Покупка интернет магазина конкурента

Еще раз для тугодумов: конкурентная борьба — это проза жизни. Наши далёкие предки из мира животных до сих пор так живут и выживают. Все, что ты взял в схватке,- твое. И это народ понимает.

Он не понимает другое: устранение конкурента — дело сугубо рациональное. А у нас все это делается очень эмоционально. Кого мы подсиживаем и выживаем? Того, кто не нравится. Или того, кто слабей, таким образом мы самоутверждаемся. А пожирать надо того, кто стоит на пути к вожделенной должности! Конкурент может быть милейшим человеком. Но это же не повод умерять собственные аппетиты!

Бесполезно пытаться спихнуть личного друга шефа, его жену (мужа), родственников или любовницу (любовника). Нет смысла подсиживать коллегу, занимающего те же позиции, что и вы. Это стоит делать только в том случае, если вы хотите посадить на его место «своего» человека.

С чего начать? Найдите нишу, которую вы можете занять. Никакой гиперактивности в коллективе, в котором вы собираетесь делать карьеру. «Копать» сразу под кого-то не стоит. В любой компании есть «ничей», «неподобранный» участок работы. Вы можете дополнительно к своей основной работе покупать лампочки, организовывать банкеты, согласовывать документы. Организуя себе фронт работ, не забудьте заручиться поддержкой формального и неформального лидеров. Постепенно расширяя поле деятельности, вы набираете вес (на это уйдет от трех месяцев до полугода). Вам уже недостаточно быть рядовым сотрудником — ваши полномочия должны быть шире. Ведь фактически вы выполняете работу завотделом (зама и т.д.).

  1. Закон бизнеса гласит: начальнику все равно, кто его правая рука. Для него главное, чтобы ряд проблем был решен. Если вы хотите подсидеть конкурента, выполняйте работу, которую тот не успевает делать. Подчеркивайте: вы работаете для фирмы и не преследуете никакой корысти. Сгорая на работе, нельзя: влюбляться, болеть, грузить остальных своими проблемами. Никто не должен знать, что у вас нет прописки, промокли ноги, проблемы с женой и т.д.

  2. Заручитесь поддержкой коллектива, который работает фактически уже под вами, но сам этого не осознает. Вам нужны также доброжелатели из референтной группы шефа — то есть из числа тех, кто ходит в его кабинет и с кем он ведет беседы. Эти люди должны обеспечить ваш promotion. В коллективе должно утвердиться мнение, что вы сила, мотор и т.д. А люди из референтной группы невзначай могут сказать шефу: «Этот N — голова. Почему он у тебя все еще на вторых ролях?» На третий раз в голове шефа проскочит мысль: а может, это правда?

  3. Развяжите войну компроматов, но при этом ни в коем случае не говорите про конкурента гадости. Для этого не обязательно следить, берет ли ваш конкурент взятки. Каждому компромату свое время. Мы видели рождение первой волны компромата. «А где вы били 19 августа?» То есть компроматом была связь с предыдущим режимом. На второй волне пошли разоблачения воровства и взяток. Конкурентов гробят, рассказывая об их неприятных физиологических качествах

Пожалейте своего конкурента: бедняга, у него так пахнет изо рта, от ног и т.д.

Если шеф пресекает разговоры такого рода — будьте на полшага впереди. Спровоцируйте разговор с сослуживцами на эту тему в присутствии шефа и одерните коллегу. Если, наоборот, поощряет — будьте на полшага позади шефа.

  1. Зная, что фирме грозит, например, реструктуризация, вы можете собрать информацию о новых методах управления, о практике в мировом бизнесе и отдать ее вашему конкуренту. И потом комментировать уже поведение конкурента.

  2. Покажите, что без определенного статуса вы не можете выполнять свои обязанности. «Эти переговоры с клиентами должен вести человек с большими полномочиями»,- говорите вы шефу. И отдаете проект, который придумали, своему конкуренту. Причем желательно, чтобы конкурент не отследил важность момента. («Я тут вам принес бумаги, гляньте, когда будет время») и проект загубил. Иначе быть не может, ведь вы этот проект готовили, вы знаете что к чему. Чтобы показать несостоятельность конкурента, не бойтесь угробить несколько проектов. Конкурент гробит ваши проекты, а вы их носите и носите в клювике. Все для блага фирмы!

  3. Меняйте имидж. Если вы выросли для новой должности, покажите это шефу. Ходите на работу в костюмах, а не в джинсах. Учите английский язык. Стригитесь у хорошей парикмахерши. Пишите дорогими ручками.

  4. Обратите внимание на личные пристрастия шефа. Одной вашей хорошей работы мало. Шеф ненавидит кошек и нерях? Оброните, что ваш конкурент — страстный кошатник. Организуйте ему на столе творческий беспорядок — завалите конкурента бумагами, походя оставьте там грязный стакан, а мусорную корзинку поставьте у его стола.

  5. Ни один начальник не любит разговоров о деньгах. Доведите до сведения шефа — лучше через бухгалтера или коммерческого директора,- что ваш конкурент интересуется, когда же повысят зарплату (будут оплачивать бензин сотрудникам, отправят отдыхать за деньги фирмы, дадут премию).

  6. Ваша задача — войти в референтную группу шефа. Для этого вы должны быть похожи на людей из окружения шефа.. Но нельзя становиться «тенью». «Тень», она же копирует не только внешние приемы — у шефа возникает мысль, что «тень» имеет те же цели, что и он. Ему мерещится заговор

  7. Ваша карьера должна строиться так же, как карьера шефа. Она может развиваться последовательно — шаг за шагом, по спирали, строиться как пирамида, или резкие падения могут чередоваться с подъемами. Поэтому старайтесь, чтобы ваши темперамент и модель продвижения наверх совпадали с темпераментом и моделью шефа.

  8. Если вы все делали правильно, готовьтесь. Шеф или предложит вам курировать направление, или снимет вашего конкурента

И последнее. Никогда не дружите с тем, кого подсиживаете. Предателей не двигают и не любят.

По материалам книги Стивена Шарка «Евангелие карьериста»

Здравствуйте!

Знать своих конкурентов «в лицо» очень важно: вы поймёте, как именно вам нужно выстраивать стратегию своего развития, чтобы предвидеть их действия и быть на шаг впереди.

Мы расскажем, какими способами можно проанализировать конкурентов, которая поможет вам лучше позиционировать свой бизнес и в итоге добиться успеха.

Забросьте «сеть» на рынок конкурентов

Сначала нужно найти конкурентов. Начать можно с простого: представьте себя покупателем и воспользуйтесь Google, Яндекс.Маркет, Товары@mail.ru.

Забейте в поисковик запрос: «интернет-магазин название товара». Изучите первые 20 результатов: какова бизнес-идея, какой ассортимент представлен и по какой стоимости, что сразу бросается в глаза на сайте, как организована доставка, какие существуют скидки и так далее.

Результаты поиска по запросу «кофеварка” на сайте Товары@mail.ru

Для того, чтобы собрать больше информации о конкурентах, можно воспользоваться специальными сервисами. Например, Spywords, где в бесплатной ограниченной версии можно получить довольно много полезной информации, как по названию продукта, так и по запросу конкретных доменов.

Результат запроса по слову «кофеварки” на сервисе Spywords.ru

На этом этапе вы должны действовать как рыбак, забрасывающий сеть: вам нужно представить, много ли «рыбы» в данном конкретном месте.

Классифицируйте

После того, как вы нашли конкурентов, нужно их разделить на разные категории. Вот самый простой способ:

  • Первичная конкуренция. Это ваши прямые конкуренты, которые либо ориентированы на ту же аудиторию, либо продают аналогичный продукт. Либо и то, и другое.
  • Вторичная конкуренция. Это магазины, которые предлагают бюджетную версию продукта, который вы продаёте. Или, напротив, ориентированы на премиум-класс. Либо продают что-то похожее, но другой аудитории. Например, для продавцов часов Timex вторичным конкурентом могут быть магазины, где предлагаются Rolex.
  • Третичная конкуренция. К этой категории относятся компании, которые косвенно связаны с вашими. Это могут быть сопутствующие товары и услуги, полезные для вас. С такими компаниями вы можете стать партнёрами. Например, для тех, кто продает украшения из натуральных камней, это могут быть поставщики составляющих, которые используются для изготовления украшений.

Для удобства рекомендуем составить таблицу, в которую нужно внести все полученные данные: название магазина, его местоположение, заявленную миссию (если она есть), продуктовое предложение, сильные и слабые, на ваш взгляд, стороны и категории конкуренции.

Анализируйте конкурентов

После того, как вы определились со списком, приступайте к анализу сайта конкурентов. Снова станьте «покупателем» (хорошо, если вы привлечёте к этому процессу друзей и коллег) и найдите ответы на вопросы:

  • Оптимизирован ли сайт для мобильных устройств? (о важности этого шага мы уже писали)
  • Насколько сайт удобен? Пройдите весь путь от выбора товара до заказа, оцените не только юзабилити, но и дизайн, который, несомненно, важен для покупателя.
  • Как показана продукция? Какого качества фотографии используются?
  • Насколько подробно дано описание продукции? Какую информацию оно в себя включает, чего не хватает, а что, возможно, стоило бы убрать?
  • В каком месте на странице расположены иконки соцсетей? Удобно ли это?
  • Есть ли у магазина блог? Как часто он обновляется? Какая информация там размещена, как её оценивают пользователи?
  • Как интернет-магазин взаимодействует с покупателями? Предлагает ли подписаться на новости? Публикует ли отзывы?
  • Как организована обратная связь: есть ли чат-бот, в какое время принимаются звонки в службе поддержки: в определённые часы или круглосуточно?
  • Сколько времени занимает регистрация на сайте?
  • Какая информация содержится в баннерах? Это может помочь вам раскрыть позиционирование компании на рынке.
  • Как часто проводятся акции? Какие преимущества предоставляются для постоянных клиентов и для тех, кто совершает первую покупку?

Подарок при первой покупке в интернет-магазине косметики Laroche-posay.ru

Цель этого анализа конкурентов — определить сильные и слабые стороны ваших конкурентов, а затем, с учётом этого, выстроить свою бизнес-стратегию.

Определите позиционирование

Это важный шаг для того, чтобы определить требования и ожидания ваших потенциальных покупателей. Оцените маркетинговую политику ваших интернет-конкурентов.

  1. Что пользуется наибольшим спросом?
  2. Какие особенности и преимущества интернет-магазина и товара подчеркиваются в маркетинговой кампании? Как ведется отстройка от конкурентов?
  3. Что делает продукт или услугу уникальным (как об этом заявляется)?

Позиционирование интернет-магазина Tastycoffeesale.ru

Способы собрать как можно больше информации о сайте конкурентов:

  • Подпишитесь на рассылку: вы получите представление о том, как ваши конкуренты общаются с покупателями и продвигают свой товар.
  • Подпишитесь на их блог: вы узнаете, на какой контент делается упор, как часто он обновляется, какой отклик информация находит у подписчиков.
  • Отслеживайте страницы в социальных медиа: вы увидите, как идет живое общение с пользователями, какая реакция следует на негативные замечания.
  • Сделайте «контрольную закупку» продукта: проверьте его качество, изучите, как проходит доставка: её стоимость, оперативность, упаковку.
  • Положите товар в корзину и не доводите покупку до конца. Проследите, что будет дальше: придет ли вам уведомление на электронную почту, либо вам напомнят о брошенной корзине во время следующего посещения интернет-магазина? Или никак на это не отреагируют?
  • Изучите стиль и структуру рассылок, которые вам будут приходить.

Узнайте трафик — это часть изучения рынка конкурентов

Для того, чтобы узнать, каков трафик на веб-сайтах ваших конкурентов, воспользуйтесь сервисом SimilarWeb. Здесь есть бесплатная версия, которая даст возможность узнать массу познавательных данных:

  • Рейтинг веб-ресурса и динамику трафика за последние полгода
  • Количество отказов, среднее время на сайте и глубину просмотра
  • Главные ресурсы, с которых происходят переходы в интернет-магазин
  • По каким ключевым словам ведется поиск (с информацией о динамике)
  • Переходы из соцсетей
  • Интересы аудитории
  • Похожие сайты

Здесь же можно сравнить ресурсы (в том числе, ваш интернет-магазин) друг с другом, что точно принесет пользу. Вы наверняка увидите основные тренды и найдете новые возможности для развития, о которых даже и не предполагали.

Анализ трафика интернет-магазина по продаже кофе на сайте Similarweb.com

Также узнать, как растет популярность и узнаваемость бренда ваших конкурентов, можно при помощи сервисов Google Trends и wordstat.yandex.ru.

Проанализируйте цены конкурентов

Свою ценовую политику вы будете выстраивать с учётом ситуации на рынке. Для того, чтобы узнать, какую сумму за товар готова заплатить ваша целевая аудитория, нужно проанализировать предложения в интернет-магазинах, на Яндекс.Маркет и у крупных ритейлеров.

Подборка цен на кофеварку на Яндекс.Маркете

Мониторингом цен с составлением подробных отчетов занимаются разнообразные ресурсы, например, http://my.z-price.ru/, https://www.metacommerce.ru/ и многие другие, но услуга эта платная и зависит от объема информации, которую вы хотите получить.

Ваши цены не обязательно должны быть меньше, чем у конкурентов. Вы можете «взять» клиентов удобством, быстрой и бесплатной доставкой, различными программами лояльности или даже вежливым общением и оперативными откликами. Ищите свой путь.

Изучите соцсети и отзывы — это отличный способ анализа рынка конкурентов

Страницы ваших конкурентов в соцсетях — настоящий «клондайк» для выстраивания вашей бизнес-стратегии. Здесь можно определить, насколько популярен товар и направление, которое вы выбрали, увидеть «места, где рвётся». Изучив соцсети, вы получите представление, какие инструменты наиболее эффективны в продвижении (например, какие акции «зацепили», вызвали бурный отклик, а какие — нет), какой контент более привлекателен для целевой аудитории, как именно лучше взаимодействовать с клиентской базой.

Конечно, если ваш конкурент очень активен в соцсетях и аудитория отвечает взаимностью, вам придется вести себя не менее активно и найти новые способы привлечения клиентов. Но у вас уже будет фора: вы узнаете, что именно работает наиболее эффективно.

Большое количество откликов и эффективная работа с аудиторией на странице интернет-магазина Alice-street.com в Facebook

Если у страниц или групп много подписчиков, они активны, оставляют комментарии и отзывы, участвуют в акциях, значит рынок «живой».

Если же продвижение в соцсетях идет «со скрипом», это не обязательно значит, что рынок, на который вы хотите выйти, слаб. Возможно, ниша практически свободна, товар не раскручен, и это ваш шанс стать более активными в общении с пользователями соцсетей, нежели ваши конкуренты.

Просмотрите все соцсети, где есть ваши конкуренты, взглядом обычного покупателя, и ответьте на вопросы:

  • Как в целом вы оцениваете их присутствие?
  • Какие социальные медиа-каналы конкуренты используют чаще?
  • Как они общаются с пользователями? Быстро ли отвечают?
  • Как реагируют на критику?
  • Как часто они обновляют свои страницы?
  • В каких соцсетях они не представлены? Почему?
  • Как растет количество подписчиков? С чем связано их увеличение?

Ответы на вопросы можно использовать совместно с данными о трафике и переходах из соцсетей (о чем мы писали выше).

Обязательно проверьте, в каких потенциально интересных социальных медиа нет ваших конкурентов. Это могут быть всевозможные форумы, группы по интересам, блоги и так далее. Используйте их для продвижения.

Также обратите особое внимание на отзывы (их можно собрать как в соцсетях, так и, к примеру, на Яндекс.Маркет, Отзовик и прочих ресурсах). Вы увидите, как покупатели оценивают товары и работу ваших конкурентов, узнаете все плюсы и минусы. Чем больше отзывов, тем интереснее аудитории продукт.

Но имейте в виду, что не все отзывы в интернете правдивы: где-то «стараются» сами продавцы, где-то их конкуренты. Учтите это, анализируя полученную информацию.

Изучите бонусные программы ваших конкурентов

Для того, чтобы оценить, как ваши конкуренты работают с бонусными предложениями, нужно определённое время. Потратьте на это как минимум полтора-два месяца: тогда картина будет более ясной.

Что можно узнать за это время:

  • Какие выгоды может получить клиент при первой покупке?
  • Связаны ли скидки и бонусы с определенными датами (например, праздниками)?
  • Что нужно для получения постоянной скидки?
  • Не хитрит ли продавец, объявляя о «глобальной распродаже» (на самом деле, делая скидку от повышенных цен)?
  • Использует ли купоны, даёт ли бонусы за «пакетные» предложения (когда нужно приобрести сразу несколько товаров),
  • Как часто проводятся и в чем заключаются акции?

Собрав достаточно данных, вы определите, чем сможете отличаться от конкурентов.

Какие данные будут также полезны для анализа конкурентов?

  1. Когда был зарегистрирован домен, до какого времени оплачен, когда обновлялся и так далее. Это можно сделать, например, на ресурсе https://whois.net/.
  2. Как часто происходит упоминание бренда конкурентов: это можно выяснить при помощи сервиса Google Alerts. Как им пользоваться, мы уже писали. Также вы можете настроить оповещения для отслеживания изменений на рынке, которые могут повлиять на ваш бизнес.

Конкуренция: 10 правил успешного дебюта

Рубин Юрий — ММИЭИФП Журнал «Управление компанией» № 5 за 2004 год оригинал статьи на сайте

Дебютанты бизнеса сталкиваются с так называемыми входными барьерами (создаваемыми потенциальными клиентами, потенциальными контрагентами, прямыми конкурентами и общественностью), которые обычно не позволяют 70% фирм пережить первый год существования. Успешный дебют, по мнению автора, возможен только при изначальном выборе компанией правильной линии поведения. Это относится не только к запуску бизнеса, но и к расширению сферы деятельности уже созданной фирмы. Правила успешного дебюта — мотивы, направляющие и фокусирующие предпринимательскую инициативу на ранних стадиях.

По статистике, в первый год своего существования разоряются до 70% фирм. В последующие 4 года перестают функционировать еще 30% из ранее уцелевших. Фирма, выходящая на рынок, неизбежно сталкивается с множеством проблем. Первые задачи еще легки: ищется помещение под офис и склад за приемлемую плату, обеспечиваются каналы связи и условия жизнедеятельности. К числу трудоемких задач относятся организационно-правовое и коммерческое обеспечение, подбор персонала. Необходимо детально исследовать рынок: изучить спрос, выяснить объемы потребностей, особенности и настрой внешней среды.

Но главная проблема, которую предстоит решить дебютантам рынка, — это преодоление входных рыночных барьеров. Под барьерами входа на рынок понимаются экономические, административные, технологические и другие ограничения, препятствующие вступлению новых предпринимателей на рынок для конкуренции с уже действующими на нем субъектами бизнеса.

Входные барьеры, создаваемые потенциальными клиентами, представляют собой сочетание экономических и социально-психологических факторов, определяющих поведение потребителей.

Дебют — это начальная стадия тактического цикла, основной задачей которого является мобилизация конкурентного потенциала. Для преодоления потребительских барьеров новым предпринимателям следует подготовиться к серьезным затратам на ведение неценовой и ценовой конкуренции, притом что сроки окупаемости таких затрат не могут быть рассчитаны заранее с достаточной определенностью.

Входные барьеры, создаваемые потенциальными контрагентами, включают те же барьеры брэнда, инерции и узнаваемости, какие применяют клиенты фирм-дебютантов.

Входные барьеры, создаваемые прямыми конкурентами, отличаются от рассмотренных выше. Разница в том, что входные барьеры, воздвигаемые контрагентами и потребителями, связаны с плохой узнаваемостью дебютантов, слабостью их брэнда и вероятным отсутствием у них опыта работы в добросовестном предпринимательском бизнесе, в то время как входные барьеры, воздвигаемые прямыми конкурентами, обусловлены их опасениями по поводу вероятного усиления позиций дебютантов в процессе становления новых субъектов бизнеса.

В индустрии безалкогольных напитков (оцениваемой в 11,5 млрд долл.) барьеры входа в отрасль, основанные на отождествлении торговой марки с производителем, крупномасштабном маркетинге и наличии собственной развитой сети предприятий розлива, практически непреодолимы. Кола-напитки предлагает множество мелких компаний, которые сталкиваются лоб в лоб с основными конкурентами. Между тем компания Dr Peрper максимально дифференцировала свою продукцию за счет узкой линии напитков, основанных на оригинальном вкусе. Наконец, Dr Pepper преодолела противодействие Coke и Pepsi за счет рекламы, подчеркивающей уникальность вкуса напитков. Эта кампания позволила добиться четкой идентификации торговой марки потребителями и заслужить большую их приверженность. Успеху компании способствовала формула прибыльности, включающая низкие издержки сырья, которые обеспечили безусловное преимущество по издержкам Dr Pepper перед основными конкурентами.

В связи с отсутствием экономии за счет увеличения масштабов в производстве концентратов безалкогольных напитков компания Dr Pepper добилась процветания, несмотря на небольшую долю в бизнесе (6%). Так компания противостояла конкуренции в маркетинге, а вместе с тем избежала необходимости конкурировать в ассортименте и дистрибуторстве. Это искусное позиционирование в сочетании с умелыми практическими действиями привело к завидным рекордам в доходах и на фондовой бирже.

Входные барьеры, создаваемые дебютантам общественностью, отличаются от всех рассмотренных выше. Можно выделить три группы барьеров, обусловленных влиянием общества на ролевое поведение компаний-дебютантов.

Входные барьеры первой группы обусловлены необходимостью законодательного и корректирующего регулирования поведения субъектов предпринимательского бизнеса независимо от их конкурентного стажа. К примеру, новые коммерческие банки, как и давно созданные, обязаны неукоснительно выполнять нормативы Банка России.

Входные барьеры второй группы обусловлены необходимостью соблюдения традиций, в том числе традиций делового оборота и правил приличия, а также учета нравов, национальных, географических и иных особенностей развития деловой деятельности, которые не имеют законодательного закрепления, но тем не менее компании обязаны с ними считаться, особенно в период своего дебюта.

Умело использовала местную специфику компания Jolibee Foods — ведущий игрок филиппинского рынка семейных закусочных. Ей пришлось противостоять ресторанной сети McDonalds, одному из сильнейших участников международного рынка fast food. Обе компании предлагали филиппинцам аналогичную продукцию, но очень скоро спрос на продукцию семейных закусочных вырос. Дело в том, что Jolibee Foods применила небольшую хитрость: стала использовать в своих бургерах соевый соус, очень популярный в филиппинской кухне. В итоге объем продаж закусочных McDonalds пошел на спад и американцы потеряли большую долю филиппинского рынка. А Jolibee Foods организовала свои закусочные во многих странах, где присутствует филиппинская диаспора.

Входные барьеры третьей группы обусловлены возможностью злоупотребления служебным положением облеченными властью должностными лицами управленческих, властных и правоохранительных организаций. Данные барьеры нельзя никогда сбрасывать со счетов: хотя подобные действия обычно являются незаконными, они, к сожалению, нередко наблюдаются в жизни, снижая желание молодых компаний-дебютантов закрепиться на тех или иных участках рынка товаров и услуг.

По отношению к бизнесу государство находится в том же положении, что и авиация к сухопутным войскам — «над схваткой»: оно обладает территориальным и силовым преимуществом. Территориальное преимущество — возможность контроля всех рынков-фронтов маркетинговых битв. Силовое преимущество — право наказывать участников рынка за нарушение или игнорирование установленных «правил игры». В конце 2002 г. крупнейшие российские авиаперевозчики во главе с «Аэрофлотом» при поддержке Министерства транспорта РФ попытались ограничить количество российских авиакомпаний, работающих на рынке. 90% этого рынка обслуживают лишь 30 авиакомпаний, притом что всего в России их 284. Доходы лидеров рынка резко падают из-за ценового демпинга мелких авиакомпаний в секторе чартерных перевозок. Именно в этом секторе и началась «спецоперация» по удалению с рынка мелких конкурентов.

Первым шагом стало введение Государственной службой гражданской авиации (ГСГА) квотирования чартерных рейсов на различных направлениях. Квоты действовали до 2001 г., и в итоге тарифы выровнялись. Затем глава МЧС Сергей Шойгу заявил, что нужно закрыть большинство частных авиакомпаний, так как они используют изношенную авиатехнику.

Можно выделить следующие виды дебютных ситуаций:

  • стратегически обусловленный дебют (его иногда некорректно называют дебютной стратегией) определяется жестким следованием руководства компании стратегическому выбору стереотипов конкурентного поведения, направлений и полей конкуренции. Подобные дебюты отличаются заданностью и отсутствием маневренности в тактическом поведении субъектов бизнеса;
  • маневренный тактический дебют. Оперативно разрабатывая и планируя тактику конкурентного поведения компании, ее руководство допускает, что дебютная ситуация может не вписаться в утвержденную стратегию конкурентного поведения данной компании, что придает самому дебюту маневренный характер. Конкурентные преимущества, достигнутые в ходе таких маневров, часто невозможно определить на предстартовой стадии;
  • конъюнктурный дебют часто оказывается не обусловленным напрямую ни стратегией, ни утвержденной тактикой поведения субъектов бизнеса: решения о вхождении в дебютную ситуацию и о проведении дебютных действий принимаются мгновенно, под воздействием конъюнктурных изменений, осмысленных руководством предпринимательской фирмы. Как правило, такие решения косвенно обусловливаются выбором тактики и/или стратегии конкурентного поведения данной фирмы, но иногда имеют абсолютно эвристический характер — именно так совершались все великие открытия в современном бизнесе;
  • хулиганский дебют. Такой вид дебюта состоит в постоянном выдвижении субъектами бизнеса разнообразных угроз внешнему окружению, демонстрирующих готовность данного субъекта бизнеса немедленно вступить в столкновение и борьбу с соперниками (и, разумеется, одержать победу). Такие угрозы выдвигаются без видимых причин, как бы «из хулиганских побуждений», но компании часто пользуются хулиганским дебютом для втягивания зазевавшихся или не совладавших с нервами соперников в столкновение на заведомо невыгодных для них конкурентных полях за счет поддержания у них ощущений постоянной опасности и недовольства отсутствием адекватных ответов враждебной стороны.

Исходя из вышесказанного, можно сделать предположение о наличии двух категорий предпринимательских фирм-дебютантов. К первой категории относятся безусловные дебютанты — компании и отдельные предприниматели, впервые входящие в деловую сферу. Это все без исключения новые предприниматели, а также созданные или еще не созданные ими компании, стартующие на местном, локальном, национальном или международном рынке.

Во вторую категорию фирм-дебютантов входят уже состоявшиеся компании, принадлежащие опытным предпринимателям. Их дебют имеет относительный характер, поэтому такие фирмы могут быть определены как условные дебютанты. К их числу относятся компании, диверсифицирующие бизнес согласно стратегическим решениям имеющихся или новых владельцев компании.

Наряду с новыми предпринимателями ролевую функцию дебютантов часто играют и субъекты бизнеса, которых следовало бы отнести к числу старожилов рынка. Таковыми являются компании, осуществляющие диверсификацию бизнеса либо пытающиеся освоить международный рынок товаров и услуг.

Диверсификацию бизнеса иногда относят к числу самостоятельных стратегий конкуренции, наряду со специализацией субъектов предпринимательства. На наш взгляд, диверсификация деловой деятельности, равно как и ее специализация, представляют собой комбинации различных моделей конкурентного поведения, в которых находят отражение элементы разных конкурентных стратегий. Заметим, что специализацию бизнеса и его диверсификацию не следует рассматривать как явления одного порядка.

Показателен пример ООО «Автоприбор» — производителя комплектующих для российских автомобильных гигантов АвтоВАЗ, ГАЗ и т. д. ООО «Автоприбор» входит в группу компаний «СОК», которая объединяет ряд предприятий автомобилестроительной отрасли.

Генеральный директор ООО «Автоприбор» Алексей Александрович Мельников утверждает: «Занять более чем 60-70% рынка (по отдельному изделию) сегодня невозможно по ряду причин. Поэтому решение задачи увеличения объема производства сводится к диверсификации, расширению номенклатуры выпускаемых изделий. Конечно, в первую очередь в производство запускаются новые изделия, близкие к основному профилю предприятия, — электротехнические автокомпоненты. При этом максимально задействуются существующие технологические мощности, ведь ресурсы для технического перевооружения ограничены дефицитом собственных средств и возможностями банков. Такая политика позволила нам в короткое время довести количество видов выпускаемых изделий до нескольких сотен и совершать интервенции на смежные рынки».

Вертикальная диверсификация разворачивается на фоне межотраслевой конкуренции. Предпринимая такой шаг, компания осуществляет проникновение в деловую деятельность своих партнеров по цепочке ценностей. Примером вертикальной интеграции может служить фирма по производству автомобилей, владеющая сталелитейным заводом, который обслуживает ее потребность в стали, либо нефтеперерабатывающий завод, который владеет сетью бензоколонок.

Концентрическая диверсификация — прямое вторжение компании на совершенно новые, непрофильные рынки или их секторы, — связана с применением данной компанией всех известных нам направлений конкурентных действий.

Например, известная московская фирма «Панинтер» наряду с одеждой для среднего класса в 90-е гг. начала производить и продавать через свою торговую сеть молочные продукты. Такая тактика действий, базирующаяся на мотиве расчетливой жадности, позволила названной фирме в трудные времена финансового дефолта, поразившего Россию летом-осенью 1998 г., полностью погасить все обязательства по кредитам и сохранить свой конкурентный статус.

И безусловные, и условные дебютанты, вступая в новый сектор рынка, обязаны следовать ряду правил, чтобы сразу же, с самого старта, создать необходимый задел для последующего наращивания конкурентных преимуществ. Назовем эти требования правилами удачного дебюта.

Роль дебютанта всегда включает инициирующее начало, поэтому стартовая инициатива новых предпринимателей должна оказаться заметной. Самые лучшие способы обратить на себя внимание потребителей, а также всего остального окружения, и тем самым немедленно обрести стартовую инициативу — предложение рынку нового изделия (в идеале — принципиально нового), превосходящего по своим потребительским и качественным характеристикам однородные товары, либо адаптация известных на рынке моделей продукции применительно к конъюнктуре потребительских ожиданий. Инициативная форма дебютных действий может при необходимости сопровождать использование различных методов конкуренции. Ее наличие является первым правилом удачного дебюта.

Обычно новые предприниматели вынуждены действовать рискованно, агрессивно, однако все они обязаны соблюдать корректность. Агрессивный характер дебюта представляет собой второе правило конкурентного поведения.

Дебютируя, компаниям стоит обратить внимание не только на создание и удержание инициативы, но и на особую энергетическую мобилизацию, которая характерна именно для дебюта. Речь идет о мобилизации инвестиционных и финансовых ресурсов, собственного или чужого опыта и «ноу-хау», организационных усилий в сферах производства, маркетинга и сбыта товаров/услуг, возможностей защиты своих достижений от несанкционированного копирования. Поэтому третье правило удачного дебюта состоит в обеспечении предпринимательской фирмой высокой дебютной энергетики.

На наш взгляд, диверсификация деловой деятельности, равно как и ее специализация, представляют собой комбинации различных моделей конкурентного поведения, в которых находят отражение элементы разных конкурентных стратегий. Заметим, что специализацию бизнеса и его диверсификацию не следует рассматривать как явления одного порядка.

Энергетическая мобилизация может быть эффективной, если она опирается на готовый к мобилизации ресурсный и конкурентный потенциал предпринимательской фирмы. Четвертое правило удачного дебюта — стартовая конкурентоспособность компании.

Пятое правило — скоростное маневрирование. Дебютанту приходится все время опережать старожилов рынка. На ожидание «манны небесной» времени нет.

Шестое правило удачного дебюта — отсутствие скромности и страха перед неизвестностью, неуверенности в собственных силах и чрезмерной почтительности к «звездам» местного, локального и национального рынков. Решительные дебютанты (по определению М. Портера, «ранние пташки» — early movers) получают превосходство над соперниками, не только опережая их по скорости осуществления операций, но достойно и решительно реагируя на угрозы извне1.

В качестве седьмого правила выступает придание большого значения предпринимательской интуиции. Опыт ведения дел приходит позднее, но дебютантам лучше приобретать его, обучаясь на чужих ошибках, а не на собственных.

Восьмым правилом является наличие чувства меры у прагматически мотивированных новых предпринимателей или приверженцев международных коммуникаций и диверсификации бизнеса.

Девятое правило удачного дебюта — сочетание гибкости и последовательности дебютных действий, позволяющее совмещать стратегические установки с конъюнктурными маневрами, дожидаясь наиболее подходящих и благоприятных ситуаций для применения «домашних заготовок», и избегать остановок на полпути.

Десятое правило заключается в преодолении ошибок, допущенных на предыдущих этапах исполнения роли компании-дебютанта. Важно, чтобы неудачи не отражались на перспективах нового старта, а для этого необходимо, чтобы сами предприниматели научились не только понимать и исправлять ошибки, но и критически оценивать факторы, их вызвавшие.

Следование десяти правилам удачного дебюта позволяет фирме-дебютанту успешно компенсировать издержки «детского и подросткового возраста». От того, как сыграют свою роль новые предприниматели или условные дебютанты, во многом зависит их конкурентный статус в пору деловой зрелости.

Примечание

1 М. Портер отмечает: «»Ранние пташки» получают преимущество, первыми используя эффект масштаба, снижая издержки за счет интенсивного обучения персонала, создавая фирменный имидж и отношения с клиентами в то время, когда жесткой конкуренции еще нет, имея возможность выбирать каналы распространения или получая самое выгодное размещение заводов и самые выгодные источники сырья и других факторов производства. Быстрая реакция на новую ситуацию может дать фирме преимущество иного рода, которое, возможно, легче будет удержать. Само нововведение конкуренты могут скопировать, но преимущества, полученные благодаря ему, часто остаются за фирмой-новатором». (Портер М. Международная конкуренция. М.: Международные отношения, 1993. С. 66).

Версия для печати

Нас не догонят

История произошла в Англии в ХVIII веке. В городе Брайтон жил мясник по фамилии Буллок, славившейся своей толщиной и находчивостью. В той же местности находилось поместье графа Бэрримора, молодого блестящего аристократа, по праву считавшегося одним из лучших спортсменов страны по легкой атлетике. Однажды мясник предложил графу необычное пари, объявив, что берется обогнать молодого спортсмена на стометровке, но при условии: он оставляет за собой право выбрать место и просит фору в 35 метров. Победитель получает от побежденного внушительную сумму, сравнимую со стоимостью всего бизнеса мистера Буллока. Графа позабавило это дерзкое предложение, и он согласился. Лишь за несколько часов до забега мясник раскрыл карты: он выбрал улицу Блэк-Лайон-Лэйн – одну из самых узких в Великобритании. Сразу после старта Бэрримор догнал своего противника, однако… так и не смог протиснуться мимо него, чтобы первым прийти к финишу. Говорят, граф признал себя проигравшим и честно выплатил Буллоку все, что ему причиталось.

Австрийский писатель Петер Альтенберг как-то сказал: «Искусство победы над конкурентом состоит в том, чтобы изумлять его там, где он лучше”.

Ночью все кошки серы

А теперь перенесемся в век ХХІ, в мир бизнеса и жесточайшей конкуренции, где каждый борется за свое место под солнцем. Хрустальная мечта каждого предпринимателя – занять свою нишу и единолично в ней царствовать. К сожалению, в большинстве случаев, это так и остается мечтой. Реальность сурова, конкуренты ежедневно генерируют идеи, как переманить клиентов. И сами того не замечают как в попытках подражательства становятся для потребителя теми самыми серыми кошками.

«Не надо участвовать в забеге с конкурентами. Надо ставить свой забег и бежать в одиночку”. Джон Мариотти

В менеджменте есть прием, который помогает компании научиться видеть возможности там, где другие замечают только препятствия и занять лидирующие позиции. Суть его заключается в том, чтобы переключить внимание с конкурентов на развитие собственных ресурсов (продукт, сервис, ценовые предложение и т.д.). До тех пор пока ты сравниваешь свой бизнес с конкурентом и соревнуешься с ним, будешь вторым. Сосредоточишься на собственном развитии – станешь законодателем моды. Ключ к успеху – обогнать сегодня, себя вчерашнего. Стать творчески настроенными саботажниками, чье задание – перехитрить и обойти вялые компании в отраслях, давно не видавших свежих идей. Уметь видеть то, чего не видят другие.

Долой стереотипы

Частенько конкуренция ассоциируется главным образом со скидками на товар и дорогостоящей агрессивной рекламой. Хотя по большому счету это скорее выбрасывание де нег на ветер, а не конкуренция.

«Нечестная конкуренция: продавать дешевле, чем кто-либо еще”. Ралф Харрис

Самая распространенная ошибка многих продавцов, предлагать скидку еще до заключения сделки. В конце каждого квартала отделы продаж некоторых компаний в стремлении показать «хорошие цифры” начинают играть со скидками. Такая практика стала делом привычным для большинства. Данные маркетинговых исследований говорят обратное. В подавляющем большинстве случаев, причиной отказа становится плохое обслуживание и лишь в одном случае из семи, из-за высокой цены. Поэтому, если ваш потенциальный покупатель не говорит сразу «да”, это не означает, что нужно скорее сбрасывать цену, возможно, он просто не видит всех потенциальных преимуществ продукта.

Небольшая английская компания, занимающаяся производством мебели для офисов нашла способ, позволяющий резко сократить затраты на производство. При этом качество мебели и ее потребительские свойства были не хуже, чем у продукции конкурентов. Чтобы быстро выйти на рынок с новой продукцией, владельцы фирмы решили продавать ее по цене вдвое меньше, чем конкурирующие фирмы. Исследования рынка показали, что мебель должны расхватывать, как горячие пирожки в базарный день. Но не тут-то было. Продажи шли очень вяло. И руководство фирмы решило пригласить профессионального консультанта по маркетингу. Тот, осмотрев производство и оценив качество мебели, посоветовал владельцам поднять цены на нее в два раза! Те долго не соглашались (ведь ее не берут даже по низкой цене), но, в конце концов, решились. Риск оправдался, и продукция пошла нарасхват.

Снижение цены почти никогда не приводит к новым продажам. Если уж ваш клиент изначально не собирался делать покупку, то снижение не просто бессмысленно, но и губительно для прибыли=бизнеса. Продавайте не товар, а его ценность. Сколько вы готовы заплатить за истрепанный клочок пожелтевшей бумаги? Скорее всего — ни копейки. А если это карта острова сокровищ? Цена — копейка, но ценность — тысячи долларов. Потратьте время на то, чтобы понять, чего хотят достичь ваши потенциальные клиенты, и предложите им товар или услугу, которые им помогут в этом.

Замечайте то, что упустили другие

Все гениальное просто. Не нужно ломать голову в попытках изобрести ноу-хау, иногда достаточно внимательно оглядеться по сторонам и увидеть возможности там, где до вас их никто не искал.

Идея MinuteClinic выросла из семейной неприятности одним зимним уикендом 1999 года, когда сын коммивояжера Рика Кригера появился с сильно воспаленным горлом. Кригер знал, что мальчику нужно пройти тест на ангину и отвез его в травматологический центр в Миннеаполисе. Через два часа их, наконец, приняли. Ангины не оказалось. В то время Кригер и несколько его друзей, подумывали о создании вебсайта для докторов. Когда они узнали, что уже существует WebMD, Кригер вспомнил о случае с сыном. Почему, спросил он, нет способа облегчить людям доступ к самым распространенным процедурам? Так возникла идея создать киоск, где медсестра принимала бы пациентов, не требующих докторской экспертизы (с простудой, насморком, аллергией и т.п.). У каждого киоска есть также свой врач, которому можно в любой момент позвонить и проконсультироваться, отчет о каждом посещении отправляется лечащему врачу клиента.

Догадка вроде бы обыкновенная, но до основателей MinuteClinic никому в здравоохранении и она в голову не приходила.

Ваша цель — завоевать клиента, а не насолить конкурентам

«Бизнес может зайти в тупик, если сосредоточиться не на покупателях, а на конкурентах”. Джефф Безос

Сфокусируйтесь на потребностях клиента. Действуйте в интересах клиентов. Думайте о том, как стать другом, помощником или советником ваших клиентов. В конце концов, эффективность и доходность вашего бизнеса измеряется количеством заключённых сделок, уровнем продаж и средним чеком, который вы получаете от своих клиентов.

Панос Паней не добился успеха как гитарист, но зато прославился как агент для молодых музыкантов, ищущих встречи с промоутерами. Такую услугу не оказывают агентства, слишком низка была бы комиссия. Но Паноса озарило, и, он основал Sonicbids, Интернет-лист, в котором промоутеры могут размещать вакансии для музыкантов, а подписчики-музыканты просматривать предложения и входить в контакт. Также Sonicbids помогает готовить электронные рекламные презентации, которые легко переслать промоутерам. Хотя по отдельности вакансии дают небольшие гонорары, вместе они образуют огромный рынок. Одним только свадебным оркестрам, например, платят ежегодно 2,5 миллиарда долларов.

Обращайте внимание на сервис. Предложите вашим клиентам сопутствующие товары или дополнительные услуги. Допустим, вы продаете пылесос немного дороже, чем в магазине напротив. Но вы прилагаете к нему комплект запасных фильтров на целый год, а там нет. И не важно, что эти фильтры можно купить за гроши. Кто будет об этом думать, если вы избавляете покупателя от беготни по магазинам в поисках этих фильтров. Или попробуйте завязать с покупателем долгосрочные отношения. Например, предложите гарантию не на год, как ваш конкурент, а на два. Ведь за это время он, скорее всего, приобретет у вас еще что-нибудь.

Обратите неудачные решения конкурентов в свою пользу. Старый восточный принцип гласит: «не можешь задушить, обними”. Можно зайти с обратной стороны и показать, что предлагаемое конкурентом,— хуже. Конечно, российские законы о рекламе запрещают называть конкурента напрямую, но никто не может запретить вам на него намекать.

Компания Gatorade, которая контролирует 75% американского рынка тонизирующих напитков для спортсменов, не так давно выпустила набор из трех напитков, комбинация которых, по уверениям компании, дает лучшие шансы на победу в состязании. Конкурент — компания Powerade не упустила шанса «потоптаться” на столь сложной схеме победы, выпустив ролик, где во время игры в баскетбол игрок в замешательстве подбегает к тренеру с тремя бутылками и вопросом: «Какую из трех пить, чтобы выиграть?”. Тренер смотрит на него как на идиота. Завершается ролик слоганом «Делай все проще!” и предложением собственного — только одного! — напитка для победы.

Ищите свежие идеи и решения

Люди хотят работать только с самыми лучшими. Вы должны убедить их, что ваши продукты (решения, товары, услуги) — это лучшее, что они только смогут купить за свои деньги.

Когда после Второй мировой компания Volkswagen пришла на американский рынок, ей прочили скорый провал: в то время немецкие фирмы ассоциировались, прежде всего, с Гитлером и концлагерями. Однако компании очень быстро удалось нащупать ахиллесову пяту американского автопрома: все национальные производители делали упор на огромные, роскошные автомобили представительского класса. Под ехидным лозунгом «Think small! германский концерн выпустил на рынок маленькие, удобные для мегаполиса и относительно дешевые автомобили. И слоган, и сами машины быстро полюбились представителям среднего класса, предпочитавшим практичность престижу.

Взгляни на товар по-новому

Если даже и копируете, то обязательно добавляйте что-то своё. Клиенты выбирают исходя из своих потребностей. Позаботьтесь о том, чтобы ваше решение выделялось среди всех остальных.

Все, наверное, видели по телевизору рекламу тренажера «Ab Gim” для укрепления мышц брюшного пресса (abdominal muscles)? Он еще известен под названиями «The Ab Roller” и «The Ab Sculptor”. В начале 90-х годов прошлого века его реклама буквально заполонила телеэкраны на западе. Этот тренажер представляет собой простой ролик с двумя ручками и резиновый коврик, на который можно становиться коленями, соединенный двумя резиновыми жгутами от экспандера. Продажи шли ни шатко, ни валко. Но Тони Литтл смог буквально взорвать этот рынок. Он установил новый рекорд на телеканале QVC (нечто, вроде нашего круглосуточного «магазина на диване”), продав за один день почти все складские запасы этих тренажеров. В то время как все другие рекламные ролики концентрировали внимание на том, как с помощью этого тренажера можно укрепить мышцы брюшного пресса. Тони взглянул на него по другому, и показал, как с помощью его «нового” тренажера можно ТАКЖЕ укрепить мышцы шеи и спины и, тем самым, избавиться от болей в пояснице.

Делайте немного больше, чем ожидают от вас клиенты.

«Когда фирме никто не бросает вызова, у нее очень мало шансов остаться динамичной”. Бартон Клейн

Если ваш продукт атакуют новоиспеченные клоны, делайте акцент на то, что только вы все эти годы производили настоящий товар.

Например, когда известное телешоу «Американский идол” стали теснить программы «Голос” и X-Factor, продюсеры «Идола” стали акцентировать внимание зрителей на том, что только их передача выпускает настоящих, признанных публикой звезд.

Используйте чужие успехи

Знаете, как бывает: старый или новый продукт вдруг в одночасье становится почти предметом культа для какой-то прослойки клиентов?

Шери Шмельцер — домохозяйка, создавшая в 2005 году компанию Jibbitz, выпускавшая коллекцию красочных аксессуаров для обуви Crocs. Все началось с того, что Шери играла со своими детьми, и они решили приукрасить свои тапки Crocs (это резиновые тапки с дырочками). Они начали делать маленькие глиняные фигурки-украшения, красили их и вставляли в дырочки, превращая обычные тапочки в красивую обувь. Когда ее муж, придя домой с работы, увидел эти рукоделия, он сразу увидел в этом возможность. В тот же вечер на семейном совещании они решили, что эту идею нужно использовать и построить на этом семейный бизнес! И хотя на тот момент у них дела шли не наилучшим образом (не погашенный кредит, дети, семья), они все же решились, наверное, на важнейший в их жизни шаг. Шери брала эти украшения и показывала их владельцам небольших магазинчиков, продающих тапки Crocs, обзванивала магазины и торговые точки. Уже через год было продано более 8 миллионов штук по всему миру! В итоге, через полтора года компания, производящая тапки Crocs, выкупила Jibbitz за $10 миллионов.

Всего лишь раз, ввязавшись в конкурентную борьбу можно не заметить, как все средства уйдут на поддержание соперничества. Наилучший вариант превзойти своих конкурентов – стать лучшими для своих клиентов. Превратить свои недостатки в возможности для прорыва. Искать новые возможности и не бояться их реализовывать.

Чтобы получить чужих клиентов, компании идут на любые ухищрения. «Секрет фирмы» исследовал и систематизировал самые креативные способы перехвата.

Переманить чужих клиентов, а потом их же руками расправиться с конкурентами? Конечно! Это мечта любой компании. Гай Кавасаки, автор книги «Как свести с ума конкурентов», приводит в пример виртуозный финт одной сетевой пиццерии из американского штата Колорадо. Когда компания решила освоить новые рынки и вышла на территорию другого штата, то объявила, что те клиенты, которые вырежут из телефонного справочника и принесут два рекламных объявления других пиццерий, получат бесплатную порцию пиццы. За несколько дней большинство телефонных книг, валявшихся в будках телефонов-автоматов, лишились страниц с рекламой местных конкурентов. А любители бесплатной пиццы заодно близко познакомились с креативными пришельцами из Колорадо. Так компания не только нанесла урон чужой рекламе, но и «села на хвост» маркетинговым действиям конкурентов.

Еще один остроумный способ перехватить чужих клиентов знают в Самаре: достаточно просто переехать в офис конкурента. «Несколько лет назад одна самарская стоматологическая клиника решила перебраться в более просторный офис поближе к центру,— рассказывает владелец портала Estidea.ru Андрей Малыгин.— На ее старое место быстро въехали соперники, сохранили телефонные номера и постарались не очень сильно изменить рекламную вывеску. Стоит ли говорить, что многие клиенты съехавшей клиники даже не заметили подмены?»

«Верных клиентов не бывает, как и вечного двигателя или постоянной любви,— утверждает независимый бизнес-консультант Георгий Кавалеров.— А стало быть, любой клиент моего конкурента — потенциально мой клиент».

СФ насчитал три самых распространенных способа переманивания клиентов. Первый — нахальный: собирать боевые трофеи прямо на чужой территории. Второй — войти в личный контакт с клиентом и склонить его к «адюльтеру». Наконец, третий — самый грубый: переманить сотрудников другой компании, а с ними и клиентов.

Игра на выезде

Общеизвестно, что клиент — важнейший актив любой компании независимо от того, продает она нефтяные вышки или же предоставляет услуги по выгулу собак. Но так как на рынке этот ресурс конечен, рано или поздно компании приходится заглядываться на чужих клиентов. Пытаясь переманить их к себе, игроки используют самые разные аргументы: лучшую цену, лучший сервис, более удобное место, подарок, наконец. Называется это, как правило, привлечением новых клиентов, но особо дерзкие и бесцеремонные действия способны заработать компании репутацию «перехватчика».

«В течение 10 минут на экране телевизора могут появиться ролики сразу нескольких компаний-конкурентов. Однако игроки терпимы к попыткам перехвата своих клиентов в телеэфире,— говорит Кавалеров.— Но попробуйте приблизиться к их клиенту настолько, что можете с ним «пошептаться”! Вас тут же обвинят в разбое».

«Пошептаться» с чужим клиентом не так уж и сложно. Для этого не требуются многомиллионные рекламные бюджеты. Порой достаточно просто подъехать к чужому офису. Например, в ноябре 2003 года у некоторых отделений Сбербанка появились сотрудники Альфа-банка. Раздавая рекламные буклеты, перехватчики сообщали, что избежать очередей при оплате коммунальных услуг можно в отделениях Альфа-банка Экспресс, офисы которого как раз неподалеку.

Как говорит директор по стратегическим коммуникациям компании MarketUp Антон Сасковец, размещение перехватнической рекламы на территории противника — один из самых распространенных приемов среди ритейлеров. «У торгового комплекса «Пятая авеню” сейчас стоит огромный билборд с рекламой прямого конкурента — торгового центра «Щука”. Причем между этими торговыми площадками всего лишь одна станция метро»,— рассказывает Сасковец.

Еще недавно этот прием вовсю использовался в игорном бизнесе — рядом с казино можно было встретить рекламу другого игорного заведения. Расчет был простой: проигравшийся в пух и прах человек, как правило, связывает свою неудачу с конкретным казино. «Поэтому когда на выходе из «несчастливого” заведения он видит рекламу другого клуба, у него может появиться иллюзия, что вот там как раз и прячется удача»,— объясняет Антон Сасковец.

Инструкция для перехватчика

Анализ конкурента
— оцените конкурента: почему клиенты сейчас работают с ним, а не с вами. Есть ли у конкурента преимущества (меньшая цена, лучший сервис, бонусная программа и т. д.)? Для этого стоит использовать не только информацию из открытых источников. Существенно расширить кругозор помогут беседы (или фокус-группы) с клиентами соперника, а также разведданные. Есть примеры, когда вендор вывозит в так называемые инсентив-туры не только своих дилеров, но и дилеров других компаний — чтобы отдохнуть и познакомиться поближе.
— оцените возможную реакцию конкурента на вашу кампанию по перехвату. Если у него окажется больше ресурсов, то ответ сможет свести на нет все ваши усилия. Не исключено, что если конкурента очень разозлить, то можно еще и лишиться собственных клиентов.

Анализ рынка
— оцените резонанс, который может вызвать среди чужих клиентов кампания перехвата. Ошибка может стоить вам репутации.
— оцените, как отреагируют на ваши действия другие игроки. Не исключено, что ваша агрессия сплотит их, и вы окажетесь в блокаде.

Анализ своих ресурсов
— Работа с новыми, перехваченными у конкурента клиентами потребует новых сил. Необходимо еще раз проверить, удовлетворены ли сотрудничеством ваши старые клиенты.
— Еще раз подумайте, не станет ли чужой клиент для вас обузой?

Есть контакт

Но самым эффективным каналом коммуникации у маркетологов считается прямой контакт с чужим клиентом: по телефону, по почте или на очной встрече. Уже полгода сотрудники поисковой системы «Вебальта» общаются по телефону с клиентами «Яндекса», Google и «Бегуна» и предлагают им разместить контекстную рекламу в своей системе. По словам генерального директора «Вебальты» Алексея Гурешова, за это время компания смогла получить около 1500 заказов. Но как ни странно, проблем с конкурентами у Гурешова нет: «Мы не покушаемся на их долю. Для клиентов мы не замена «Яндексу” или Google, а просто дополнительная рекламная площадка».

Однако та же самая тактика в условиях высококонкурентного рынка действует как красная тряпка. Так, летом прошлого года страховая компания РОСНО пожаловалась в нижегородское отделение ФАС на СК «Русский мир», заявив, что та переманивает ее клиентов. Суть претензий заключалась в том, что «Русский мир» вступил в прямой контакт с клиентами РОСНО. Рассылая электронные письма и обзванивая клиентов, у которых заканчивался срок действия договоров ОСАГО, страховщик предлагал при заключении договора подарки и скидки.

Вообще-то у «Русского мира» была другая возможность заявить клиентам РОСНО о себе и своих подарках — завесить весь город рекламой. «Но директ-маркетинговая кампания, безусловно, менее затратна и более эффективна»,— говорит Кавалеров.

Еще один игрок, замеченный в чрезмерном внимании к чужим клиентам,— компания «Вымпелком». С 2005 года оператор обзванивал абонентов других компаний, предлагая бесплатно опробовать новые тарифы. Эффективностью в «Вымпелкоме» довольны: например, прошлогодняя акция позволила оператору получить на постоянное обслуживание около 35% чужих абонентов, получивших это предложение. Немудрено, что такой прием не понравился другим операторам. В разное время недовольство маркетинговой политикой «Вымпелкома» выражали МТС, «Мегафон» и поволжский оператор СМАРТС.

Жалобы были услышаны. Чуть больше месяца назад согласительный комитет при ФАС постановил, что акция по обзвону чужих клиентов не соответствует нормам делового оборота и этики. И хотя юридических оснований прекращать эту акцию не было, «Вымпелком» ее прервал. Однако в компании уверены, что переманиванием чужих клиентов не занимались. «Мы не звонили и не предлагали выкинуть, скажем, SIM-карту МТС и перейти на обслуживание к нам,— говорит руководитель отдела по внедрению решений целевого маркетинга ОАО «Вымпелком” Алексей Кушкин.— Мы просто доносили до потребителя информацию о наших предложениях».

Впрочем, почта и телефон — это не самые изощренные каналы коммуникации с чужим клиентом. Особенно если клиент — McDonald’s, а перехватчик — небольшое маркетинговое агентство, которое хочет его обслуживать. Здесь могут потребоваться нестандартные приемы. «Несколько лет назад одно швейцарское агентство довольно занятно «ухаживало” за потенциальным клиентом»,— рассказывает партнер агентства Connexions Александр Гайкалов. Оно выяснило домашние адреса руководителей швейцарского McDonald’s и по пути их следования на работу выставило билборды. На них был размещен единственный вопрос, адресованный по имени к каждому из руководителей потенциального заказчика: «Почему Вам нужно с нами работать?» А по приезду в офис топ-менеджер находил факс с ответом, каждый раз содержащий новый убедительный аргумент. Правда, швейцарские маркетологи не преуспели — видимо, менеджерам мирового лидера фаст-фуда такая изобретательность показалась чрезмерной.

Есть еще один маркетинговый инструмент, предназначенный для перехвата,— программы лояльности. Правда, считается, что основной целью компании, запускающей собственную программу, является как раз не переманивание чужих клиентов, а удержание собственных. Однако, как говорит Владислав Ус, генеральный директор компании «ЛМ-консалт», которая занимается разработкой и внедрением программ лояльности, заказчики всегда настаивают на том, чтобы программа работала и на перехват чужих клиентов. «Кроме увеличения объема продаж, величины среднего чека и частоты покупок, в наших бизнес-планах всегда фигурирует такой показатель, как прирост клиентской базы, в том числе и за счет чужих клиентов»,— говорит Ус.

Раздел кадров

Весьма спорный с этической точки зрения, но тем не менее крайне распространенный способ массового увода клиентов — переманивание сотрудников конкурента.

«У нас был случай, когда мы смогли увести у соперника значительную часть его самых крупных клиентов»,— рассказывает генеральный директор компании «Хорс21» Юрий Большаков. История напоминает сюжет шпионского романа на производственную тему. Сначала в штат конкурента (компании, занимающейся выставочным туризмом), устраивается «разведчик» — милая общительная девушка. За два месяца ей удается узнать всю информацию о sales-менеджерах: кто сколько получает, кто каких клиентов «ведет», и самое главное — кто чем недоволен.

Выясняется, что чемпион по клиентам — 38-летняя женщина, проработавшая в компании больше семи лет. На ее долю приходится почти 70% всех крупных заказчиков. Правда, ей же выпали многочисленные проблемы, одна из которых — полное отсутствие карьерных перспектив: над ней царит «номенклатура» — родственница гендиректора. Самая слабая точка найдена — так компании-перехватчику достался очень ценный сотрудник, а заодно и почти все «его» клиенты.

Конечно, использовать такой прием на массовом рынке бессмысленно. Может быть, PepsiCo и мечтает увести у Coca-Cola всех ее потребителей, но вряд ли ее менеджерам придет в голову заниматься для этого перевербовкой кадров. «Это работает в основном на рынке b2b — там, где продают цемент, маркетинговые исследования или деньги,— говорит Кавалеров.— И особенно это актуально там, где клиент привязан не столько к брэнду компании, сколько к ее менеджерам».

В октябре прошлого года Citibank затеял судебное разбирательство с бывшими сотрудниками своего сингапурского подразделения. Они работали в местном подразделении private banking (обслуживание богатых клиентов) Citigold, и, перейдя на работу в UBS, переманили с собой клиентов. Неизвестно, было ли это спланировано самой UBS, но Citibank подал иск, утверждая, что вместе с тремя бывшими сотрудниками в UBS ушли 20 клиентов с депозитами на 50 млн сингапурских долларов ($32 млн). По мнению экспертов, в суд Citibank обратился в первую очередь затем, чтобы у других сотрудников не возникло желания перебежать к конкурентам. А такой соблазн мог возникнуть — вознаграждение, которое предложил UBS некоторым из перебежчиков, было на 60% больше, чем в Citibank.

На нашем рынке есть не менее впечатляющие примеры эффективной перевербовки. В начале 2006 года УК «Альфа-капитал» стала терять сотрудников. Сначала перешел в Газпромбанк главный управляющий директор компании Анатолий Милюков. За ним потянулись другие — всего около двух десятков человек. В октябре прошлого года председатель совета директоров УК «Альфа-капитал» Андрей Косогов оценивал потери от исхода управленцев в $50 млн.

«Высший пилотаж в перехвате способны проявить вовсе не конкуренты, а ваши сотрудники, решившие, что переросли и учредителей, и свою зарплату»,— уверен Кавалеров. Последствия для компании от такой переоценки ценностей наемным менеджером могут оказаться катастрофичными — вплоть до потери бизнеса.

Но иногда клиенты становятся своеобразной эстафетной палочкой, а процесс их увода напоминает цепную реакцию. В некоей компании, занимающейся производством и поставками электродов для нефтегазового сектора, один из менеджеров решил пуститься в самостоятельное плавание. Он подговорил своего партнера, sales-менеджера той же компании, увести с собой «жирных» клиентов. Получилось, что в их новой компании два уведенных клиента делают треть оборота. Но теперь акционеры новой компании живут в тройном страхе: боятся службы безопасности своего прежнего работодателя, тратят уйму времени на слежку за своими сотрудниками и избегают всех внешних контактов. Их страхи небеспочвенны. Наемные менеджеры новой компании, чувствуя, что им не доверяют, уже начали «обкусывать» бизнес. Предварительно открыв свою фирму, из компании ушел гендиректор. И не один, а вместе с двумя сотрудниками. Не исключено, что скоро наступит очередь и тех самых «уведенных» клиентов.

Все это лишний раз доказывает: скидки, рекламные войны и ключевые сотрудники побеждают любого клиента, если только им не противостоит мощное оружие – например, сильный брэнд.

Оксана Царевская