Оценка эффективности работы структурного подразделения

Информация по итоговой оценке эффективности деятельности структурных подразделений администрации города Астрахани за 2012 год

В целях реализации Указа Президента Российской Федерации от 28 апреля 2008 г. №607 «Об оценке эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов», распоряжения Правительства РФ от 11 сентября 2008 г. №1313-р «Об утверждении перечня дополнительных показателей для оценки эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов, в том числе показателей, необходимых для расчета неэффективных расходов местных бюджетов», постановления мэра города Астрахани от 24 августа 2012 г. №7635-м «Об утверждении показателей оценки эффективности деятельности структурных подразделений администрации города Астрахани», а также в целях повышения эффективности деятельности территориальных и отраслевых органов управления администрации города Астрахани управлением по стратегическому развитию и экономическому анализу было организовано проведение отчетов руководителей структурных подразделений администрации города с подведением итогового рейтинга по показателям оценки эффективности в разрезе каждого подразделения.

Проведение данных отчетов это реализация стратегических целей, направленных на мотивацию, стимулирование и контроль за развитием муниципальных структур.

В этом году перед мэром города о своей работе имели возможность доложить руководители 30 подразделений (в 2011 году – 29 подразделений).

Управлением по стратегическому развитию и экономическому анализу для структурных подразделений администрации города подготовлена система контрольных показателей эффективности деятельности (KPI), всего разработано более 600 показателей (в 2011 году – более 350 показателей). Они являются индикаторами выполнения поставленных стратегических целей и тактических задач.

Согласно методике расчета итогового интегрального показателя, характеризующего эффективность работы конкретного подразделения в целом по всем его направлениям деятельности, 100 баллов – свидетельствуют о выполнении задачи, менее 100 баллов – недовыполнении.

Представленные показатели детально проверялись специалистами управления. Неоднократно направлялись запросы в структурные подразделения о подтверждении исходных данных для расчетных показателей и списков, перечней, справок — для количественных показателей.

Управлением по стратегическому развитию и экономическому анализу совместно с представителями МКУ «Центр сметной документации» и представителями районных администраций были проведены выездные выборочные проверки с целью подтверждения соответствия представленных администрациями районов количественных показателей оценки эффективности деятельности за 2012 год их фактическому значению, а именно:

— благоустройство зеленых зон за счет внебюджетных источников,

-обустройство поливочного водопровода за счет внебюджетных источников,

— устройство улучшенного покрытия тротуаров за счет внебюджетных средств,

— установка леерных ограждений за счет внебюджетных источников,

— установка детских площадок.

По итогам проведения выборочной проверки были выявлены несоответствия фактических значений показателей заявленным. Объемы некоторых работ были завышены в десятки раз. По некоторым адресам заявленные объемы работ и вовсе отсутствовали.

При подведении итогов составлены следующие виды рейтингов:

  1. Рейтинг структурных подразделений администрации города Астрахани, предоставивших наиболее полную и качественную информацию с наличием всех подтверждающих материалов за 2012 год (Приложение №1);
  2. Рейтинг отраслевых структурных подразделений администрации города Астрахани по итогам отчета и показателям эффективности за 2012 год (Приложение №2);
  3. Рейтинг территориальных структурных подразделений администрации города Астрахани по итогам отчета и показателям эффективности за 2012 год (Приложение №3);
  4. Рейтинг муниципальных учреждений администрации города Астрахани по итогам отчета и показателям эффективности за 2012 год (Приложение №4);
  5. Рейтинг по состоянию делопроизводства структурных подразделений администрации города Астрахани по итогам отчета и показателям эффективности за 2012 год (Приложение №5).

Следует отметить, что наиболее достоверная информация, не подлежащая корректировке управлением по стратегическому развитию и экономическому анализу, была представлена финансово-казначейским управлением, управлением земельными ресурсами, управлением по кадровой политике, правовым управлением, управлением муниципального имущества, управлением муниципального заказа, управлением культуры, управлением по образованию и науке, управлением по строительству, архитектуре и градостроительству, управлением контроля и документооборота, МКУ г. Астрахани «Центр сметной документации» (Приложение №1). Они заняли I место в рейтинге структурных подразделений администрации города Астрахани, предоставивших наиболее полную и качественную информацию с наличием всех подтверждающих материалов за 2012 год.

Надо отметить, что в ходе проверки баллы оценки эффективности не только урезались, но и добавлялись (финансово-казначейское управление, управление культуры). Так, например, управление культуры первоначально представило неполные показатели оценки эффективности, после уточнения фактических данных их итоговый показатель повысился.

Показатели эффективности деятельности каждой структуры были рассмотрены председателем комиссии и ее членами. Замечания со стороны комиссии в адрес управления по стратегическому развитию и экономическому анализу не поступали.

По отраслевым структурным подразделениям места распределились следующим образом (Приложение №2):

Наименование структурного подразделения

Оценка эффективности за 2012 год,%

Правовое управление администрации города Астрахани

112,44

Управление по строительству, архитектуре и градостроительству администрации города Астрахани

111,84

Управление по стратегическому развитию и экономическому анализу администрации города Астрахани

111,65

Управление муниципального имущества администрации города Астрахани

106,28

Управление по кадровой политике администрации города Астрахани

104,91

Управление муниципального контроля, взаимодействия и работе с инфраструктурой города Астрахани

104,82

Управление по связям с общественностью администрации города Астрахани

103,78

Жилищное управление администрации города Астрахани

102,79

Управление экономики администрации города Астрахани

101,81

Управление муниципального заказа администрации города Астрахани

101,75

Финансово — казначейское управление администрации города Астрахани

100,80

Управление ГО и ЧС

100,68

Управление по образованию и науке администрации города Астрахани

100,28

Управление контроля и документооборота администрации города Астрахани

100,27

По территориальным структурным подразделениям места распределились следующим образом (Приложение №3):

N п/п

Наименование структурного подразделения

Оценка эффективности за 2012 год,%

Администрация Трусовского района

117,75

Администрация Советского района

117,49

Администрация Кировского района

108,18

Администрация Ленинского района

100,10

По муниципальным учреждениям места распределились следующим образом (Приложение №4):

N п/п

Наименование структурного подразделения

Оценка эффективности за 2012 год,%

МКУ г. Астрахани «Центр сметной документации»

104,08

В настоящее время управлением по стратегическому развитию и экономическому анализу ведется работа по разработке показателей оценки эффективности на 2013 год для муниципальных унитарных предприятий и муниципальных бюджетных учреждений.

В ходе подготовки расчетов по оценке эффективности деятельности структурных подразделений администрации города был составлен рейтинг подразделений по исполнительской дисциплине за 2012 год (Приложение №5). Рейтинг рассчитан на основании информации по исполнительской дисциплине, предоставленной управлением контроля и документооборота, которая включает в себя – контроль поручений мэра, контроль служебной корреспонденции, контроль обращений граждан, экспертизу проектов.

Наименование структурного подразделения

Состояние делопроизводства, %

Управление контроля и документооборота администрации города Астрахани

100,00

МКУ г. Астрахани «Центр сметной документации»

100,00

Управление по кадровой политике администрации города Астрахани

98,06

Управление муниципального контроля, взаимодействия и работе с инфраструктурой города Астрахани

97,02

Организационно-информационный отдел администрации города Астрахани

96,96

Управление городского транспорта и пассажирских перевозок администрации города Астрахани

96,12

Управление по стратегическому развитию и экономическому анализу администрации города Астрахани

94,71

Финансово — казначейское управление администрации города Астрахани

94,64

Управление культуры администрации города Астрахани

94,27

Правовое управление администрации города Астрахани

94,02

Управление делами администрации города Астрахани

93,50

Управление земельными ресурсами администрации города Астрахани

93,08

Управление координации деятельности по обеспечению общественной безопасности администрации города Астрахани

91,55

Управление по связям с общественностью администрации города Астрахани

90,80

Комитет по развитию торговой, ярмарочной деятельности и общественному питанию администрации города Астрахани

90,16

По итогам отчетов подготовлены протоколы с конкретными поручениями мэра города на 2013 год.

Рекомендуем руководителям всех структурных подразделений при подготовке показателей оценки эффективности на будущий год предоставлять плановые значения показателей оценки эффективности, сопоставимые с реальными целями и задачами структурного подразделения и контролировать выполнение запланированных показателей в течении всего года.

ВВОДНАЯ ЧАСТЬ

Эффективность функционирования любой компании напрямую зависит от эффективности деятельности ее структурных подразделений, возможности рационального взаимодействия между смежными структурными подразделениями и трудовыми ресурсами в целом.

Оценивая деятельность подразделений или отделов, можно проанализировать эффективность работы предприятия, определить премиальную составляющую для каждого сотрудника.

В данной статье поговорим как об оценке деятельности структурных подразделений с целью распределения вознаграждения, так и о внутренней общей оценке работы каждого подразделения в отдельности. Проводя подобные оценочные манипуляции, можно не только контролировать выполнение функций каждым отделом и анализировать результативность его деятельности, но и выявить недочеты в работе (в том числе с помощью опроса коллег и партнеров).

Сегодня довольно часто после телефонного разговора с менеджером или иным сотрудником компании автоответчик может предложить клиенту потратить буквально несколько минут на отзыв об эффективности работы конкретного сотрудника (насколько точным был ответ, решена ли поставленная задача и т. д.). Данное мероприятие направлено не только на организацию и поддержание дисциплины в коллективе. Его цель — оценить работу сотрудника и отдела в целом. При таком опросе есть возможность получить информацию от клиентов о степени их удовлетворенности от проведенной консультации.

Все показатели, предназначенные для оценки деятельности любого структурного подразделения, условно можно разделить на количественные и качественные. Количественные показатели можно с определенной долей точности оценить (выполнение планов, количество обработанных документов и заявок, количество и сумма продаж и т. д.), структурировать в планы и выдавать их в каждое подразделение в качестве напоминания о цели в данном месяце или другом отчетном периоде.

Что касается качественных показателей эффективности работы, то с ними дело обстоит намного сложнее, поскольку определить количественный норматив не так просто. В таком случае чаще всего применяют балльную (или процентную) шкалу экспертных оценок. Вспомните, что автоответчики после разговора с сотрудником компании всегда предлагают оценить его работу по 10-, 5-балльной шкале или иной методике. Это сделано для того, чтобы придать количественный вес качественным показателям работы сотрудника или предприятия в целом.

Любые оценки эффективности работы предприятия преследуют цель не наказать работника или весь отдел за невыполнение количественных планов по показателям эффективности или за отсутствие удовлетворенности со стороны клиентов, а определить слабые стороны трудового коллектива и, применяя стимулирующие меры, исправить в лучшую сторону сложившуюся ситуацию.

МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ С УЧЕТОМ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ И ОТДЕЛОВ

Оплата труда, установление премий и надбавок — главная мотивационная составляющая в системе управления трудовыми ресурсами. Основными документами, регулирующими вопросы оплаты и мотивации труда, являются:

  • коллективный договор предприятия;
  • положение об оплате труда;
  • положение о премировании.

Каждое предприятие в лице уполномоченных лиц и вышестоящего руководства задается вопросом, каким образом связать оплату и мотивацию труда, оценку результативности деятельности структурных подразделений и личных вкладов сотрудников в общее дело. Поставленную задачу можно решить путем создания (редактирования) положения о премировании или иного внутреннего нормативного акта.

Говоря о мотивации, стоит отметить неофициальную классификацию. Мотивацию можно разделить на два вида:

  • материальная — предполагает так или иначе денежные выплаты стимулирующего характера (доплаты, надбавки, премии, бонусы и др.);
  • условно нематериальная — называется условной по той причине, что не лишена финансовых затрат на реализацию.

К условно нематериальной мотивации стоит отнести следующие варианты стимулирования сотрудников:

  • вручение работнику почетных грамот, благодарственных писем, размещение фото на доске почета;
  • предложение сотруднику гибкого графика работы, возможности работать по удаленному доступу;
  • предоставление дополнительных выходных дней или сокращение рабочего времени;
  • оплата обучения, услуг мобильной связи, абонементов в фитнес-зал;
  • оплата отдыха для сотрудника и членов его семьи;
  • предоставление скидок на услуги или товары компании, подарки к праздникам;
  • дополнительное медицинское страхование;
  • предоставление личного или корпоративного автотранспорта (например, от ближайшей станции метро);
  • помощь в приобретении недвижимости, поручительство по ипотечным сделкам и т. д.

В отдельный крупный раздел нужно выделять корпоративную культуру как мотивационный инструмент. Она представляет собой совокупность основных убеждений, которые передают всем поступившим на работу сотрудникам. Одни придерживаются мнения, что это исключительно модная тенденция в бизнесе, другие считают, что это немаловажная составляющая организации с точки зрения внутренней атмосферы, субординации и деловой этики. Можно сказать, что корпоративная культура объединяет всех сотрудников предприятия для совместной работы по сложившимся правилам и стандартам.

Основная задача корпоративной культуры — создание единства предприятия и сотрудников. Для этого используют различные способы, самый распространенный — размещение символики предприятия.

Ведущие психологи утверждают, что принятие символики фирмы, в которой работает человек, формирует наибольшую лояльность к работе и фирме в целом (особенно корпоративный стиль, в том числе спецодежда, корпоративные газеты и праздники).

Сегодня все чаще можно услышать словосочетание «тимбилдинг» (дословный перевод — строительство команды). Данное мероприятие также направлено на сплочение трудового коллектива. Как правило, мероприятия тимбилдинга носят спортивный характер: большие гонки (полоса препятствий), футбол, волейбол, скалолазание и др. Подобные соревнования позволяют команде коллег узнать друг друга за пределами офиса, положительно влияют на атмосферу внутри трудового коллектива, укрепляя дух сотрудничества.

Любые способы мотивации, материальные или нематериальные, должны быть нацелены на результат деятельности. Предположим, отдел продаж выполнил план по реализации продукции. Он получает бонусы материального характера (денежные премии к окладу) и выбирает вариант проведения совместного досуга.

Зачастую оценивается не каждый сотрудник в отделе, а весь отдел как единая команда, что также обеспечивает единство духа коллег по работе. В таком случае можно организовать выплату премий «на отдел», а руководитель отдела вместе с комиссией распределяет ее между сотрудниками в зависимости от личного вклада каждого.

ЭТО ВАЖНО

При любых вариантах и способах мотивации труда в первую очередь нужно разработать или скорректировать положение о премировании.

Положение о премировании должно быть составлено простым языком, понятным для всех сотрудников компании. Если, к примеру, принято решение внедрить определенные коэффициенты или критерии оценки деятельности работников, то суть и принцип расчета формул, определения коэффициентов должны быть предельно прозрачными и ясными.

Второе правило успешной реализации премиального положения — адекватное принятие нормативов премирования. Премия или другие способы мотивации должны расцениваться трудовым коллективом как возможное вознаграждение, а не ежемесячное обязательное дополнение к окладу.

Третье правило: корректная оценка результативности деятельности, что предполагает выстраивание прямой зависимости стимулирующих факторов от действий структурного подразделения или конкретного сотрудника. В этом правиле наиболее сложно построить систему для оценки результативности деятельности структурных подразделений. Ведь нужно разработать ряд критериев, по которым можно оценить деятельность отделов. При этом критерии должны быть подвластны самому отделу.

Наиболее широкое распространение получили комплексные оценки деятельности, предполагающие применение ключевых показателей эффективности (KPI), которые компания может разрабатывать самостоятельно.

Замечания

1. Показатели эффективности следует разрабатывать не в общем по предприятию, а применительно к каждому подразделению (допустимо более детальное деление применительно к каждой должности).

2. Коэффициентов, характеризующих эффективность работы подразделений, должно быть несколько, ведь по одному критерию сложно судить о результативности деятельности всего отдела.

Рассмотрим основные возможные для применения показатели эффективности деятельности различных структурных подразделений (табл. 1).

Таблица 1. Примеры ключевых показателей эффективности для оценки результативности работы структурных подразделений компании

Наименование структурного подразделения

Ключевые показатели эффективности (KPI)

Бухгалтерия (отдел труда и заработной платы, расчетный отдел)

Соблюдение сроков и качество подготовки, согласования и передачи документов согласно утвержденным регламентам предприятия.

Отсутствие ошибок в бухгалтерском и налоговом учете, создающих риски для предприятия.

Соблюдение сроков по выплате зарплаты.

Отсутствие ошибок в расчетах заработной платы и др.

Отдел документооборота (делопроизводство, канцелярия)

Своевременность отправления корреспонденции.

Отсутствие фактов утраты (потери) документов.

Своевременное исполнение поручений руководства

IT-отдел

Бесперебойная работа программ, сети, телефонии (за исключением форс-мажорных ситуаций).

Обеспечение информационной безопасности.

Своевременная закупка комплектующих для оборудования и ПО

Производственный отдел (цех, производственный участок)

Выполнение производственного плана в количественном эквиваленте.

Выполнение плана по снижению потерь от брака.

Отсутствие несчастных случаев.

Отсутствие фактов нарушения трудовой дисциплины

Отдел продаж

Выполнение плана по продажам в денежном эквиваленте.

Отсутствие жалоб со стороны клиентов

Важный момент: представленные примеры критериев оценки некоторых структурных подразделений носят рекомендательный характер. Зачастую в компаниях для каждого отдела включают общие показатели: соблюдение трудовой дисциплины, распорядка трудового дня, отсутствие взысканий, выговоров и др.

В некоторых компаниях принято для всех отделов и структурных подразделений брать в качестве критерия оценки конечный план работы организации. Например, предприятие производит кружки. Ежемесячный план по реализации данной продукции составляет n-е количество. В один из месяцев предприятие не выполнило план по реализации, премии лишили всех работников без исключения.

Данный подход не совсем верный. Как могла повлиять на реализацию продукции уборщица, программист или кладовщик на складе? Именно поэтому, формируя и разрабатывая критерии оценки результативности работы отдела, стоит выбирать такие критерии, на которые влияют сотрудники данного отдела. В противном случае получение или лишение премии будет осуществляться без видимой деятельности определенных отделов или структурных подразделений.

Расчет KPI на примере отдела продаж

Компания занимается торговлей кассового оборудования, поэтому основными работниками можно назвать специалистов отдела продаж. Отдел продаж в составе 100 человек поделен на группы (А, Б, В, Г, Д) по 20 человек в каждой. При этом для каждой группы установлен план продаж, одинаковый в денежном эквиваленте (с целью поддержания духа соперничества между группами).

Основной показатель работы — план продаж. Поскольку сотрудники отдела продаж отвечают и за поиск новых клиентов, в качестве критерия могут выступать дополнительные факторы оценки результативности работы.

Рассмотрим показатели оценки результативности:

  • выполнение плана продаж — 20 %;
  • выполнение плана по количеству клиентов — 20 %.

Суммарная премиальная составляющая — 40 % от оклада. Следовательно, если для менеджера по продажам установлен оклад 30 тыс. руб. и он за отчетный период выполнил все планы, то к начислению будет следующая сумма:

30 000 руб. × 1,4 = 42 000 руб.

Часто дополнительно устанавливают разные значения коэффициентов за выполнение плана продаж:

  • менее 90 % — коэффициент 0;
  • от 90 до 99 % — коэффициент 0,5;
  • от 100 до 120 % — коэффициент 1;
  • свыше 120 % — коэффициент 1,2.

Если отдел продаж выполнит установленные планы меньше чем на 90 %, то премию к начислению не получит, только постоянную часть зарплаты — должностной оклад. При выполнении планов в диапазоне от 90 до 99 % с применением коэффициента 0,5 премиальная составляющая — 20 %.

При выполнении планов от 100 до 120 % коэффициент 1, премия — 40 %. Если выработка составит больше 120 %, применяется коэффициент 1,2. Это возможность получить премию больше 40 % от оклада.

Для плана по количеству клиентов стоит разработать иную классификацию коэффициентов, при которой исходное количество клиентов (например, 130 компаний) нужно увеличить до 150 компаний для всех групп менеджеров. Следовательно, количество 150 компаний станет плановым на отчетный период. Если количество в 130 компаний сохранится (86,67 % от 150 компаний), премию начислять не будут. Таким образом, коэффициенты за выполнение плана по количеству клиентов могут быть установлены следующим образом:

  • менее 86,67 % — коэффициент 0;
  • от 86,68 до 99 % — коэффициент 0,5;
  • от 100 до 120 % — коэффициент 1;
  • свыше 120 % — коэффициент 1,2.

Рассмотрим исходные данные с результатами работы отдела продаж по итогам отчетного периода (табл. 2).

Таблица 2. Исходные данные для расчета KPI

Отдел продаж

Количество работников

Сумма окладов, тыс. руб.

Выполнение плана продаж, тыс. руб.

Выполнение плана по количеству клиентов, шт.

план

факт

%

план

факт

%

Группа А

20

600

5000

4800

96

150

130

86,67

Группа Б

20

600

5000

5100

102

150

142

94,67

Группа В

20

600

5000

5050

101

150

169

112,67

Группа Г

20

600

5000

6200

124

150

132

88,00

Группа Д

20

600

5000

4350

87

150

158

105,33

Итого по отделу

100

3000

25 000

25 500

102

750

731

97,47

По данным табл. 2 по всему отделу продаж выполнен план реализации на 102 %. При этом группа Д план не выполнила, а группа Г выполнила его на 124 %. Что касается выполнения плана по количеству клиентов, то в общем по отделу план не выполнен, однако группы В и Д выполнили его на 105,33 % и 112,67 % соответственно.

Оценив эффективность работы каждой группы отдела продаж, нужно рассчитать полагающуюся премию в соответствии с представленными коэффициентными подходами.

Анализ эффективности работы обособленного структурного подразделения — Локомотивного депо Чернигов

Успешное функционирование предприятия в условиях рыночной экономики невозможно без планирования его деятельности. Опыт развитых стран мира показывает, что планирование на уровне предприятия должно быть более жестким и детальным, нежели в условиях командно-административной экономики.

Экономический анализ, прежде всего, предназначен для ведения и использования непосредственно на предприятии и в отдельных его звеньях. Анализ изучает влияние технических, технологических и организационных показателей с отображением его воздействия на технико-экономические показатели. Кроме этого, в процессе анализа необходимо оперативно выявлять причины недостатков в работе, отыскивать резервы, помогать оперативному управлению улучшением труда.

Экономический анализ процесса производства или отдельных отраслей общественного хозяйства дает возможность выявить конкретные возможности повышения эффективности их работы при помощи определенных приемов и методов. Как наука экономический анализ является системой специальных знаний, которая предусматривает:

1) исследование экономических процессов во взаимосвязях, которые складываются под влиянием объективных экономических законов и показателей субъективного характера;

2) научное обоснование бизнес-планов, объективная оценка их выполнения;

) выявление позитивных и негативных показателей и количественное измерение их влияния;

) раскрытие тенденций и пропорций сельскохозяйственного развития, выявление неиспользованных внутрихозяйственных резервов;

) обобщение лучшего опыта, принятие оптимальных управленческих решений.

Разобраться в особенностях хозяйственной деятельности объекта, который анализируется, означает раскрыть и понять основные причины влияния на выполнение бизнес-плана тех или других показателей, выяснить их действие и взаимодействие и в случае необходимости изменить степень их действия при помощи определенных методов и приемов экономических и математических расчетов.

Железная дорога является основным хозяйственным звеном в отраслевой структуре железнодорожного транспорта. В ее функции входит разработка плановых заданий по перевозочной деятельности, а также финансирование и развитие материально-технической базы отраслевых производственных объединений с целью качественного удовлетворения потребностей в перевозках грузов и пассажиров, повышения эффективности перевозочной работы на основе обновления техники и сокращения материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Целью курсовой работы является проведение анализа эффективности работы обособленного структурного подразделения — Локомотивного депо Чернигов.

В связи с реализацией данной цели поставим следующие задачи:

1) рассмотреть понятие экономической эффективности, задачи и источники анализа;

2) провести анализ результатов финансовой и хозяйственной деятельности предприятия;

) провести анализ комплексных показателей деятельности предприятия.

финансовый прибыль рентабельность

  • Задачи и источники анализа эффективности
  • Показатели эффективности финансовой деятельности
  • Показатели эффективности хозяйственной деятельности
  • Показатели эффективности использования активов
  • Показатели использования основных и оборотных средств
  • Показатели эффективности использования трудовых ресурсов
  • Оценка и факторный анализ показателей прибыли и рентабельности

    Анализ экономической эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия
    В настоящее время в условиях рыночной экономики появляется всё больше и больше торговых предприятий. Каждое предприятие стремится получить как можно большую прибыль при минимальных затратах. Для обеспечения прибыльности своего дела предпринимателю следует глубоко анализирова …

    Экономика и управление на энергетическом предприятии
    Знание сущности экономических категорий, понимание основ экономики отрасли, особенностей функционирования и развития энергетической отрасли и тепловых электрических станций как объектов энергетики позволяет на этапе проектирования оценить экономическую составляющую проекта. …

    Наши ожидания от деятельности сотрудников административно-хозяйственного отдела:

    • уютный чистый офис, в том числе и за пределами ресепшена
    • ручки, карандаши, линейки, блокноты, визитки, прочие облегчающие жизнь мелочи – всего в достатке
    • все корпоративные мероприятия проходят в соответствии с согласованным сценарием, без технических сбоев
    • профилактические ремонты инженерных сетей проводятся без нашего присутствия
    • возможно, что-то еще, что характерно для деятельности административно-хозяйственного отдела вашей компании

    Теперь мы можем оценить процесс хозяйственного администрирования нашей деятельности. Формируем анкету, наполняя ее понятными показателями оценки деятельности.

    Рис. 1. Анкета оценки Административно-хозяйственного отдела. Клиентоориентированность

    Практически все сотрудники компании являются потребителями услуг АХО. К анкетированию можно привлечь руководителей всех подразделений. А руководителю функционального направления предоставить доступ к оценкам, выставленным подчиненными ему менеджерами. И на основании этих оценок он сможет заполнить итоговую оценку деятельности АХО.

    Предоставим возможность руководителям-оценщикам взглянуть на деятельность административно-хозяйственного отдела комплексно. Сводим все оценки деятельности АХО в единый даш руководителя.

    Рис. 2. Анализ удовлетворенности Коммерческого департамента уровнем услуг, предоставляемых АХО

    Обратите внимание, что пока речь идет об оценке процесса. Люди (сотрудники) не прослеживаются. Такая организация проведения оценки позволяет минимизировать конфликты. Цель проведения оценки подразделения – не наказать кого-то, а выявить узкие места в организации деятельности.

    Начальник Административно-хозяйственного отдела. Оценка деятельности АХО и персонала подразделения

    Не всегда получается убедить руководителя АХО в справедливости наших ожиданий, поэтому предоставим ему информацию о консолидированной оценке деятельности его подразделения в сводном даше. Если у него возникнут вопросы, мы готовы на них ответить.

    Рис. 3. Анализ оценок деятельности Административно-хозяйственного отдела. Клиентоориентированность

    Ответственность за исполнение показателе оценки клиентоориентированности АХО по сотрудникам подразделений. Если несколько человек отвечают за реализацию одной функции, придется сформировать дополнительные карты оценки деятельности, которые заполнит Начальник административно-хозяйственного отдела.

    По факту распределения ответственности за исполнение показателей оценки эффективности, бонусные карты должны сформироваться автоматически.

    Рис. 5. Бонусная карта сотрудника АХО. Показатели клиентоориентированности

    Внимание! На последнем рисунке приведена неполная бонусная карта! Отражены только показатели оценки клиентоориентированности! Подборка и принцип расчета kpi по прочим перспективам приведены в других разделах (см. «Оценка персонала обслуживающих подразделений»).

    ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОТДЕЛЬНЫХ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

    И. И. МОИСЕЕВА

    Данная статья посвящена исследованию проблем оценки эффективности деятельности структурных подразделений организации. Применение широко распространенной традиционной системы оценки эффективности деятельности коммерческой организации, основанной на ресурсном подходе и показателях прибыльности и рентабельности деятельности, подвергается сегодня справедливой критике, так как позволяет адекватно оценивать результативность бизнеса лишь в краткосрочном периоде. Использование финансовой модели при оценке эффективности деятельности основано на рыночном типе хозяйственного мышления, в соответствии с которым все параметры, влияющие на эффективность деятельности предприятия, находятся среди факторов его внутренней среды. Традиционная система финансовых индикаторов также не дает реальной информации о текущем состоянии дел, поэтому возникла необходимость дополнить ее показателями, относящимися к другим стратегически важным аспектам деятельности компании: производственному, инновационному, маркетинговому, трудовому. Совершенствование деятельности подразделений организации различных уровней, стремление их к минимизации затрат, повышению профессионального уровня являются важнейшими инструментами повышения общей эффективности предпринимательской деятельности

    Ключевые слова: эффективность предпринимательской деятельности, эффективность деятельности отдельных структурных подразделений коммерческой организации, факторы, показатели эффективности.

    Вхождение России в рыночную экономику предопределило трансформацию политических, социальных, социально-психологических и экономических факторов среды, в которой находятся субъекты управления. Предпринимательство в нашей стране находится вместе с развитием рыночной экономики в стадии становления, равно как и научно-методические подходы к его организации и определению эффективности деятельности. Одной из первостепенных задач коммерческих организаций в условиях рыночных отношений является повышение эффективности их функционирования . Чем эффективнее функционирует предпринимательская организация, тем устойчивее экономика региона, увеличиваются поступления средств в бюджет и государственные внебюджетные социальные фонды, растет численность рабочих мест, сокращается уровень безработицы, повышается уровень материального положения наемных работников.

    Одной из первостепенных задач коммерческих организаций в условиях рыночных отношений является повышение эффективности их функционирования .

    Эффективность производства — важнейшая качественная характеристика хозяйствования на

    всех уровнях. Под экономической эффективностью производства понимается степень использования производственного потенциала, которая выявляется соотношением результатов и затрат общественного производства. Чем выше результат при тех же затратах, чем быстрее он растет в расчете на единицу затрат общественно необходимого труда, или чем меньше затрат на единицу полезного эффекта, тем выше эффективность производства . Обобщающим критерием экономической эффективности общественного производства служит уровень производительности общественного труда.

    Эффективность производства — это показатель деятельности производства по распределению и переработке ресурсов с целью производства товаров. Эффективность можно измерить через коэффициент — отношение результатов на выходе к ресурсам на входе или через объемы выпуска продукции, ее номенклатуры.

    Суть проблемы повышения экономической эффективности производства состоит в том, чтобы на каждую единицу трудовых, материальных и финансовых ресурсов добиваться существенного увеличения объема производства продукции .

    Это, в конечном счете, означает повышение производительности общественного труда, что и является критерием (мерилом) повышения эффективности производства.

    Необходимость и возможность повышения эффективности производства обусловливается как совокупностью постоянно действующих факторов, так и рядом особенностей современного этапа экономического развития России.

    Проблема эффективности в целом не нова, она существует в той или иной интерпретации с периода возникновения материального производства и отражает взаимосвязь производственных отношений определенного способа производства. В условиях формирования рыночных отношений, когда результаты работы одних субъектов рынка зависят от четкости и слаженности работы других субъектов, проблема эффективности становится определяющей .

    Важное значение в системе управления производством занимает умение наиболее объективно определять эффективность производства предприятия. Длительное время в среде экономистов велась дискуссия о том, с помощью какого показателя (показателей) можно наиболее объективно определять эффективность производства.

    Система показателей эффективности производства должна давать всестороннюю оценку использования всех ресурсов предприятия и содержать все общеэкономические показатели. Очень важно, чтобы расчеты эффективности производства велись непрерывно: на стадиях проекта плана, утверждения плана, по мере его выполнения.

    В системе показателей эффективности производства не все из них имеют одинаковую значимость. Есть главные и дополнительные (дифференцированные) показатели. Если первые принято называть обобщающими, то вторые являются функциональными, характеризующими какую-либо определенную сторону деятельности. Обобщающие показатели в основном выражают конечные результаты производства и выполнение стратегических заданий. Функциональные показатели используются для анализа и выявления резервов эффективности, устранения узких мест в производстве. Действенная, мобилизующая роль показателей эффективности производства во многом определяется методологией их расчета.

    Однако если ориентироваться только на темпы роста как на показатель, характеризующий эффективность производства, можно упустить главный фактор эффективности — интенсификацию производства, так как высокие темпы роста могут быть достигнуты и за счет экстенсивных

    факторов, т. е. в результате дополнительных капитальных вложений на расширение производства (новое строительство, обновление оборудования, реконструкция предприятий), хотя использование средств и внутренних резервов производства при этом может оставаться на низком уровне.

    Использование традиционной финансовой модели при оценке эффективности деятельности основано на рыночном типе хозяйственного мышления, в соответствии с которым все параметры, влияющие на эффективность деятельности предприятия, находятся среди факторов его внутренней среды . Следовательно, эффективность деятельности достигается путем принятия оперативных решений, исходя из текущих возможностей организации. Разработанные методики финансового анализа основываются на данных периодической отчетности предприятия за прошедший период. В рамках данной модели предполагается, что результаты деятельности предыдущего периода могут свидетельствовать о текущей эффективности деятельности предприятия.

    С точки зрения собственника финансовые результаты деятельности компании, достигнутые за прошедший период, не могут отражать эффективность его предпринимательской деятельности, которая должна быть выражена в увеличении капитала, что было обосновано еще К. Марксом . Для этого необходимо учитывать последствия принимаемых решений и их влияние на результативность деятельности компании в будущем, с учетом изменения факторов внешней среды. Свидетельством эффективности деятельности компании выступает увеличение ее стоимости. Оценивать увеличение стоимости, и, как следствие, эффективность деятельности компании предлагается на основе факторов стоимости компании. Том Коупленд, Тим Коллер, Джек Мурин определяют факторы стоимости как: «…любую переменную, влияющую на стоимость компании» .

    Одной из самых распространенных концепций в рамках данного типа хозяйственного мышления является концепция добавленной стоимости (EVA), предложенная Д. Стерном и Б. Стюартом, которая рассматривает рост эффективности как превышение рентабельности используемого капитала над затратами на его привлечение. Практической реализацией данной концепции выступают модель EVA и модель дисконтированных денежных потоков (DCF). Применению показателя EVA в качестве основы для построения системы оценки эффективности деятельности компании присущи такие недостатки, как использование данных прошедшего периода и большого

    числа поправок, сближающих балансовую и рыночную стоимость активов компании. Применение модели DCF позволяет избежать недостатков модели EVA, однако не решает проблему распространения показателей системы оценки на все уровни организации с выделением отдельных показателей для основных и вспомогательных подразделений организации.

    Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), разработанная Институтом Нолана Нортона под руководством Дейвида Нортона, рассматривает эффективность деятельности компании по четырем взаимосвязанным составляющим: финансовой, клиентской, внутренних бизнес процессов, обучения и развития . В рамках этих составляющих выделяются показатели, для которых можно определить целевое значение, достижение которого отвечает стратегическим задачам компании. Если индикатор не достигает своего целевого значения, то это свидетельствует о наличии фактора, сдерживающего или противодействующего достижению стратегических целей. Таким образом, данная система позволяет анализировать эффективность деятельности компании по основным составляющим и структурным подразделениям. Однако система сбалансированных показателей не дает четкого интегрированного показателя, который мог бы выступать в качестве итоговой оценки, что не позволяет собственникам получить представление об эффективности деятельности компании в целом.

    Система процессно ориентированного анализа рентабельности (ABPA), разработанная М. Мейром, делает акцент на эффективности отдельных бизнес-процессов компании. Данная система основана на достаточно простой предпосылке: если понятны бизнес-процессы компании, ее расходы, а также генерируемые этими процессами доходы, приносимые клиентами, то появляется мощный инструмент измерения и повышения эффективности деятельности компании. АВРА позволяет определить действительную рентабельность тех или иных продуктов и услуг. Однако, предприятия сталкиваются с большими трудностями при внедрении системы ABPA в современных условиях, прежде всего из-за недостатка квалифицированного персонала, необходимого для внедрения данной системы, а также малоразрабо-танного методологического обеспечения. С появлением концепции ВРМ и информационной системы фирмы Hyperion эти трудности, на наш взгляд, могут быть преодолены в ближайшем будущем.

    Как уже говорилось, длительное время в среде экономистов велась дискуссия о том, с помощью какого показателя можно наиболее объективно определять эффективность производства. Предлагались различные формулы, но каждая из них имела свои положительные и отрицательные стороны, достоинства и недостатки. И поскольку ни один из предлагаемых показателей не может выступать в качестве универсального, для оценки эффективности производства была введена система показателей, в которой показатели оценки и планирования повышения экономической деятельности были объединены в четыре группы (и, таким образом, экономическая эффективность рассматривается как многомерное явление):

    1) обобщающие показатели экономической эффективности производства;

    2) показатели эффективности использования труда;

    3) показатели эффективности использования основных фондов, оборотных средств и капитальных вложений;

    4) показатели эффективности использования материальных ресурсов.

    Затраты на маркетинг доставляют руководству компаний немало хлопот. Многие авторы выдвигают тезис о том, что маркетинговый процесс в большинстве случаев реализуется через отдельные мероприятия, которые могут осуществляться как последовательно, в соответствии со схемой разработки и внедрения, так и параллельно, то есть независимо друг от друга. Но кроме мероприятий сбыта есть еще оборудование, мебель, инвентарь, потребляемая электроэнергия, тепло и т. д. — все это тоже затраты. Затраты на маркетинг — это совокупность расходов, необходимых для осуществления маркетинговой деятельности и маркетинговых мероприятий по формированию и воспроизводству спроса на товары и услуги. Основные составляющие затрат на маркетинг: управленческие расходы, заработная плата персонала службы сбыта, амортизационные отчисления; материалы и ресурсы для нормального функционирования службы сбыта и, соответственно, затраты по разработке товарной, ценовой, коммуникативной, сбытовой и дистрибутивной политики.

    Обязательными формами стратегического плана сбыта являются таблицы доходности и прибыльности по сегментам рынка, на которых действует компания. Такие формы являются также стандартными в международном бухгалтерском учете (International Accounting Standarts). Это означает, что соответствующим образом

    iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

    должен быть организован управленческий учет на предприятии.

    Расходы на маркетинг можно разделить по типу маркетинг-микс на несколько составляющих: расходы на мероприятия, связанные с разработкой товара и товарной политикой; расходы на мероприятия, связанные с ценовой политикой; расходы на мероприятия, связанные с продвижением продуктов; расходы на мероприятия, связанные с реализацией; расходы на мероприятия, связанные с исследовательско-аналитической деятельностью; расходы на заработную плату персонала служб сбыта; амортизационные отчисления, эксплуатационные затраты и прочие, связанные с нормальной работой службы сбыта.

    Расходы на маркетинг могут быть прямыми и косвенными и учитываться должны таким же образом. Прямые расходы на маркетинг могут целиком переноситься на продукцию, если имеются в виду маркетинговые (в том числе рекламные) мероприятия, касающиеся конкретного наименования продукции (например, мероприятия, связанные с реализацией конкретного товара, реклама конкретного наименования).

    Расходы на маркетинг могут быть косвенными и по-разному распределяться по центрам затрат, если имеются в виду маркетинговые мероприятия, касающиеся группы продукции, или предприятия, или группы предприятий, заработной платы сотрудников служб сбыта и т. д.

    Чем точнее мы распределяем косвенные расходы, тем достовернее наш результат. Отсюда можно выделить две проблемы:

    1) какие методы разделения затрат на сбыт продукции мы можем использовать;

    2) как выявить эту информацию из бухгалтерской документации и нужно ли это.

    Как правило, российские предприятия укрывают часть расходов на маркетинг: многие средства массовой информации имеют схемы обхода налогов, следовательно, это затрудняет отслеживание затрат на маркетинг и доходов от сбытовой деятельности и продвижения продаж. Кроме того, на российских предприятиях основной метод учета — затратный, при котором базой является единица проданной продукции, то есть практически все непрямые затраты на маркетинг списываются на продукты. Планируемая прибыль обычно рассчитывается как процент от полной себестоимости, которая в свою очередь определяется как процент от прямых расходов на оплату труда или от производственной себестоимости. Кроме того, нельзя использовать издержки для анализа рентабельности каждого отдельного продукта в струк-

    туре ассортимента продукции, так как более высокий процент накладных, административных и коммерческих расходов обычно списывается на продукцию, пользующуюся наибольшим спросом, таким образом, занижается налогооблагаемая прибыль и уменьшается привлекательность отдельных видов продукции для предприятия.

    На практике очень многие фирмы не представляют себе, какая часть общих косвенных затрат реально уходит на конкретный товар, территорию или целевую группу потребителей (сегменты рынка). Это происходит из-за неясности при отнесении определенных видов издержек. Например, затраты на упаковку можно с одинаковой обоснованностью отнести к затратам на продвижение, сбыт или производство продукции. В связи с этим многие авторы констатируют следующие ошибки предприятий: бюджеты на сбытовую деятельность для отдельных товаров чрезмерно велики, бюджеты других товаров чрезмерно малы.

    Многие затраты на сбытовую деятельность, относящиеся к конкретным сегментам рынка, не распределяются и классифицируются как нераз-носимые.

    Кроме того, целесообразность многих затрат на сбытовую деятельность вызывает очень много вопросов. Многие западные методики и техники продвижения продаж в российских условиях просто не работают или дают отрицательный результат. Специалисты часто задают вопрос: «На каком этапе развития бизнеса затраты на аналитический маркетинг экономически оправданы?» Ответ, по их же мнению, зависит от величины продуктовой линии компании, степени ее диверсификации, финансовых возможностей и, возможно, амбициозности планов. Но это не единственный вопрос, возникающий в связи с затратами на маркетинг. Руководство компаний волнуют также вопросы об оптимальности рекламного бюджета и других затрат на сбытовую деятельность. Так что своевременность и размер затрат на маркетинг каждый определяет для себя сам.

    Эффективность сбытовой деятельности рассматривается как отношение дополнительной прибыли, полученной в результате проведения маркетинговых мероприятий, к затратам на эти мероприятия. Однако, как считают некоторые авторы, таким определением не всегда удобно пользоваться: дополнительную прибыль, как было уже сказано, трудно выделить; кроме того, при таком расчете эффективность будет большей для предприятия, минимально использующего маркетинг (затраты минимальны, привлечение даже одного

    клиента будет свидетельствовать о высокой эффективности). Категорий эффективности удобно использовать для планирования маркетинговых мероприятий.

    Для целей контроллинга сбытовой деятельности можно рассматривать результативность маркетинговых мероприятий скорее как величину качественную, а не количественную (ее численный расчет не производится). Результативность рассматривается с двух точек зрения:

    — возможность достижения тех же результатов при снижении затрат на маркетинг;

    — возможность достижения большего результата при тех же затратах.

    С одной стороны, результативность определяется применяемыми методами и подходами к продвижению и сбыту, с другой — структурой предприятия и сбытовых служб, проработкой маркетинговых стратегий и планов.

    Функция разработки новой продукции актуальна в большей степени для производственных предприятий и предприятий сферы услуг. На российском рынке вновь организованные (в пределах 5 лет) производственные предприятия практически не занимаются разработкой действительно новых продуктов. Эпизодические случаи проходят в рамках бизнес-проектов, для которых могут привлекаться квалифицированные специалисты в области сбыта на временной основе. Предприятия, существующие как производства достаточно давно, в основном связаны традиционной оргструктурой, которая эволюционирует очень медленно. Построение структуры сбытовой деятельности на таких предприятиях является специфической задачей, требующей отдельной проработки.

    Сузить решаемую задачу можно, используя методику сегментного анализа. В сегментном анализе особую роль могут играть:

    — естественные затраты на сбытовую деятельность — затраты, постоянно фигурирующие в обычных финансовых документах предприятий (зарплата службы сбыта, аренда, если таковая есть, амортизация и др.);

    — функциональные затраты на сбытовую деятельность — затраты, связанные с каким-либо видом маркетинговой деятельности и являющиеся основой для перенесения издержек на конкретный сегмент;

    — специальные затраты на сбытовую деятельность — затраты, непосредственно связанные с объектом маркетингового учета (сегмента рынка) или с конкретным мероприятием или группой мероприятий и исчезающие при удалении этого объекта или мероприятий.

    Процесс сегментного анализа в абсорбционном методе учета затрат начинается с перегруппировки «естественных» статей затрат, не переносимых непосредственно на объект учета в функциональные статьи затрат. После этого выбирается и рассчитывается база каждого функционального вида маркетинговой деятельности. Далее по выбранной базе в зависимости от числа таких затрат функциональные статьи затрат переписываются на выбранные объекты учета: (сегменты рынка по видам товаров и услуг). Одновременно на эти же объекты переносятся специальные затраты, легко относимые к выбранным объектам учета. Полученная сумма затрат для каждого объекта учета вычитается из доходов этого сегмента и получается искомая прибыль сегмента. А отношение этой прибыли к затратам на маркетинг и будет искомой эффективностью этих затрат. Эта методика сужает поставленную задачу и дает возможность группировки доходов и затрат .

    Одной из важных задач при оценке предпринимательской деятельности является определение критериев и показателей, ее характеризующих. При изучении эффективности предпринимательской деятельности, следует различать критерий и показатели эффективности коммерческой деятельности, в целом, его подразделений, использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, а также эффективность организационной структуры управления. Критерий — отличительный признак, мерило, на основании которого дается оценка какого-либо явления. Показатель характеризует этот критерий с количественной стороны.

    Обобщающие и частные критерии оцениваются на основе системы показателей. К обобщающим показателям оценки общей эффективности предпринимательской деятельности коммерческих организаций относятся: рентабельность основного капитала, собственного капитала, реализации продукции и затрат. Специфика деятельности отдельных структурных подразделений определяет состав обобщающих показателей ее эффективности. Таким образом, для различных подразделений предприятия (снабжение, сбыт, производство и т. п.) могут быть разработаны собственные обобщающие показатели эффективности.

    К частным показателям оценки общей эффективности предпринимательской деятельности коммерческой организации относятся: фондоотдача, коэффициент оборачиваемости оборотных средств, производительность труда, коэффициент доходности инвестиций и т. д. Подобные частные

    показатели применимы и для отдельных структурных подразделений коммерческой организации, но при этом необходимо учитывать то, что показатели, характеризующие критерий эффективности инвестиционной деятельности должны рассчитываться лишь для подразделений ее осуществляющих.

    Стимулирование активности персонала отдельных структурных подразделений в рамках достижения высоких результативных показателей может происходить по нескольким направлениям, материальное стимулирование, мотивация, контроль и т. п. Однако наиболее доступным инструментом повышения эффективности является оценка и контроль влияния каждого подразделения на эффективность функционирования организации. Оценивать результаты деятельности отдельных структурных подразделений необходимо с учетом их способности оказывать непосредственное влияние на эффективность предпринимательской деятельности в целом. При этом огромное значение имеет правильное определение количественных и качественных показателей, необходимых для оценки. Эффективная деятельность структурного подразделения коммерческой организации — это не только высокая результативность, но и всесторонняя социальная защищенность работников, благоприятный морально-психологический климат, комфортные условия труда, широкие возможности для самореализации личности.

    От объективности и точности оценки результатов деятельности предприятий во многом зависит эффективность работы по совершенствованию систем управления как на макро-, так и микроуровне. Сложность такой оценки заключается в том, что сами показатели работы предприятий зачастую оказываются довольно противоречивыми. В этой связи для всесторонней оценки деятельности хозяйственного объекта наиболее значимые финансово-экономические показатели в процессе анализа результатов работы предприятий предлагается объединить в один интегральный показатель.

    iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

    Оценка экономической эффективности предпринимательской деятельности должна осуществляться в несколько этапов. На первом этапе осуществляется отбор показателей общей эффективности деятельности коммерческой организации, на основании которых будет осуществляться ее оценка. Следующий этап предполагает выявление подразделений коммерческих организаций, оказывающих влияние на ее эффективность. На

    третьем этапе определяются факторы и показатели оценки эффективности деятельности отдельных подразделений. Четвертый этап представляет собой блок расчета показателей для оценки эффективности отдельных подразделений отчетного периода, пятый — расчет гибкого интегрального показателя оценки эффективности предпринимательской деятельности отчетного периода. На последующем этапе осуществляется формирование базы данных о значениях показателей эффективности деятельности отдельных подразделений и в целом коммерческой организации. Седьмой этап предполагает оценку эффективности предпринимательской деятельности в отчетном периоде. На основании оценки величины и его сравнения со значениями данного показателя в прошлых периодах делается вывод о тенденциях его изменения.

    Разработка мероприятий по совершенствованию деятельности служб снабжения должна планироваться на основании улучшения разработанных частных показателей, что позитивно скажется и на общей эффективности коммерческой организации.

    Теоретические выводы и практические рекомендации полезны высшему руководству коммерческих организаций, руководству их подразделений, работникам органов власти, отвечающих за развитие предпринимательского сектора экономики.

    Практическую значимость имеют показатели, характеризующие эффективность деятельности отдельных подразделений коммерческой организации, гибкий интегральный показатель оценки эффективности предпринимательской деятельности, алгоритм оценки эффективности предпринимательской деятельности. С помощью них в конкретной практической ситуации можно оценить эффективность деятельности отдельных структурных подразделений коммерческой организации, повысить общий уровень эффективности предпринимательской деятельности.

    Литература

    1. Алексеев С. В. Правовое регулирование предпринимательской деятельности: учеб. пособие для вузов. М., 2004.

    2. Алпатова Н. Чем измерить эффективность? // Управление компанией. 2006. № 3. С. 34-37.

    3. Багиев Г. Л., Асаул А. Н. Организация предпринимательской деятельности: учеб. пособие / под общ. ред. проф. Г. Л. Багиева. СПб., 2001.

    4. Бригхем Ю., Эрхардт М.Финансовый менеджмент / пер. с англ. Дорофеева Е. А. СПб., 2009.

    5. Груздева Н. А. Эффективность предпринимательской деятельности и прибыль // Финансовый менеджмент. 2006. № 6. С. 27-35.

    6. Друкер П. Ф. Эффективное управление предприятием (Managing for Results). М., 2008.

    7. Коупленд Т. Стоимость компаний: оценка и управление. М., 2004.

    8. Лапуста М. Г. Предпринимательство: учебник. М., 2010.

    9. Маркс К. Капитал. М., 1975. Т. 1. Гл. 4. С. 161.

    * * *

    ASSESSMENT OF EFFICIENCY OF ACTIVITY OF SEPARATE STRUCTURAL DIVISIONS OF COMMERCIAL ORGANIZATION

    I. I. Moiseyeva