов. Мы не знали и не могли спрогнозировать, когда, например, верстальщики разгребут очереди и смогут снова брать проекты. То есть все эти данные у нас фактически были, но в разрозненном виде. Интерпретировать их правильно не получалось.

Для решения проблемы мы разработали еще один собственный внутренний сервис – Canape STAT. Система Redmine дает все данные о трудозатратах, задачах и проектах в этот сервис, где в формате тепловой карты отображаются трудозатраты и нагрузка по каждому разработчику. Это реальные трудозатраты, которые сотрудник проставил по задачам в Redmine.
При этом мы сразу видим, если где-то есть превышение, явное отклонение от необходимого объема часов, недоработки и прочие проблемные области. В нашей компании специалист должен отбивать по задачам 7 часов в день. Таким образом, руководители и специалисты видят, сколько часов отработал каждый сотрудник, заметны недоработки и переработки.
В системе можно выбрать специалиста и увидеть, над какими задачами он трудился в конкретный день, сколько часов на них потратил, какие комментарии оставил. Так можно выявить причину отклонения от норматива.

Шаг 4 – интегрируем со СКУД

После того как мы вывели эти данные в нашу систему, потребовалось еще дополнить ее некоторой информацией, которой нам не хватало – данными о времени, проведенном в офисе. Так мы объединили систему учета трудозатрат по часам с системой контроля доступа.
Теперь мы видим, сколько времени человек потратил на задачи и сколько он находился в офисе при этом. Это позволяет исключить манипуляции с трудозатратами. Если сотрудник находился на рабочем месте 6 часов, а в задачах проставил 10 часов, у руководителя или контролирующего возникнут вопросы. Система также помогает поддерживать дисциплину труда. Мы видим, кто постоянно опаздывает, а кто приходит вовремя. Когда в офисе больше 50 человек и они рассажены по двум этажам и разным кабинетом, за такими вещами сложно уследить.
В эту же систему наши HR-специалисты заносят данные по отпускам, отгулам, больничным, заполняют производственный календарь.
Руководители и коллеги видят, когда кто уходит в отпуск или на больничный. Это упрощает коммуникации в коллективе. Вся статистика открыта для сотрудников.
Здесь же отражено плановое количество часов на каждый отдел и по каждому сотруднику, а также сколько из них реально отработано в этом месяце. Благодаря этому отделу кадров стало проще составлять отчеты. Мы смогли спланировать время на саморазвитие, когда оценили нормативное количество часов в месяц и сравнили с трудозатратами по коммерческим задачам.

Шаг 5 – оптимизируем процессы

Все уже выглядело достаточно хорошо, и контролировать процессы стало проще, но одна проблема никак не решалась – не получалось грамотно приоритизировать задачи. Стандартный принцип «что горит — делаем в первую очередь» не работал, потому что с таким подходом все задачи рано или поздно превращались в горящие из-за того, что постоянно откладывались ради более срочных. Соответственно, нужно было как-то понять, что делать быстрее, и кто должен принимать решения.
Чтобы решить эту проблему и дать сотруднику понимание о его загрузке, мы снова доработали Canape STAT. Теперь специалисты видят свои задачи, распределенные примерно на полторы недели вперед и могут планомерно их выполнять, учитывая оставшееся по задаче время и исполнителей внутри этой задачи.

Менеджеру и разработчику не нужно уточнять друг у друга, кто, когда и какую задачу будет делать. Все есть в системе. Задачи со статусами «Оценка» (нужно дать ответ новому клиенту) и «К выкладке» (когда нужно что-то выложить на живой сайт) по умолчанию идут первыми. Есть задачи со статусом «Не продано». Это значит, что проект точно будет запущен, на него нужно отвести время, но приступать к задаче пока нельзя, потому что какие-то данные по нему еще уточняются. В задачах также предусмотрена метка «Приоритетная» – это самые срочные задачи, и такую метку может выставлять только руководитель отдела.

К чему мы пришли

Это долгий путь, который мы еще не прошли до конца. Как и в любой компании, у нас остаются «узкие» места, над которыми мы работаем. Промежуточные итоги таковы:

  • Повышение скорости выполнения задач и сдачи проектов.
  • Прогноз загрузки производства на месяц вперед.
  • Прогноз потребности в кадровых ресурсах.
  • Инструмент управленческой отчетности.
  • Более 90% проектов в зоне рентабельности.
  • Еще один внутренний сервис 🙁

Последний пункт нас не очень радует, но когда мы начинали этот процесс, ни Битрикс, ни AmoCRM не было. Мы писали собственный инструмент под себя без опоры на внешние сервисы. Если бы такие проблемы стали перед нами сейчас, мы бы, конечно, искали решение на стороне, а сегодня это наше «узкое» место. На поддержание и усовершенствование системы требуется много ресурсов, сил разработчиков. Однако есть и положительный момент – это серьезный вызов для новых сотрудников. Они прокачивают свои скиллы на наших внутренних продуктах.

Логика системы учета рабочего времени

  • Не мешает рабочему процессу.

Самое сложно для сотрудников в нашей системе – это засекать свое время работы по задачам и прикладывать пропуск в системе пропусков. Сложно представить, чтобы кто-то не смог с этим справиться.

  • Охватывает всех сотрудников.

Директор, руководители отделов, тимлиды, линейные сотрудники, административный персонал – правила действуют абсолютно для всех. Все ведут учет трудозатрат и отчитываются о времени, проведенном на рабочем месте. Это позволяет нам точно отслеживать рентабельность проектов и стоимость внутренних задач.

  • Открыта для всех.

Каждый может зайти в Canape STAT и посмотреть, сколько времени он или его коллега отработали по проекту, когда они приходят и уходят, сравнить себя с коллективом.

  • Возлагает ответственность на руководителей отделов.

Мы доверяем сотрудникам, но контролируем их. Руководитель примерно раз в месяц проверяет дисциплину труда и, если есть систематические нарушения, проводит беседу с сотрудником. Он отвечает за перегрузку отдела, недоработки подчиненных и их низкую производительность, так как у него есть все инструменты для того, чтобы вмешаться до того, как проблема приобрела критический характер.

  • Строится вокруг рентабельности.

Достижение и повышение рентабельности – главная цель внедрения этой системы. Все инструменты в рамках этой системы ориентированы на то, чтобы получить максимальный экономический эффект от деятельности компании.

  • Внедряется поэтапно.

Глобальные изменения нельзя вводить скопом. Это может вызвать недовольство сотрудников, путаницу при учете. Мы интегрировали новые инструменты учета постепенно, чтобы все успели перестроиться и адаптироваться к новым условиям.
Мы постоянно переосмысливаем наши внутренние процессы, чтобы сделать учет времени более полным и менее утомительным для сотрудников. Расскажите, как это организовано у вас? Какие метрики вы используете для оценки рентабельности проектов?
Сейчас мы готовим еще один материал о том, как и для чего мы разработали собственную CRM. Подписывайтесь на канал в Telegram, чтобы не пропустить.

Трудоемкость выполнения технологических операций является критерием эффективности технологического процесса и определяется на основе технически обоснованных норм времени.

Норма времени – регламентированное время выполнения некоторого объема работ в определенных производственных условиях одним или несколькими исполнителями соответствующей квалификации.

Норма выработки – регламентированный объем работы, которая должна быть выполнена в единицу времени одним или несколькими исполнителями соответствующей квалификации.

Существуют три метода установления нормы времени.

1 На основе изучения затрат рабочего времени наблюдателем непосредственно на рабочих местах. Метод используется для обобщения передового опыта и для разработки нормативов.

2 По нормативам – производят расчет длительности операции, используя нормативы длительности выполнения отдельных элементов работы (операции).

3 Сравнением и расчетом по типовым нормам – приближенный расчет, применяется в единичном и мелкосерийном

производствах.

Штучное время – интервал времени, равный отношению цикла технологической операции к числу одновременно изготовляемых или ремонтируемых изделий, или равный календарному времени сборочной операции.

Штучное время tш для неавтоматизированного производства состоит из элементов

tш = to + tв + tт + tорг + tп ,

где to – основное (технологическое) время, затрачиваемое на изменение и определение состояние предмета труда (станочная, кузнечная, слесарная и другая обработка); tв – вспомогательное время, затрачиваемое на выполнение приемов, необходимых для выполнения технологических операций (установка и снятие заготовки или собираемого узла, пуск или останов станка); tт

– время технического обслуживания рабочего места, затрачиваемое исполнителем на поддержание средств технологического

оснащения в работоспособном состоянии и уход за ними и рабочим местом; tорг – время организационного обслуживания рабочего места (получение задания, изучение чертежа детали); tп – время на личные потребности, затрачиваемое на производственную гимнастику, отдых и т.д.

Часть штучного времени, равная сумме основного tо и вспомогательного времени tв , называется оперативным временем

tоп , равно

tоп = tо + tв.

Оперативное время – основная часть технической нормы.

В серийном производстве при расчете норм времени на партию необходимо учитывать подготовительно- заключительное время tп-з, которое затрачивается рабочим перед началом обработки партии заготовок и после окончания задания.

В массовом производстве, в силу повторяемости одной и той же операции, необходимость в работах, выполняемых в

подготовительно-заключительное время, отпадает.

В единичном производстве подготовительно-заключительное время включает и штучное время.

В серийном производстве норму времени на обработку партии заготовок или сборку партии сборочных единиц рассчитывают по формуле

где n – размер партии.

tпар = tш n + tп-з,

Норма штучно-калькуляционного времени на выполнение операции над одной деталью

tш-к = tш + (tп-з / n).

На основе норм времени определяют расценки выполняемых операций, рассчитывают необходимое количество оборудования, осуществляют планирование производственного процесса.