Постановка задач сотрудникам

К списку статей

Как правильно сформулировать задачу своему подчиненному, чтобы повысить вероятность ее выполнения? Хочу напомнить некоторые несложные правила постановки задач. Таких правил всего пять. Если их объединить, то по первым буквам английского алфавита получится слово SMART. Вообще, одно из значений слова smart в переводе на русский язык – это быстрый, проворный. Так, выражение «to make a smart job of it» означает «быстро и хорошо выполнить работу». Так что, эта аббревиатура не случайна. Если придерживаться правил SMART, то, скорее всего, задача или работа на самом деле будут выполнены быстро и хорошо. Итак, что же это за правила?

Правило первое – задачи должны быть КОНКРЕТНЫМИ (Specific), т.е. четкими, недвусмысленными и понятными. Вы должны сформулировать задачу на простом языке и убедиться, что ваш сотрудник ее понял. Например, вместо «подготовьте управленческую отчетность о вашей деятельности за предыдущий отчетный период и предоставьте мне для проверки в соответствии с установленным регламентом документооборота», лучше сказать: «Чтобы отчет о вашей работе за прошлый месяц лежал у меня на столе сегодня к 18.00». При этом неплохо, если сотрудник повторит задачу вслух.

Правило второе – задачи должны быть ИЗМЕРИМЫМИ (Measurable). Чтобы оценить выполнение задачи, вы должны уметь измерить полученный результат — количественно или, хотя бы, качественно. С количественной оценкой вроде бы все ясно. Например, если поставлена задача «К концу квартала уменьшить просроченную дебиторскую задолженность на 9%», то надо просто вести бухгалтерский учет. А если объективных количественных показателей для измерения результата нет? Значит, надо оценивать субъективно по качественным показателям. Например, если поставлена задача «В течение месяца разработать качественные должностные инструкции на всех сотрудников отдела», то качество этих самых инструкций можно (и нужно) оценивать только субъективно. Примерно так же, как учитель в школе ставит оценки своим ученикам.

Правило третье – задачи должны быть СОГЛАСОВАННЫМИ (Agreed). Здесь речь идет о согласовании задачи между работником и руководителем. Это означает, чтобы работник не только понял, что от него требуется, но и психологически принял эту задачу к исполнению. В ходе согласования могут проясняться какие-то детали и тонкости выполнения задачи. Кроме того, руководитель должен убедить и мотивировать работника на качественное исполнение задачи. Простые приказы, рассчитанные на слепое повиновение, достаточны только для очень узкого круга людей.

Правило четвертое – задачи должны быть РЕАЛИСТИЧНЫМИ (Realistic), т.е. достижимыми и подвластными этому человеку. Понятно, что в противном случае мотивации на выполнение этой задачи не будет. «Зачем я буду напрягаться, если все равно не успею (или это от меня не зависит, или у меня не хватит ресурсов)?» — подумает ваш сотрудник и будет прав. Если подчиненный сомневается, то реалистичность задачи надо доказать в ходе согласования (см. предыдущее правило). Безусловно, реалистичность должна быть обоснованной, а не кажущейся. Мало ли, что нам может показаться…

Правило пятое – задачи должны быть ОГРАНИЧЕННЫМИ ВО ВРЕМЕНИ (Timebound), т.е. быть завершенными к определенному моменту. Это самое простое правило, но о нем руководители почему-то часто забывают. Наверное, думают, что это само собой разумеется. А подчиненные думают по-другому и откладывают решение задачи на неопределенный срок. Зачем спешить, если время не назначено! Конечно, опытные подчиненные сами напомнят руководителю: «а когда это надо сделать?». Ведь потом, когда придет пора отчета, попробуй, докажи своему начальнику, что он не определил сроки! Уж очень это хлопотно и неприятно. Лучше сразу все выяснить.

Так что, перед тем, как сформулировать задачу сотруднику, проверьте ее с помощью этих правил. Со временем это войдет в привычку и станет важным управленческим навыком. Лучше потратить лишние пять минут на правильную постановку задачи, чем потратить пять часов (дней, месяцев, лет и т.д.) на устранение последствий ее неправильного решения. В общем, ничего нового. Пишите!

К списку статей

Постановка задач сотрудникам

Для руководителя любого уровня навык постановки задач сотрудникам — самый полезный и часто используемый. Сначала задания даются по электронной почте, телефону, устно, записываются на стикеры, заносятся в ежедневники и просто запоминаются. Но как только задач становится больше 15 и появляется несколько проектов, этот процесс перестает быть таким понятным как для постановщиков, так и для исполнителей. Руководитель не уточнил, сотрудник забыл, а дедлайн уже прошел, и вообще неизвестно, кто отвечает за тот или иной этап. В результате — проекты провалены, прибыль не получена, сотрудники оштрафованы. И всем становится очевидно, что необходима общая система управления, выполнения и контроля задач. Для решения всех этих и многих других проблем и предназначен Мегаплан. С его помощью можно:

  • Контролировать каждый этап работы над проектом. Руководитель всегда может увидеть, кто отвечает за то или иное задание и на какой стадии выполнения оно находится. Забудьте о цейтнотах и беспорядке — Мегаплан поможет упорядочить и структурировать работу в команде.
  • Оценивать результаты. Постановка задач сотрудникам — это половина дела, гораздо важнее всегда иметь возможность оценить успехи или понять, на каком этапе допущена ошибка. В Мегаплане руководитель в любой момент сможет увидеть, как работает отдел и конкретный сотрудник, и, исходя из этого, внедрить ряд мер по улучшению бизнес-процесса.
  • Планировать. Бизнес не должен стоять на месте, он должен развиваться, а это невозможно без грамотного планирования. Мегаплан поможет ставить цели и достигать их, рассчитывать необходимые ресурсы для выполнения тех или иных планов и рубежей.
  • Мотивировать. Правильная постановка задач подразумевает не только корректную формулировку поручения и определение сроков, но систему мотивации. Для этого в Мегаплане предусмотрены различные инструменты, которые помогут разработать систему поощрения с учетом особенностей работы компании.
  • Упрощать. Нередко при постановке и контроле выполнения задач как у сотрудников, так и у руководства уходит много времени на заполнение необходимых форм, составление отчетов и пр. Ставить и объединять задачи в проекты в Мегаплане очень просто, достаточно всего несколько минут — и задание появляется у исполнителя. С другой стороны, сотрудник всегда видит свою практическую нагрузку и знает, кому он может задать тот или иной вопрос по проекту. А чтобы сделать отчет, не нужно тратить полдня по сбор данных и оформление результатов — Мегаплан максимально автоматизирует эту работу. Остается только сделать правильные выводы.
  • Объединять. Успех зависит не только от постановки и выполнения поручений, но и от совместной работы в команде, направленной на достижение одной общей цели. В Мегаплане каждый всегда может рассчитывать на помощь коллег, а модуль «Обсуждения» позволит сплотить коллектив на неформальном уровне.
  • Улучшать. Совершенствование бизнес-процесса — непрерывный процесс, а Мегаплан — всего лишь средство, которое поможет двигаться в правильном направлении. В нем есть все, чтобы улучшить работу в коллективе и повысить эффективность, и это не сложные системы аналитики, а простые и удобные инструменты, доступные для понимания каждого. И хотя Мегаплан подходит любой компании, он, тем не менее, позволяет каждой определить свой, уникальный алгоритм работы, который позволит выйти на новый уровень.

Для постановки и контроля задач мы рекомендуем продукт Мегаплана под названием «Таск-Менеджер». В нем собраны все необходимые модули для совместной продуктивной работы в коллективе от 3 до несколько сотен человек.

Для того чтобы начать работу, достаточно 30 секунд на регистрацию компании — и в течение месяца вы сможете абсолютно бесплатно использовать возможности системы для своего бизнеса. И для этого не нужна установка ПО на компьютеры, достаточно только выхода в Интернет.

А теперь вы можете использовать Мегаплан неограниченное количество времени абсолютно бесплатно, воспользовавшись уникальным предложением — Таск-Менеджер Free.

Работайте сообща и на достижение одной цели вместе с Мегапланом!

?

Приказы предполагают, что вы говорите конкретному человеку что он должен сделать: «Отправьте мне этот файл», «Распланируйте бюджет» т.д. Поступая так, вы не позволяете человеку даже подумать, как лучше подойти к выполнению задачи. Все, что он может сделать, — это четко следовать вашим инструкциям. Таким образом, вы подавляете творческое и критическое мышление подчиненного.

Вместо того, чтобы давать распоряжения, эффективные менеджеры указывают направление и делятся инструкциями. Они говорят сотрудникам, какой результат хотят видеть, и дают им возможность проявить себя.

Лучше обсуждать проблему, а не приказывать

Отдавать сотрудникам приказы — не самый эффективный подход. Гораздо продуктивнее использовать другую методику — описать объем работы или задачу, которая должна быть решена, выслушать идеи и обсудить результат. Большинство людей нужно в определенной степени контролировать, чтобы они не отклонялись от намеченной цели. Соответственно, задача руководителя состоит в том, чтобы правильно описать эту конечную цель. При этом на вопрос «Как именно осуществлять задуманное», сотрудник отвечает сам — это стимулирует интерес к задаче и подпитывает творческое мышление.

Когда вы рассказываете сотруднику о том, что вы ожидаете от него получить, вы предоставляете ему свободу действий — он волен сам решать, как лучше выполнить задачу. И хотя его идеи не всегда могут соответствовать вашему представлению о лучшем методе решения задачи, важно признавать тот факт, что это нормально. Любая работа может иметь несколько эффективных методов реализации. Возможно, именно ваш сотрудник предложит лучший метод.

Задачи нужно подавать в формате проблем. То есть важно описать основную проблему, которая будет решена благодаря выполнению той или иной работы. Если это возможно, опишите цели работы. И только затем задайте вопрос: «Как вы планируете решать эту задачу?».

Дополнительно не лишним будет задать следующие открытые вопросы:

  • Какие подходы можно, на ваш взгляд, применить для выполнения этой задачи?
  • Какой из подходов вам ближе?
  • Каковы преимущества этого подхода?
  • Какие потенциальные риски могут возникнуть?
  • Какая помощь вам понадобится от меня или других коллег?

Подобные вопросы расширяют возможности сотрудников. Вместо того, чтобы требовать от них соответствия вашим представлениям, вы подталкиваете их шире мыслить, анализировать задачу и оценивать риски. Кроме того, ваша готовность позволить им выбрать один подход из предложенных показывает, что вы доверяете им в принятии решений.

Важно фиксировать конкретные результаты

Все приказы, как правило, становятся понятны при описании задачи, а вот желаемые результаты, если они не проговариваются, создают почву для различных интерпретаций. Поэтому, когда вы ставите задачи, вам нужно четко определять результаты, которые вы ожидаете увидеть.

Например, вы можете обратиться к работнику с такой просьбой: «Мне бы хотелось, чтобы вы просмотрели данные за прошлый месяц». А можете сформулировать ее точнее: «Пожалуйста, посмотрите данные за прошлый месяц. В идеале я хочу услышать от вас рекомендации относительно того, какие действия мы должны предпринимать дальше. Команде менеджеров нужны идеи по инвестициям в новые проекты, и ваше участие в этом вопросе очень важно. Встреча состоится в четверг, поэтому, если вы сможете проанализировать данные до вторника, у нас будет время на то, чтобы обсудить с вами выводы и рекомендации во время нашей еженедельной встречи в среду утром. Спасибо!».

Определяя задачу, всегда делайте акцент на следующих деталях:

  • Что вы просите.
  • Контекст задачи.
  • Предполагаемые результаты.
  • Сроки или при необходимости конкретная дата выполнения.
  • Ваша оценка усилий человека.

7 коммуникационных правил при постановке задач

  • Не забывайте о контексте, когда ставите задачу. Люди делают все возможное, когда понимают важность задачи в контексте бизнес-цели.
  • Будьте конкретными. Обозначьте, в какой момент задача может считаться выполненной, используйте любые стандарты качества.
  • Обращайтесь к сотруднику уважительно. Важен и тон, и слова, которые вы скажете — они должны восприниматься позитивно. От этого будет зависеть отношение сотрудника к делу.
  • Дайте сотруднику возможность задавать вопросы. Этот подход способствует укреплению связи между сотрудником и руководителем и повышает вероятность успешного результата.
  • Доверяйте своему сотруднику. Боритесь с микроменеджментом и постоянным стремлением контролировать все процессы. Тот, кто правильно ставит задачи, доверяет людям.
  • Укрепляйте доверие. Благодарите или давайте позитивную обратную связь, когда работа выполняется должным образом.
  • Давайте конструктивную обратную связь. Если задача выполняется ненадлежащим образом, то критиковать работу сотрудника нужно по делу, четко и обоснованно.

Какие ошибки совершают руководители при поставке задач

На самом деле таких ошибок не так много, как может показаться. Всего достаточно выделить пять важных деталей, на которые не обращают должного внимания руководители.

Вы думаете, что подчиненные должны догадаться о том, что вы имеете в виду

Одна из ключевых ошибок руководителей — они уверены в том, что подчиненные догадываются о деталях задач, которые они перед ними ставят. В то время как обязательное условие для правильного выполнения задания — это четкая инструкция по любым вопросам. Вам потребуется всего несколько секунд, чтобы объяснить детали, зато это предотвратит ошибки и конфликты.

Вы заменяете конкретные дедлайны словами «быстро», «скоро», «не так срочно».

Смысл, который вы вкладываете в слово «скоро», может сильно отличаться от того, что вкладывают в него ваши коллеги. Вы можете думать, что «скоро» подразумевает «в течение двух часов», а ваши сотрудники, которым вы не уточнили временные рамки, будут уверены, что у них есть на задачу несколько дней. Такие недопонимания могут иметь серьезные последствия для любого бизнеса.

Вы не считаете нужным приводить примеры.

Примеры особенно полезны в том случае, если сотрудник ранее не выполнял подобные задачи. Они хорошо дополнят инструкцию, которую вы даете, внесут ясность и помогут сформировать более четкое представление о том, чего вы хотите получить на выходе.

Например, если вы просите сотрудника разработать опрос удовлетворенности клиентов по новому продукту, то вы можете отправить им примеры других опросов, которые использовались ранее.

Вы не предлагаете альтернативные варианты.

При постановке задачи стоит предусмотреть несколько альтернативных вариантов на случай, если предпочтительный для вас вариант нельзя реализовать по объективным причинам.

Пример постановки задачи с альтернативными вариантами: «Я хочу, чтобы встреча с финансовым директором состоялась 20-го числа текущего месяца. Если он не сможет встретиться 20-го числа, то можно рассмотреть вариант после обеда 26-го. Либо мы можем встретиться в этот день с аналитиком».

Предоставляя альтернативы, вы даете возможность сотрудникам выполнять работу спокойно, но с возможностью постоянной перепроверки. Это сэкономит вам время, потому что сотрудникам не нужно будет постоянно вас дергать с вопросами и уточнениями.

Вы не проверяете, понял ли сотрудник задачу.

Прежде чем вы отпустите сотрудника, убедитесь в том, что он понял задачу и результаты, которые от него ожидают. Вы можете поинтересоваться, остались ли у него вопросы к вам. Проблема заключается лишь в том, что слишком часто сотрудники автоматически говорят «нет». Либо они могут ошибочно думать, что понимают задачу, либо могут стесняться переспросить. Поэтому лучше самим убедиться в том, что они услышали то, что вы сказали.

Дополнительные открытые вопросы, которые проверяют правильное понимание задачи:

  • Где вы будете доставать информацию для выполнения задачи?
  • Какой метод будете использовать?
  • Нужна ли помощь для завершения проекта?

Избегайте таких закрытых вопросов, как «Вам всё понятно?». Это закрытые вопрос: они не приглашают сотрудника к диалогу и не позволяют убедиться в том, действительно ли поставленная задача ему понятна.

Нельзя

  • Ставить задачи агрессивным тоном. Хотя определенные обстоятельства, в том числе чрезвычайные ситуации на грани жизни и смерти, допускают это. Но во всех остальных случаях нужно бороться с этой дурной привычкой.
  • Отвечать на вопрос «Почему?» в диктаторском стиле: «Потому что я так сказал». Хуже ничего быть не может.
  • Просить нескольких людей выполнить одну и ту же задачу.
  • Отказываться признавать, что разные люди могут иметь в виду противоречащие друг другу приоритеты и сроки.
  • Игнорировать хорошо выполненную работу.

Постановка задач — один из самых важных этапов в работе менеджера любого звена. Наверное, даже самый важный после планирования. Во многом от того, насколько правильно будут поставлены задачи, зависит то, насколько будет достигнута поставленная цель.

Постановка задач — один из самых важных этапов в работе менеджера любого звена. Наверное, даже самый важный после планирования. Во многом от того, насколько правильно будут поставлены задачи, зависит то, насколько будет достигнута поставленная цель.
Конечно, не сразу все получится, но со временем это должно войти у Вас в привычку. А вернее, даже перерасти в хороший и полезный навык. Ведь мы никогда не задумываемся о том, что и как делать, если мы уже владеем этим навыком на уровне достаточном для его применения без сомнений.
Чтобы правильно поставить задачу подчиненному, необходимо помнить о следующих правилах:
1. Задача должна быть конкретной, иначе как вы узнаете, что задача выполнена.
Не стоит ставить цель: «Пойди туда, не знаю куда. Принеси то, не знаю что».
Цель должна быть совершенно четкой. Так, как принято их ставить у военных или у людей с техническим образованием.
Любой инженер Вам скажет, что не только краткость – сестра таланта, но и точность.
Точность – залог того, что задание, которое Вы даете сотруднику, будет понято им совершенно четко. Исключается неправильная, самовольная трактовка. Тем самым Вы элементарно экономите свое собственное время. Ведь, если Вы все объяснили совершенно четко, сотрудник просто-напросто не будет заходить и переспрашивать у Вас Ваше же задание.
2. Задача должна быть позитивной. Требуйте того, что хотите, а не того, чего не хотите получить от подчиненного.
3. После того, как Вы что-то поручили сотруднику, не забывайте его спросить: «Понял? Расскажи, как понял. Что будешь делать? В какой форме (как) предоставишь отчет? С помощью кого и чего выполнишь эту задачу?»
Проверьте понимание подчиненным поставленных ему задач. Часто при постановке задачи руководитель не проводит обратную связь в понимании задачи подчиненным. После постановки задачи скажите примерно следующее: «Итак, подведем итоги нашей встречи. Как ты понял, что тебе необходимо сегодня сделать?» И слушайте, слушайте, слушайте… Когда вы научитесь слушать, то узнаете:

  • что каждый человек по-своему понимает поставленные ему задачи, и тогда вы сможете своевременно подкорректировать его понимание;
  • что человек не всегда хочет выполнять поставленную задачу, и это отражается в его голосе и поведении. В этом случае подчиненному необходимо объяснить, зачем это необходимо делать, т. е. показать важность выполнения задачи.

Если бы генерал не ставил четких целей, то срывались бы стратегически важные операции, а, возможно, и ставились бы под угрозу жизни тысяч людей; а если бы главный инженер не ставил совершенно определенные задачи, то строящиеся проекты рухнули бы уже на этапе возведения стен или закладки фундамента.
Поручение должно быть ЧЕТКО сформулировано.
4. Оговорите четкие сроки, к которым поставленная задача должна быть выполнена.
Обговаривать стоит не только срок выполнения того или иного поручения, но и рубежные точки контроля.
5. Позволяйте сотрудникам проявлять инициативу.
Не стоит предоставлять им жестких пошаговых инструкций и расписывать все до мелочей. Если кое-где сотруднику нужно будет проявить инициативу, самостоятельность, смекалку, то это только будет увеличивать его мотивацию. Он будет чувствовать свою ответственность, а, значит, и значимость для компании. Таким образом, Вы даете ему понять, что доверяете ему как профессионалу, тем самым придавая ему дополнительную уверенность и желание работать.
Только не стоит путать проявление самостоятельности с самовольной трактовкой, о которой мы говорили в первом пункте.
Самовольная трактовка – это неправильное понимание конечной цели, а проявление самостоятельности – это выбор путей решения правильно понятой задачи.
Пример:
Рыбу можно ловить на червя, на мотыля, предварительно подкармливая, ночью, после дождя, но главное – это поймать рыбу. Хотя в идеале должно быть оговорено, сколько должно быть поймано рыбы и к какому сроку.
Еще один момент, который смело можно выносить отдельным пунктом: задание должно быть выполнимым и должно быть в рамках компетенции и знаний сотрудника.
Если Вы отправите ловить рыбу на стадион, то получится, как в Ералаше: «Здесь рыбы нет!»
6. Назначайте ответственных.
Здесь, я думаю, вообще без комментариев. А то потом получится: «Что делать, и кто виноват?»
7.Побудите к действию.
После постановки задачи побудите подчиненного к немедленному действию. Например, скажите: «Итак, задача понятна? Тогда вперед!» Энергично встаньте и укажите жестом на дверь. Часто людям не хватает толчка к действию. Руководитель — катализатор для своих подчиненных. Хотите быть лидером? Побуждайте к действию! Сделайте это прямо сегодня.
8.Проконтролируйте выполнение задания.
Каждый человек стремится к комфорту, и у каждого из нас своя зона комфорта. Когда мы ставим задачи, то мы влияем на зону комфорта человека, и он начинает сопротивляться. Подчиненный будет с полной ответственностью относиться к заданию только в том случае, если вы его дождались и спросили о выполнении задания в тот же день. И так каждый раз. Если вы один раз не спросили его о выполнении задания или сделали это с опозданием, то в следующий раз подчиненный воспримет задачу как пожелание. При встрече с подчиненным для проверки выполнения им задачи начните энергично: «Ну, рассказывай о своих сегодняшних достижениях». Если вы сделаете это именно с такой интонацией — вы дадите подчиненному понять, что ждали выполнения поставленной задачи. По поведению вы сможете судить о внутреннем состоянии подчиненного: «выполнил», «выполнил, но не все», «не выполнил», «мне все равно». Эта информация будет вам полезна для последующих действий в обратной связи.
Подведем итог
При постановке задачи вам необходимо выполнить 8 пунктов:
1. Задача должна быть конкретной
2. Задача должна быть позитивной.
3. Проверка понимания задачи.
4. Сроки выполнения задачи.
5. Поощрение инициативы.
6. Назначение ответственных.
7. Побуждение к действию.
8. Контроль выполнение задания.
Упражнения для выполнения:
1. Составьте перечень задач, которые вам нужно поставить своим подчиненным.
2. Проверьте, как вы понимаете каждую задачу, что вы хотите получить в конце, по завершению задачи.
3. Пройдите по всем пунктам постановки задачи.
4. Передайте задачу подчиненному и пройдите вместе с ним по всем пунктам постановки задачи с 1 по 8.
5. Напишите, что вы применили и как вам это вам помогло.

Компания: BogushTime (все статьи компании)

Денис | 06.11.2012, 12:39 Классно! Оно-то мне и нужно, а то все не могу объяснить клиенту что ставить задачи нужно правильно, хотя бы разбивая весь текст на предложения и ставя знаки препинания 🙂
А уж четкость постановки.. Об этом пока можно только мечтать.. Люди нетехнического склада ума считают это излишним..

Олег | 01.02.2016, 17:39 Очень доступно написано, в практике выпускаешь такие детали с виду

Что общего между управлением и математикой? Менеджмент тоже требует расчетов, в этом деле существуют свои теоремы, аксиомы, алгоритмы. Как насчет строго математического подхода? Попробуем!

Аксиома № 1. Если вы руководите людьми, значит, вы ставите им задачи

Теорема № 1: если вы ставите задачи хорошо, значит, вы хорошо руководите.

А теперь обратимся к доказательству. Давайте посмотрим, из каких этапов состоит постановка задач.

Предлагаю следующий алгоритм:

  1. Передать информацию.
  2. Произвести обратную связь — убедиться, что подчиненный верно понял ваши указания.
  3. Добиться однозначных обязательств по выполнению.
  4. Сообщить о процессе текущего и окончательного контроля и учета.
  5. Довести перечень мер, которые надо предпринять в случае выявления каких-либо отклонений от первоначального плана. То есть, сказать о плане «Б».

Что может быть лучше показательной порки?! Положительные примеры! К ним и обратимся.

Передать информацию

Можно передать информацию коротко.

Пример. Руководитель отдела продаж разговаривает с менеджером по продажам. Нужно за неделю выполнить план по звонкам новым клиентам.

Можно воспользоваться моделью SMART. Наверняка помните расшифровку данной аббревиатуры. SMART — это характеристики постановки цели и задачи. Каждая цель и задача в соответствии с данной концепцией должна быть:

Понимаю ироничную улыбку некоторых читателей. Мне однажды участник тренинга в качестве обратной связи так и сказал: «Спасибо большое за то, что на тренинге не было SMART и SPIN»! Да, эти схемы многим известны. Но всем ли? И те многие, кто о них читал или слышал, применяют ли они их в полной мере? Это как знать о том, что бег полезен, и бегать каждый день по 3–5 км. Разные вещи, не так ли?

Так что обратимся к примерам. Руководитель отдела закупок ставит задачу менеджеру по закупкам. Буквами в скобках буду помечать характеристики SMART. Нужно исследовать двух непосредственных конкурентов за неделю к 10:00 следующего вторника (M, T). Что нам надо знать?

Сразу скажу, что существуют и другие расшифровки данных букв. Более того, модель — не панацея. Вы можете использовать свои собственные характеристики задач. Главное, чтобы эти характеристики были. Потому что, если руководитель говорит своему новому подчиненному при постановке задачи средней степени сложности «Работу надо сделать хорошо, давай делай», то такой вариант, мягко говоря, не является удовлетворительным.

Я предлагаю вам свою авторскую технологию постановки задач подчиненным (да и к самому себе при целеполагании это можно применять) — МАРСОВ. Мнемоническое правило запоминания МАРСОВ: русская фамилия от планеты Марс.

Итак. В каждой задаче должно быть:

  1. Мотивация для подчиненного.
  2. Алгоритм выполнение задачи, если она не супертворческая.
  3. Результат, четко сформулированный, ожидаемый, понятный.
  4. Средства решения задачи и их доступность.
  5. Обоснование реальности (и, возможно, необходимости) выполнения, если задача новая и/или сложная.
  6. Время выполнения.

Пример: Руководитель отдела ставит обучающую задачу своему подчиненному.

Мотивация для подчиненного

  • «Тебе же значительно легче будет работать».
  • Другой вариант мотивации: «Твои достигнутые цели — это твои деньги в будущем».
  • И пример эмоционально-негативной мотивирующей фразы: «Если ты не справишься, то какой же ты профессионал!?».

Алгоритм выполнения задачи (в случае если задача не творческая)

  • Первое. Изучаешь информацию.
  • Второе. Спрашиваешь у других, с какими сложностями они столкнулись.
  • Третье. Прописываешь пять шагов системы МИТ для себя.
  • Четвертое. Обсуждаешь со мной.
  • Пятое. Заучиваешь наизусть.
  • Шестое. Применяешь.

Результат

Нужно освоить новую систему МИТ, чтобы применять ее каждый день. Как я понимаю, в этой системе пять шагов. Каждый шаг надо уметь делать и понимать, к чему он ведет.

Средства решения задачи и их доступность

Можешь почитать эту книгу, чтобы лучше разобраться. Можешь зайти на тот сайт, где также есть подсказки. Еще можно пообщаться с коллегами.

Обоснование реальности выполнения (и необходимости, если нужно)

  • «В других компаниях это уже введено. Мы что, хуже!?»
  • Или такой вариант. «Чтобы это сделать, нужно уделить свое пристальное внимание и время. Надо постараться».
  • А можно и так. «Этому можно выучиться за 10 дней».

Время выполнения: «Нужно сделать в течение месяца до 30 декабря».

Итак, все, что мы сейчас делали, — это сообщали информацию подчиненному. Мы привели два развернутых примера сообщения информации во время постановки задачи: модель SMART и модель МАРСОВ. Теперь перейдем к следующим шагам алгоритма постановки задачи.

Обратная связь — убедиться, что указания поняты верно

Нужно обязательно проверить, насколько человек понял свое задание. Для кого-то вы можете применить военный метод: «Расскажи, что ты понял?», для кого-то более мягкий и доверительный: «Скажи, пожалуйста, с какими сложностями мы можем столкнуться?». Предлагаю и другие примеры:

  • «Расскажи, какие сложности ты видишь?»
  • «С чего ты сейчас начнешь?»
  • «Расскажи, пожалуйста, что ты будешь делать?»

Только не спрашивайте у подчиненного, особенно у нового, «Ты понял?», потому что есть высокая вероятность, что вы услышите «Да», за которым скрывается «Нет». В любом случае, будьте с подчиненным в диалоге, разговаривайте, обсуждайте, убеждайте и приказывайте.

Добиться однозначных обязательств по выполнению

Задача предполагает ее выполнение. А выполнение предполагает обязательства. А обязательства необходимо взять:

  • «Справишься?»
  • «Это тебе по силам? Сможешь?»
  • «К какому сроку ты все сделаешь?»

Если подчиненным вам отвечает «Постараюсь», значит, он не берет на себя обязательств. Можно ему парировать «Постараешься или сделаешь?».

Сообщить о процессе текущего и окончательного учета и контроля

Контроль мотивирует на выполнение. И знание о том, что его будут контролировать, также воздействует на подчиненного:

  • «Один раз в неделю во вторник или в среду подходишь ко мне и рассказываешь, что уже сделано!»
  • «Тебя будет проверять Василий Сергеевич, к нему подходишь два раза в неделю и рассказываешь, а он комментирует».
  • «Смотри, я могу в любое время тебя проверить, будь начеку».

Довести перечень мер, которые надо предпринять в случае выявления каких-либо отклонений от первоначального плана

Расскажите подчиненному о том, что ему делать, если задание не получается, все не так, из рук вон плохо. Сообщите ему о плане «Б» на случай непредвиденных сложностей:

  • «Если что-то действительно не получается, звони мне или подходи, будем обсуждать».
  • «Если поймешь, что не получатся, обратись к Василию Сергеевичу».

Ну, что же. Теорема № 1 доказана. Я удаляюсь для выведения и доказательства новых теорем, а вы — для постановки задач своим подчиненным! До встречи на управленческих высотах!

Николай Рысев