Подбор команды

Что такое управленческая команда?

Управленческая команда — это группа влиятельных лиц компании, созданная на длительное или краткое время для помощи собственнику в принятии и реализации решений, касающихся деятельности всей компании.
Управленческая команда формируется по признаку доверия, равноправия и профессионализма.
Однако не стоит считать, что все участники управленческой команды имеют тот же статус, что и основной руководитель. Да, у них достаточно полномочий для принятия управленческих решений, но по своей сути ни один из них – не управленец в полном смысле этого слова. Они помощники руководителя.

Особенности управленческой команды

1) Создана ради помощи собственнику или главному руководителю, вокруг которого группируется.
2) Все участники причастны к решениям самого высокого уровня и все участники, без исключения, имеют доступ практически к любой информации, касающейся деятельности компании, даже к конфиденциальной.
3) Отсутствует иерархический стиль взаимодействия (отношения начальник-подчиненный). В управленческой команде, как правило, приняты более неформальные отношения.
4) Несмотря на демократическую корпоративную культуру, внутри состава управленческой команды все же сохраняется фактор ответственности. Ведь участники управленческой команды – это не всегда партнеры по бизнесу, которые разделяют прибыль компании. Чаще всего – это нанятые топ-менеджеры с определенным окладом. Но, независимо от финансовой мотивации, риски членов команды, командная подотчетность и командная ответственность сохраняется.
5) Постоянство состава. Даже если изначально предусматривается, что управленческая команда создается не навсегда, а на определенный отрезок времени, например, для реализации конкретного проекта, для эффективного сотрудничества состав участников менять не рекомендуется. Люди должны привыкнуть друг к другу, научиться понимать один другого, учитывать индивидуальные особенности каждого – только в таких условиях формируется сплоченная команда.

Для каких целей создают управленческую команду? Ее функции

— Выработка перспективных решений (планирование, возможные маркетинговые стратегии на рынке, изменения в организационной структуре, назначения или отставка ключевых сотрудников и т. д.). Текущей работой заниматься не следует. Это объясняется тем, что рабочее время каждого из участников управленческой команды стоит слишком дорого по сравнению с оплатой труда тех сотрудников, в чьи обязанности входят подобные вопросы.
— Для принятия коллективных решений. Обычно это происходит в виде голосования. В этом и состоит смысл существования управленческой команды – общественным разумом можно смотреть на любую ситуацию или проблему более объективно, и принимать более взвешенные решения.
— Для взаимовыручки. Любая управленческая команда состоит из узкопрофильных специалистов, которые в определенной сфере – профессионалы своего дела. Примерный состав управленческой команды может выглядеть так: генеральный директор, исполнительный директор, финансовый директор, коммерческий директор и т.д.
Одному человеку (руководителю) очень сложно ориентироваться во всех сферах бизнеса. Если есть кому доверять и выслушать авторитетное мнение – управление происходит всегда более оперативно, результативно и эффективно. Ведь «универсальных гениев» не бывает, а для пользы дела надо уметь «разделять и властвовать».

Ссылки

  1. Командирский ансамбль
  2. Олег Кулагин: Тюнинг управленческих команд

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти

Сделано в соавторстве с Анной Перовой.

Ввиду того, что в бизнесе часто «один в поле не воин», а в ИТ-области для создания чего-либо значимого коллектив (команда) является тем самым инструментом и душой, которые создают продукт и позволяют продвинуть его в жить, каждый участник должен разделять ценности и стремиться к общему результату. Но эти слова — хотя и правда, но теория, доступная в интернете и из уст консультантов по развитию бизнеса. Здесь важный вопрос — «как». Как конкретно, имея ограниченные возможности быстро сформировать команду? Почему он важен? Да как минимум потому, что идеи склонны стареть и утекать к конкурентам, а без команды постоянные расходы идут, а продукта генерирующего доход нет.

Для решения указанного вопроса делимся простой и практичной схемой, которая работает при сборе команды «на заказ» и, с одной стороны, позволяет обеспечить достаточный поток кандидатов, а с другой стороны, отобрать среди них наиболее подходящих, затратив на это разумный объём финансовых и душевных сил.

Шаг первый. Поиск техлидера

Для стартапа со скромным бюджетом особенно важно, чтобы у технологического лидера имелся опыт программирования более пяти лет. Вам нужен профессионал высокого уровня с подтвержденными проектами в данной сфере и хорошими рекомендациями.

Порядок действий. Для начала, создайте пост о позиции в социальных сетях, пришлите 5-7 своим знакомым и попросите их кого-нибудь вам порекомендовать. Сработало? Отлично! Но не стоит торопиться и брать на работу первого хорошего кандидата. Обязательно сравните его с 2-3 другими. При этом, будет лучше, если заведете себе excel-файлик с параметрами каждого кандидата и результатами интервью, — будет на что ориентироваться при финальном выборе и подготовке предложения, а также поможет подобрать ведущих программистов.

Разместите объявление в Spark, а так же в тематических каналах Slack. Например:

  • Python.stamplayapp.com/ Python разработчики в Slack,
  • Сocoadevelopers.club/chat — IOS -разработчики в Slack.

Используя эти методы, вы получите до 10 резюме уже за первую неделю поиска.

И уже теперь, если бюджет позволяет, полезно обратиться к стандартным площадкам и разместить объявления:

  • HH.ru (стоимость размещения вакансии – 3000 рублей),
  • Superjob (стоимость размещения вакансии – 3500 рублей за 30 дней),
  • Moikrug.ru (стоимость размещения вакансии – 3000 рублей за месяц при размещении вакансии в Москве, и 2000 рублей при размещении для всех городов России и других стран СНГ).

Данный метод позволит получить до 50 откликов в неделю.

При наличии большего бюджета можно обратиться к помощи кадровых агентств, специализирующихся на подборе IT-специалистов. Тщательно выбирайте агентство и рекрутера. Важно, чтобы у них были собственные базы резюме, успешный опыт закрытия аналогичных позиций, гарантии бесплатной замены, и конечно – не слишком высокая цена за закрытие вакансии в вашем стартапе. Учтите, что также некоторые агентства делают скидки на подбор команд.

Шаг второй. Выбор техлидера

Пригласите в один день на интервью 3-5 интересных вам кандидатов.

Почему в один день — лимит по времени организует вас самих. Во время интервью оценивайте не только технические, но и личностные качества. Верить на слово вы не обязаны – во время или после интервью обязательно дайте небольшое техническое задание, связанное с реальным проектом.

Если вы выбрали верную стратегию поиска, то 3-5 интервью должно быть достаточно для закрытия позиции. Если же выбор вам не удалось сделать и после 3 интервью, значит, что-то пошло не так. Пересмотрите критерии отбора, а также ваше предложение. Кто знает, возможно, вы не попали в рыночный уровень зарплат. А может, все очень просто, и программистам всего лишь не хватает графика, сдвинутого на 1 час или корпоративных печенек?

По стандартной статистике, после 5 интервью у вас останется 1-2 финальных кандидата. Хотим сразу вас предостеречь – не тратьте свое время, идеальных людей нет. Нужно выбирать из существующего рынка, но тщательно проверять кандидата в том числе, если есть возможность, и на предыдущих местах работы.

Сделайте оффер и обязательно дайте новому Техлидеру задание на испытательный срок. Зафиксируйте его в письменной форме. Когда испытательный срок подойдёт к концу, это поможет трезво оценить реальный уровень нового сотрудника и проделанную работу. Кстати, если вы сотрудничали с агентством, то вы сможете получить бесплатную замену 1 кандидата, и экономить свое время дважды.

Шаг третий. Поиск кандидатов

В качестве литературного но важного отступления не можем не привести отрывок из С. Паркинсона о правилах составления объявлений о поиске кандидатов:

Если же подумать, увидишь, что идеальное объявление привлечет одного человека, и того именно, кто нужен. Начнем с предельного случая:
«Требуется акробат, который может пройти по проволоке на высоте 200 м. над бушующим пламенем. Ходить придется дважды в день, по субботам — трижды. Плата — 25 фунтов в неделю. Ни пенсии, ни компенсации за увечье не будет. Явиться лично в цирк «Дикий Кот» от 9 до 10″.
Быть может, слог и не очень хорош, но цель ясна: нужно так уравновесить риском денежную выгоду, чтобы не явилось больше одного соискателя. О мелочах тут спрашивать не придется. Тех кто не очень ловко ходит по проволоке, объявление не привлечет. Незачем указывать, что претендент должен быть здоровым, непьющим и не подверженным головокружению. Это поймут без слов. Незачем и говорить, что не годятся люди, страдающие высотобоязнью. Они и так не придут. Искусство тут в том, чтобы плата соответствовала опасности. 1000 фунтов в неделю может приманить человек десять, 15 фунтов не приманят никого. Где-то посередине — нужная сумма, которая и привлечет того, кто годится. Если придут двое, это значит, что мы завысили цифру.

Вся книга «Законы Паркинсона» доступна на lib.ru.

Принцип, думаю, понятен. Но от шуток вернёмся, к нашим проблемам.

Итак, после того, как убедитесь что технический лидер понял задачу, составьте совместно с ним план подбора команды (сколько программистов вам нужно, с какими техническими навыками; определите 1-2 позиции, которые должны быть закрыты в самое ближайшее время). Будьте гибкими, старайтесь рассматривать профессионалов, способных выполнять кросс-функциональные задачи.

Описания позиций должны быть максимально короткими, ясными и, конечно, привлекательными для программистов.

Пример работающего объявления, подходящего для размещения в Fb и Slack:

Всем привет! Ищем Python developer/Data Scientist в стартап на ранней стадии, связан с Emotional Recognition. Технологии Machine learning/deep learning. Инвесторы из Долины. СEO — предприниматель с хорошим опытом и экзитами в нескольких проектах.
Условия:

  • Удаленная работа
  • Гибкий график
  • 3-5 к $/mo, возможны опционы

Обязательно оставляйте свои контактные данные.

Если ваше предложение по з.п. ниже 3к $ — опишите возможные причины выбрать работу в вашем проекте.

Всегда учитывайте, что хорошие кандидаты в поиске работы рассматривают по 10-15 вакансий в день. Старайтесь выделяться из толпы, чтобы ваше объявление заметили.

Шаг четвертый. Сбор команды

При отборе кандидатов необходимо соблюдать ряд правил:

  • Рассматривайте программистов хотя бы с 1 завершенным проектом. Спрашивайте портфолио и если возникают сомнения — давайте тестовое задание, берите рекомендации. Не нужно из-за сиюминутной экономии времени в перспективе рисковать своим временем и деньгами.
  • Не берите в стартап Junior-ов, если Вы только начали — молодой специалист будет учиться на вашем проекте и наступать на свои первые грабли. И обучаться он будет за ваш счёт. Это не самый дальновидный способ экономии. Берите молодых специалистов только в том случае, если вы готовы вкладывать ресурсы в необходимость начать с 0, если что-то пойдет не так.
  • Берите на работу только адекватных, честных и порядочных людей.
  • Спрашивайте о мнении о предыдущих работах и начальстве, взаимоотношениях с друзьями, досуге и отношении к Гитлеру. Если у вас есть сомнения — никогда не берите сотрудника на работу и не давайте доступ к ключевой информации. История знает массу случаев, когда сомнительные сотрудники (даже на низших должностях) впоследствии серьезно вредили компании.

Шаг пятый. Продуктивность и ещё раз продуктивность

После того, как ваши первые три сотрудника начнут работать, вам и техлидеру нужно будет прикладывать усилия, чтобы сотрудники стали настоящей командой. Самое главное здесь – осознать, что командой программисты станут тогда, когда примут общие правила, будут понимать пользу, которую каждый получит от результата работы, и когда все будут действовать в соответствии с общими целями.

Подобрать и организовать команду программистов трудно. Это сложный, но ключевой процесс, — без команды не будет никакого стартапа.

Эти 5 простых шагов — описывают простой алгоритм, следуя которому вы сможете собрать команду при минимальном бюджете и обойти типичные ошибки. Удачи!

https://www.jstor.org/stable/800667 (датаобращения 11.07.2018).

Барсукова С. Ю. Женщина-предприниматель: тендерная специфика российского бизнеса / С. Ю. Барсукова // ЭКО, 1999. — №1. С. 142-150.

Васильева Г. Первые шаги женщин-предпринимателей / Г. Васильева // Человек и труд, 1995. — № 1. — С. 49-50.

Гвоздева Е. С. Женский менеджмент в российском бизнесе / Е. С. Гвоздева, В. И. Герчиков // ЭКО, 1997. — № 11. — С. 163-176.

Комаров Е. И. Гендерный менеджмент: Учебник / Е. И. Комаров. — М. : ИЦ РИОР: ИНФРА-М, 2012. — 187 с.

Маркова О. Ю. Гендерные аспекты

внутриорганизационных коммуникаций /

О. Ю. Маркова // Актуальные проблемы теории коммуникации : Сб. научн. трудов. — СПб. : СПбГПУ, 2004. — C. 299-313.

Резник С. Д. Гендерный менеджмент: женщины в управлении : Учеб.пособие по дисциплине специализации специальности «Менеджмент

организации» / С. Д. Резник, С. Н. Макарова. — М. : Финансы и статистика, 2009. — 416 с.

Самоукина Н. В. Гендерный менеджмент и екатерининский стиль в управлении / Н. В. Самоукина URL:

Халеева И. И. Гендер как интрига познания / И.И. Халеева // Гендер как интрига познания : Сб. статей. — М. :Рудомино, 2000. — С. 9-18.

Gender Studies in Management

© LuganskayaYe., 2019

Keywords: gender studies in management, female entrepreneur, gender inequality, gender differences

УДК 334.021

ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД

© Осмоловская А. С., 2019

Иркутский государственный университет, г. Иркутск

Как известно, основная цель бизнеса — максимизация прибыль, и для достижения этого показателя любой компании в первую очередь важно получать качественный результат деятельности, который напрямую зависит от знаний, навыков и компетенций её сотрудников. Ключевым элементом решения данного вопроса является подбор кадров и объединение этих кадров в управленческие команды. В данной статье рассматривается понятие такой команды и методика ее формирования, а также анализируется реальный пример работы управленческой команды. На этой основе выявляются главные проблемы, с которыми сталкивается руководство при работе с командами, и разрабатывается собственная методика формирования команд. Актуальность данной темы обуславливается необходимостью повышения эффективности управленческих команд, способных воплощать проекты в реальность.

Ключевые слова: менеджмент, организационное поведение, управленческие команды

На сегодняшний день в сфере управления персоналом вопросам формирования проектных групп и управленческих команд уделяется особое внимание. Требуется не только умение эффективно руководить сотрудниками по-отдельности, но и способность правильно организовать их в отдельные команды для выполнения определенной цели и усиления положительного эффекта. Для этого каждый руководитель должен знать, что такое команда, как

ей управлять, как следует распределять задачи и роли в команде, а ещё осознавать тот факт, что формирование эффективной команды требует немалое количество времени и ресурсов.

Такие команды на практике называются управленческими командами. Под данным понятием понимается объединенная группа людей с делегированием полномочий, члены которой образуют полноценную команду для достижения организационных целей.

Обычно команды формируются под определенные задачи, поставленные перед предприятием или организацией, например, реализация краткосрочного проекта. Для этого требуется принимать быстрые и важные решения, иначе говоря, необходимо формировать управленческую команду из подготовленных к оперативным согласованиям и действиям кадров .

Существует немало методик формирования управленческих команд, которые позволяют объединить сотрудников одного или разных подразделений. В первую очередь следует учитывать, что управленческие команды обладают определенными признаками:

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

• Команда представляет собой группу людей численностью от двух человек. Оптимальное количество от трех до восьми человек.

• Члены команды постоянно взаимодействуют между собой и объединяются вокруг лидера, как формального, так и неформального.

• Деятельность команды направлена на достижение единой общей цели, принимая во внимание и личные цели, мотивацию сотрудников. Такими личными целями может быть желание получить навык работы или перенять опыт работы в команде.

• Участники команды следуют единой миссии и ценностям компании или организации.

• Члены команды исполняют четкие роли, знают свои слабые и сильные стороны и действуют, исходя из тех ролей, которые они выполняют внутри команды.

• Все участники команды несут коллективную ответственность за конечный результат деятельности компании или организации .

Кроме того, каждая команда обладает целями, ценностями, системой мотивации и вознаграждения, конкретными ролями, структурой, регламентами и т.д. — все это строится на основе собственных ценностей и общих принципов в команде, развивая чувство сплоченного коллектива.

Несмотря на большое количество подходов к формированию, не все из методик применимы на практике. Более того эффективность использования определенной методики зависит от комбинации факторов, условий и состояния компании, где будет использоваться данный инструмент.

Обычно формирование управленческой команды разделяется на 9 этапов .

Первым этапом является определение цели,формирования и видение роли управленческой команды. В основе второго этапа лежит вопрос лидерства внутри формируемой управленческой команды. Целью этапа является осознание и принятие лидером ответственности за всю деятельность команды.

Следующим этапом является согласование индивидуальных целей и мотивации лидера с целями проекта. В четвёртом этапе проводится

подбор потенциальных кандидатов в команду с учетом их индивидуальных особенностей, таких как опыт работы, возраст, основные стратегии достижения цели, психологические особенности, сильные и слабые стороны личность. Также проводится диагностика сильных и слабых сторон команды.

На пятом этапе индивидуальные цели потенциальных членов управленческой команды и цели формируемой команды согласуются между собой. На первый план выходит мотивация членов команды. Далее происходит формирование деловой атмосферы в коллективе и налаживание коммуникативных связей между членами команды. В данный процесс входят установление контактов, решение проблем с конфликтами, организация эффективного взаимодействия.

На седьмом этапе между членами команды распределяются функциональные обязанности. Распределение происходит в соответствии с их индивидуальными особенностями. Также определяется ответственный над финансовыми потоками, определяется социальный статус и властные полномочия для каждого члена команды. Восьмым этапом предусмотрена корректировка предыдущих этапов с поправкой на тактические и стратегические цели команды, а также достигается развитие командного взаимодействия посредством организации эффективного взаимодействия в команде.

Финальным этапом является анализ результатов и командного взаимодействия в виду завершения проекта .

Что касается реализации данного процесса, то очевидно, что учесть все детали при формировании управленческой команды достаточно непросто. Из-за этого могут вытекать некоторые сложности. С согласия руководителей компании ООО «Слата» был проанализированы проблемы, с которыми чаще всего сталкивается руководство при работе с управленческими командами.

Первая проблема — это дефицит рабочего времени сотрудника. Поскольку участие в рабочей группе требует дополнительных ресурсов от сотрудника, не всегда у каждого из членов команды есть возможность использовать своё время для командного заседания. К тому же некоторые сотрудники могут быть задействованы в нескольких группах. В результате этого время заседаний сокращается, встречи малоэффективны и нерезультативны, а выполнение работы отклоняется от запланированных сроков.

Вторая проблема — это низкий уровень вовлеченности каждого участника в общей работе команды. Данный пункт вытекает из первого, когда на командном заседании некоторые сотрудники отсутствуют или пытаются решать другие рабочие вопросы параллельно с основной деятельностью, или же используют эту встречу как перерыв или отдых, полагаясь на коллективную ответственность.

Третья проблема — это чрезмерное множество управленческих команд и, как следствие, их низкая эффективность. Такое количество рабочих групп требует больше ресурсов, как от компании, так и от сотрудников, однако результат от их деятельности очень незначителен.

Четвёртая проблема — это неформальный характер у некоторых управленческих команд (например, межфункциональных или проектных групп). Сотрудники, задействованные в таких командах, получают дополнительный объём работы, но при этом не получают материального или нематериального поощрения, что ведёт к перегрузке и снижению мотивации работника, отсутствии ответственности сотрудника за участие в работе.

Пятая проблема — это создание управленческой команды по тем вопросам, которые возможно

решить в индивидуальном порядке или на разовом совещании. Формирование таких команд попросту не имеет смысла, так как через короткий промежуток времени рабочая группа будет упразднена.

Наличие данных проблем свидетельствует о допущении ряда ошибок, возникших в процессе формирования управленческих команд. Для решения данного вопроса предлагается разработанная методика формирования управленческих команд. Данное предложение направлено на повышение эффективности управленческой команды путём структуризации процесса формирования команд. Методика состоит из 6 этапов, разделенных на 16 шагов, и представлена на рисунке 1.

Рис.1. Методика формирования управленческой команды

Данные этапы формирования управленческой команды основывались на алгоритме, предложенном М. Белбиным , и были видоизменены в соответствии с нуждами компании и собственным видением данного процесса, основанным на исследовании стратегической сессии «Слата-2050». Первые три этапа реализуются самим организатором управленческой команды, следующие три этапа без его активного участия, но с его наблюдением за процессом.

Далее приведено более подробное описание каждого из этапов формирования управленческой

команды с примерным временем реализации каждого из этапов.

Этап 1. Определение цели и типа управленческой команды — 1-3 дня. Каждая управленческая команда должна быть создана для выполнения какой-то определенной, конкретной цели (желательно сформированной по технологии SMART). Постановка цели команды позволит руководству компании определить ресурсы, необходимые для создания команды и ее функционирования, и желаемый результат. Далее следует определить тип управленческой команды в зависимости от цели: разработка и реализация

проекта — проектная группа, единоразовое принятие решений — межфункциональные рабочие группы, принятие решений на постоянной основе — команда-комитет.

Также команды могут быть созданы по следующему принципу:

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Краткосрочная команда — команда создана для реализации краткосрочного мероприятия или проекта без дальнейшего развития данного проекта, может быть в дальнейшем распущена;

Долгосрочная команда — команда создана для долгосрочной работы над проектом с его последующим развитием и координированием;

Цикличная команда — команда берет на себя обязанности периодически реализовывать какое-то мероприятие через определенный временной цикл.

Данная классификация необходима, потому что некоторые типы управленческих команд, уже существующие в компании, не конкретизированы по времени существования. Например,

межфункциональная рабочая группа относится к краткосрочным командам, команда-комитет может быть только долгосрочной и цикличной, а проектная группа может быть как краткосрочной, так и долгосрочной, и даже цикличной.

Схема классификации проектных

управленческих команд представлена на рисунке 2.

Краткосрочная

Долгосрочная

Цикличная

Мере! опредепянньш период Рис. 2. Классификация на примере проектных команд

Также следует изначально определить роль управленческой команды в организационной структуре компании. Какими полномочиями обладает данная команда и её лидер? Какие ресурсы доступны? Кто имеет и не имеет право вмешиваться в деятельность рабочей команды и прочие вопросы.

Этап 2. Определение руководителя управленческой команды — 1-5 дней. В любой управленческой команде должен быть руководитель или назначаемый лидер. Первый шаг заключается в выборе сотрудника на должность руководителя команды. Такой сотрудник должен обладать лидерским потенциалом и определенным набором компетенции в соответствии с целью формирования управленческой команды, а также желанием и мотивацией работать над поставленной целью. Подбор осуществляется организатором команды посредством индивидуального интервью с потенциальным руководителем.

Следующим шагом является согласование индивидуальных целей руководителя и целей управленческой команды, которые закладывает организатор, обсуждение ожидаемого результата, построение общего видения команды и её возможностей, обсуждение полномочий руководителя. Поскольку руководство

управленческой командой — это новая дополнительная обязанность, за неё следует назначить денежную премию, повышение оклада или другой вид материальной мотивации, который должен быть заложен в бюджет проекта или фонд оплаты труда.

Этап 3. Определение состава управленческой команды — 2-7 дней. При формировании состава управленческой команды в первую очередь следует обратить внимание на размер потенциальной команды. Количество участников определяется в зависимости от цели формируемой команды и сложности её достижения — оптимальный размер

команды составляет не более 5-7 человек. Подбор участников осуществляется в связи с компетенциями и индивидуальными

особенностями сотрудников: опыт работы, возраст, должность, психологические особенности, сильные и слабые стороны личности, мотивация и желание участвовать. Процесс отбора происходит в индивидуальном порядке в форме интервью организатора и руководителя команды с потенциальным кандидатом. Задачами интервью являются согласование личных целей каждого из участников с целями формируемой команды, а также определение поощрения в виде материальной или нематериальной мотивации сотрудника. Нематериальной мотивацией в данном случае может быть сокращение рабочей нагрузки, большая свобода действий на занимаемой должности, организация обучения, а в качестве материальной мотивации может выступать предоставление льгот, дополнительных бонусов от компании или премирование.

Этап 4. Составление регламента работы управленческой команды. Налаживание коммуникативных связей между членами команды и создание деловой атмосферы — 1-3 дня. После определения полного состава управленческой команды проводится первое командное заседание, на котором происходит знакомство руководителя с участниками команды. В иерархии команды руководитель находится выше членов команды, потому что он является управляющим данного объединения. При этом наличие назначенного руководителя вовсе не исключает появление ярко выраженного лидера в команде. Однако данный лидер не будет обладать такими же полномочиями, как у руководителя, потому что в управленческой команде все члены команды наделены равными правами и возможностями. Далее между членами команды происходит распределение

функциональных обязанностей в соответствии с индивидуальными особенностями участников, определяются роли и социальный статус каждого члена команды, а также согласовываются властные полномочия (основными полномочиями наделен руководитель команды). Не менее важно определить постоянное место, периодичность и время встреч для управленческой команды. Итоги обсуждения должны устраивать одновременно всех членов команды и не идти врозь с основной рабочей деятельностью каждого из сотрудников. В качестве места встреч может выбираться главный офис компании, а периодичность выбирается в зависимости от сроков реализации проекта. Время встреч должно быть согласовано с высшим руководством и непосредственными

руководителями сотрудников через руководителя команды. Благодаря данному согласованию каждый из членов команды будет участвовать в деятельности управленческой команды в специально отведенное на это рабочее время,

которое должно быть единым для всех членов команды.

Этап 5. Уточнение деталей — 1-2 дня. Помимо оперативных целей управленческая команда может обладать тактическими и стратегическими целями. Для этого предусмотрена процедура корректировки ранее перечисленных этапов с поправкой на сроки реализации и координации и основную деятельность управленческой команды. В этот период команда и её руководство могут изменять регламент работы, обязательства и роли членов команды и другое. Затем все детали полностью согласовываются и окончательно утверждаются для формирования официального документа. Если же команда не обладает тактическими и стратегическими целями, то происходит повторное уточнение всех деталей и их утверждение, а формирование команды завершается следующим этапом.

Этап 6. Утверждение официального статуса команды — 1-2 дня. На данный момент в компании существует три типа документов для обозначения работы управленческих команд — это общий устав, общий протокол и специализированные регламенты. В случае формирования новых управленческих команд следует создавать новые специализированные протоколы для каждой команды, чтобы в документе были прописана информация о целях, составе и структуре управленческой команды, ролях и обязательствах участников команды, деталях рабочей деятельности и прочее. Данным документов управленческая команда получает официальный статус и может приступать к выполнению работы.

Таким образом, процесс формирования управленческой команды занимает от 7 до 22 дней — в среднем, около двух недель. Данного времени достаточно для выполнения всех этапов и организации управленческой команды, готовой к работе. Что касается вопроса организации и формирования управленческой команды, этим должен заниматься менеджмент низшего или среднего звена — функциональные руководители или руководители отделов. Методика универсальна и подходит для образования управленческой команды любого типа.

Внедрение происходит на документальном уровне — в течение одного или двух дней в компании создаётся регламент формирования управленческих команд, в который вносится данная методика. Эта методика применима как для переформирования существующих команд, так и для создания новых. Ответственным лицом за разработку документа назначается руководитель отдела по работе с персоналом, а за утверждение и принятие данного документа — исполнительный директор компании.

Данная методика может применяться на втором этапе стратегической сессии «Слата-2050». Организация управленческих команд может быть проведена как до завершающего этапа

мероприятия, так и на самом мероприятии с выделенным под эту цель временем. В зависимости от нужд и имеющихся ресурсов формирование команды по методике может быть видоизменено. Поскольку второй этап стратегической сессии не располагает большим количеством времени, то организатор выбирает руководителей команд и может дать им поручение самостоятельно проводить подбор участников согласно методике. Это сократит временные затраты на формирование и сохранит ресурсы организатора на решение других вопросов, касающихся организации команд.

В целом, методика значительно повысит эффективность управленческой команды, поскольку при её разработке были учтены все ошибки, которые были допущены в процессе формирования команд. Устранение данных ошибок позволит ликвидировать существующие проблемы и одновременно избежать появления новых, сократить ресурсы, затрачиваемые на решение данных проблем. Также это даёт возможность компании повысить результативность принятых управленческой командой решений и качество реализованных проектов. Это повлияет на показатели компании, укрепление её позиции на рынке и возможное повышение привлекательности в глазах клиента, рентабельности и прибыли.^

1. Михайлов И. В. Эффективное управление -Управление организацией: отд. издание/ И. В. Михайлов. — М: Аврора, 2003. — 80 с.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

2. Гапоненко А. Л. Менеджмент. Учебник для бакалавров: учеб. для вузов/ А. Л. Гапоненко. — М: Гриф, 2013. — 341-348 с.

3. Белбин Р. М. — Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач: отд. издание, перевод с англ. / Р. М. Белбин. — М.: HIPPO, 2003. — 356 с.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Белбин Р. М. — Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач: отд. издание, перевод с англ. / Р. М. Белбин. — М.: HIPPO, 2003. — 356 с.

Гапоненко А. Л. Менеджмент. Учебник для бакалавров: учеб. для вузов/ А. Л. Гапоненко. — М: Гриф, 2013. — 341-348 с.

Михайлов И. В. Эффективное управление -Управление организацией: отд. издание/ И. В. Михайлов. — М: Аврора, 2003. — 80 с.

Formation and development of management teams

© Osmolovskaia A., 2019

Keywords: management, organizational behavior, management teams

УДК 331.1

ДРЕСС-КОД И ОГРАНИЧЕНИЯ В КОМПАНИИ © Панов К. С., 2019

Иркутский государственный университет, г. Иркутск

В статье рассматриваются требования руководителей крупнейших российских организаций к сотрудникам, а именно, к их внешнему виду. Персонал работает с клиентами в сферах маркетинга, торговли, гостиничного и ресторанного бизнеса, в банковских и страховых видах услуг. Поэтому для имиджа и процветания каждая компания применяет к персоналу правила дресс-кода. Однако, корпоративная одежда имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Ключевые слова:дресс-код, корпоративная одежда, фирменный стиль организации, стиль одежды

Корпоративная культура призвана обеспечить уникальность, саморазвитие и

самосохранение организации через участие каждой личности в жизни организации. Ценности, этические нормы и убеждения, которые создаются при помощи формирования корпоративной культуры, принимаются и разделяются большей частью коллектива организации и находят свое отражение в формальных документах организации. Таким образом, фирменный стиль организации — это использование единых принципов оформления,

цветовых сочетаний и образов для всех форм рекламы, деловых бумаг, технических и других видов документации, офиса, а также одежды сотрудников.

Фирменный стиль служит для формируемого и узнаваемого образа корпоративной культуры, который находит свое отражение во всех ее элементах.

В числе ключевых элементов фирменного стиля можно выделить следующее:

1. Логотип, эмблема и название организации.