Проблемы российских компаний

Философия богатого отличается от философии бедного следующим: богатый инвестирует свои деньги и расходует то, что осталось; бедный же расходует свои деньги и инвестирует то, что осталось. (Джим Рон)

Почему успешные компании терпят неудачи

Недавнее назначение Ховарда Стрингера на пост председателя совета директоров Sony привлекло всеобщее внимание к мучительным попыткам японской корпорации преодолеть кризис. Еще совсем недавно Sony считалась одной из самых инновационных компаний в мире. Возникают вопросы: когда успешные организации приходят в упадок? В чем причина их неудач?

Крупными корпорациями, как правило, управляют профессиональные менеджеры. Они получили великолепное образование, и у них обширный опыт работы в бизнесе. Но даже руководители столь высокого уровня допускают ошибки, которые чреваты потерей лидирующих позиций на рынке и ставят под угрозу будущее компаний. Более того, часто менеджеры в качестве причин неудач приводят внешние факторы: окружающую бизнес-среду, конкуренцию, законодательство, изменившиеся потребности клиентов.

Однако Джегдиш Шет, профессор маркетинга в бизнес-школе имени Гойзуета при Университете Эмори в Атланте, утверждает, что не следует винить во всем внешние обстоятельства. Гораздо важнее то, какие действия компания совершает в сложившихся обстоятельствах. Именно от них зависят ее успехи или неудачи.

В одной из своих недавних статей «Почему разоряются хорошие компании?» Шет пишет, что по иронии судьбы прологом к крушению часто служит успешная работа компании. Многие менеджеры просто не в состоянии приспособиться к переменам. Они привыкают к определенным методам ведения дел и считают, что если эти методы приводили к успеху в прошлом, то они обязательно приведут к успеху и в будущем.

Враги таланта.

Британский писатель и критик Сирил Коннолли пишет в своей книге Enemies of Promise («Враги таланта»), что «боги всегда называют многообещающими тех, кого хотят уничтожить». Первые успехи, утверждает Коннолли, вдохновляют писателей и художников на новые свершения, но затем многих из них ожидает провал. В своеобразный список «врагов таланта» Коннолли включил соблазн заработать легкие деньги в журналистике, трудности семейной жизни и алкоголь. Эти факторы лишают творческих людей вдохновения и воображения. В результате качество их работы существенно ухудшается.

У менеджеров немного другие враги таланта. Они не отнимают вдохновения и желания творить, но заставляют менеджеров забыть то, что они всегда знали, или то, чему научились за годы своей карьеры. Принимая решения, руководители начинают исходить скорее из личных, нежели из профессиональных соображений. В качестве причин Шет называет раздутое эго и самодовольство. «Многие полагают, что они в любом случае преуспеют, — пишет Коннолли. — Они становятся невосприимчивыми к переменам и считают свою модель поведения и свои методы ведения бизнеса единственно возможными».

Когда же наконец менеджеры сталкиваются с необходимостью перемен, то оказываются не в состоянии измениться. Так, руководители американских авиаперевозчиков PanAm и TWA не смогли справиться с последствиями отказа от государственного регулирования рынка в США в 1970-х гг.

Не меньший урон бизнесу может нанести раздутое эго, особенно в тех случаях, когда топ-менеджеры переоценивают собственную роль в успехе компании. Знаменитый изобретатель и бизнесмен Исаак Зингер одним из первых наладил выпуск швейных машинок. В результате головокружительного успеха он всерьез поверил в собственную гениальность. Он отверг партнеров по бизнесу и стал управлять компанией в одиночку. Серьезные проблемы не заставили себя ждать.

К счастью, Зингеру удалось вовремя исправить свои ошибки. Он передал дела талантливому менеджеру Эдварду Кларку, а сам отошел от участия в управлении. Кларку удалось вновь вывести компанию в лидеры отрасли.

Майкл Роберто, профессор делового администрирования Гарвардской школы бизнеса, указывает еще на один источник проблем — отсутствие разных точек зрения в руководстве компаний.

В качестве примеров Роберто приводит катастрофу «Челленджера» в 1986 г. и неудавшуюся высадку американского десанта в заливе Свиней на Кубе в 1961 г. Он полагает, что в обоих случаях администраторы среднего звена знали, что высшее руководство принимает ошибочные решения, но боялись высказывать свои мысли вслух. Если бы их сомнения были озвучены, то обеих катастроф удалось бы избежать. «Многие группы и организации избегают внутренних конфликтов и острых дискуссий», — указывает Роберто.

Еще один камень преткновения — неумение руководителей признавать свое поражение. К примеру, в годы зарождения автомобильной промышленности Генри Форд долго не реагировал на вызов, брошенный ему компанией General Motors, и упорно продолжал производить устаревшую модель Т.

Эдвин Ленд, изобретатель фотоаппарата Polaroid, вкладывал миллионы долларов в исследования, игнорируя мнение ученых, которые считали его проекты бесполезными. В обоих случаях талантливые и удачливые люди слепо следовали стереотипам, сужали свое видение мира и не замечали альтернатив.

Не стоит спешить.

Самодовольство и чрезмерная уверенность в себе ведут к поспешности. Она тоже может возникать вследствие головокружительного успеха. Недаром классик менеджмента — канадец Генри Минцберг заметил, что менеджеры часто работают в сумасшедшем ритме и привыкают принимать решения на ходу. Мало кто останавливается хотя бы на секунду, чтобы проанализировать возникшие проблемы. Иногда поспешность даже становится частью корпоративной культуры. В начинающих компаниях, которыми управляет небольшое количество людей, решения просто необходимо принимать мгновенно. Однако со временем компания вырастает, ее структура усложняется, а нездоровый принцип быстрого принятия решений входит в привычку. Не следует забывать, что некоторые решения действительно требуют детального анализа.

Чарльз Хенди, известный британский эксперт по управлению бизнесом, однажды сказал: люди приходят и уходят, но компании могут существовать вечно. Тем не менее исследование Шета опровергает это утверждение. По данным профессора, средняя продолжительность жизни компании составляет всего 14,5 года и сокращается.

Вот что рекомендует профессор Шет. Во-первых, необходимо изменить подходы к ведению бизнеса, особенно руководителям высшего звена. В этом помогут специальные тренинги и учебные программы. Во-вторых, реорганизация и реструктуризация компании позволят переоценить роль руководства в работе компании.

Как и Сирил Коннолли, Шет убежден, что любой успех содержит предпосылки будущего поражения. Но и обратное утверждение верно. Осознание возможности неудачи заставляет руководителей задуматься о том, как добиться успеха. (FT, 13.03.2005, Мария Подцероб)

От редактора

Почему успешные компании терпят неудачи? Да потому что существуют в окружении, которое в принципе никогда не просчитывается полностью.

Горазды американские консультанты толочь воду в ступе :). Успешные компании терпят неудачи потому, что предпринимательский риск и неопределенность будущего существует вне зависимости от того, насколько успешные решения принимались в прошлом.

Есть более неустойчивые бизнес-сферы (например, IT, где все может измениться радикально за какие-то пару лет), а есть достаточно стабильные. Например, эксперты говорят, что вендинг-бизнес весьма стабилен: крупных банкротств среди вендинговых компаний практически не известно.

Также на сайте:
Перемены в успешной компании. Интервью с генеральным директором IBM Сэмюэлем Палмизано
Как в период кризиса заложить фундамент будущего подъема

Знаете, как развалить компанию? И какие действия ее владельца могут привести к банкротству? А вот бизнесмены из нашей подборки не просто знают, но и проверили на практике. Мы выбрали известных людей, которые навсегда закрепились в истории бизнеса, но по тем или иным причинам сдали позиции и в итоге получили обанкротившиеся компании вместо прибыльного бизнеса. Из этого текста вы узнаете, как злоупотребление кредитами, недостаток планирования, мания величия и плохая бизнес-модель могут завести компанию в ловушку. Запоминайте примеры банкротства компаний, но ни в коем случае не повторяйте их.

Марисса Майер, Yahoo

Почему в списке: попытки вернуть компании былую славу не увенчались успехом Марисса Майер росла робким ребёнком, ходила на балет и играла на фортепиано, что «научило её дисциплине и упорству”. Карьера Майер могла сложиться совсем иначе, стань она нейрохирургом, как намеревалась, но когда пришла пора поступать в Стэнфорд, она вдруг выбрала другую специальность и начала изучать искусственный интеллект. В 24 года Майер стала первой женщиной-разработчиком и двадцатым сотрудником Google. В 2012 попала в список самых влиятельных женщин США по версии Forbes.

Когда Майер пришла в Yahoo, компания находилась в упадке. Интернет-гигант сдавал позиции и уступал первые места в разных областях Facebook, Google или Amazon. Майер хотела построить всё сначала. Первое, что она сделала, — обеспечила сотрудников бесплатной едой и разработала системы для повышения мотивации. Для развития компании нужно было придумать новые ходы. CEO решила поднимать Yahoo за счёт покупки новых проектов. Она инициировала сделку с Tumblr, за который боролся и Google. В мае Майер заявила, что компания хочет усилить позиции за счёт приложений, которые попадут в топ Google Play и Appstore. Однако приложения Yahoo не стали популярными, как Facebook или What’s App. Акции Yahoo неуклонно падали. По мнению интернет-экспертов, компания удерживает капитализацию на уровне 48 миллиардов долларов лишь потому что в активах есть китайский интернет- гигант Alibaba. «Всё остальное — это убытки”, — заключает редактор New York Times.

Николай Заярный, Eviterra

Почему в списке: создал одно из крупнейших агентств онлайн-туризма в России, но не справился с управлением. В последние годы в России случился взрыв онлайн-тревела. В страну пришли зарубежные сервисы, на рынке появились десятки компаний. В 2011 году Николай Заярный открыл агентство Eviterra, которое полюбилось пользователям благодаря приятному дизайну и низким ценам. Бизнес-модель такая: агентства связывают пользователей с компанией-консолидатором, закупающей билеты у авиакомпаний. Eviterra продавала авиабилеты в основном через поисковики — Skyscanner и Aviasales. По словам Заярного, денег на маркетинг не было, как и больших инвестиций, так что самым выгодным решением казалось использовать поиск для привлечения аудитории.

Но компания не зарабатывала на этих билетах, потому что для попадания на первые позиции поисковика, необходимо снижать стоимость. Eviterra платила консолидатору Авиа Центру с задержкой в 10 дней. Но в ноябре 2013 люди стали меньше бронировать и Eviterra не могла компенсировать ущерб в нужном объёме. В результате задолженность перед Авиа Центром увеличивалась. Перед Новым годом Авиа Центр стал отзывать билеты. В интервью Заярный рассказывал, что ситуация «вышла из-под контроля” и он не знал, сколько человек не сомгут вылететь по уже купленным билетам, поэтому предпочёл не давать никаких заявлений. В компании долгое время не понимали, какие билеты аннулируют, и старались не выносить конфликт в публичное пространство. Чтобы поддерживать объём, Eviterra требовалось установить очень большие скидки, за счёт чего кассовый разрыв увеличивался. По словам Авиа Центра, в период с 11 по 27 декабря 2013 года долг сервиса достигал 287 миллионов рублей. Eviterra закрылась, а Заярного объявили в федеральный розыск.

Игорь Зюзин, «Мечел”

Почему в списке: в сентябре акции компании достигли исторического минимума. В 2011 году Зюзин оказался на 16 месте рейтинга богатейших бизнесменов России Forbes с состоянием 8 миллиардов долларов. Однако через два года он потерял большую часть состояния из-за падения курса акций «Мечела” и опустился на 194 место.

После получения контрольного пакета «Мечела» Зюзин агрессивно скупал металлургические заводы по всему миру в долг. Банки охотно давали компании кредиты, пока её акции росли. В 2008 году стоимость компании достигла 24 миллиардов долларов. Но вскоре «Мечел” получил серьёзный удар. На совещании по развитию чёрной металлургии в 2008 году Владимир Путин подверг высокие цены на сырьё компании на внутреннем рынке жёсткой критике. Он пообещал отправить к предпринимателю, который не присутствовал на встрече по болезни, «докторов» в виде Антимонопольной службы и следователей. Эти слова вызвали панику на российском фондовом рынке и спровоцировали обвал котировок акций. Уже через год стало известно, что больше половины акций Зюзина находится в залоге по банковским кредитам, в 2012 году долг компании составил 9,1 миллиардов долларов. К концу 2013 года после рекордного падения курса акций Зюзин потерял большую часть своего состояния. Стратегия получения кредита для погашения предыдущих привела компанию на грань финансового краха. В сентябре глава Минэкономразвития Алексей Улюкаев заявил, что банкротство «Мечела» неизбежно.

Дик Костоло, Twitter

Почему в списке: разрыв между Twitter и Facebook увеличивается не в пользу микроблога. Пока Facebook продумывает новые формы монетизации и выходит на новые рынки, Twitter питается экспериментами. Акции компании в этом году упали на 42%, а рост пользователей замедлился — у микроблога 284 миллиона против 1,4 миллиарда соцсети.

Костоло возглавляет компанию с 2010 года, но у него по-прежнему нет глобального видения, как она будет завоёвывать аудиторию. «Это подходит молодым проектам, которые только нашли свою формулу победителей, но сложно для компании, которая стала публичной больше года назад”, —отмечает BBC, назвавший Дика в числе пяти худших CEO уходящего года. Акционеры уже обсуждают смену лидера. Сооснователь PayPal и инвестор Питер Тиль назвал Twitter компанией с «ужасным управлением”.

Дов Чарни, American Apparel

Почему в списке: эксцентричные выходки перестали приносить пользу компании. Бренд модной одежды изначально строился на провокационной рекламе. В вещах компании позировали порнозвёзды Лорен Феникс, Шарлотт Стокели и Фэй Рейган. Большинство смелых идей инициировал лично Дов. В этом году он не изменил себе и приковал к себе внимание СМИ, опубликовав видео, где танцует голышом. Однако если раньше инвесторы относились к выходкам CEO как к реальному способу наращивать популярность и продажи, последние четыре года компания теряла деньги.

C 2010 года убыток American Apparel составил 270 миллионов долларов. Из харизматичного лидера Дов Чарни превратился в источник скандалов, которые негативно сказываются на репутации компании. Кроме того, бывшие сотрудницы несколько раз обвиняли Чарни в харассменте и подавали на него в суд, по результатам которого Дов выплачивал компенсацию. В этом году акционеры сошлись на том, что Чарни безумен, и отстранили его от работы.

Максим Ноготков, «Связной”

Почему в списке: финансово провальные проекты поставили под угрозу существование компании. Долгое время основным бизнесом предпринимателя была сеть салонов связи «Связной”. Но в двухтысячных компания стала обрастать непрофильными активами. В 2011 году Ноготков запустил сеть Enter, которая должна была стать конкурентом Ozon.ru. Затем открыл парк «Никола-Ленивец», где проводится крупнейшая в Европе выставка ландшафтных арт-объектов. У Ноготкова появились агентства по бронированию авиабилетов, развлекательный интернет-портал, страховая компания, проект по общению с городской властью и другие активы. Справиться с управлением таких разносторонних проектов не получалось и компания всё больше погружалась в долги.

Год назад банк «Связной” вышел в лидеры по просроченным кредитам, они составляют более 25%. Долги самой компании достигли миллиарда долларов. В ноябре Ноготков лишился большей части бизнеса, передав 90% акций «Онэксиму» и фонду «Благосостояние». Новые инвесторы получили несколько тысяч салонов «Связной» и онлайн-ритейлера Enter за символический рубль.

Cергей Полонский, Mirax Group

Почему в списке: не смог сохранить компанию и остался должен миллиарды рублей. По версии журнала «Финанс” в 2008 году Полонский занимал сороковое место среди российских миллиардеров с состоянием в 106 миллиардов рублей, но уже в 2009 оказался на 348 месте всего с 2 миллиардами. Полонский известен своим эксцентричном характером. В марте 2008 года на выставке недвижимости MIPIM в Каннах он произнёс: «У кого нет миллиарда, тот пусть идёт в жопу!». В кризис 2008 Полонский опубликовал пост в блоге, где обещал съесть галстук, если цены на квартиры «Миракс Групп» не вырастут на 25 % за полтора года. Тогда же предприниматель призвал прессу освещать тему недвижимости только с положительной стороны, чтобы не усугублять кризис в отрасли. Однажды Полонский пришёл на совещание членов правления «Миракс Групп», швырнул о стену телефоны нескольких топ-менеджеров компании и вышел. Тогда в прессе появились разговоры о психических проблемах предпринимателя.

Кризис всё-таки ударил по «Мираксу”. В 2009 компания не могла выплатить долг банку Credit Suisse и другие кредиты на общую сумму 779 миллионов долларов. Финансовое положение только ухудшалось. В августе Полонский опубликовал открытое письмо с признанием в том, что «Мираксу» не удалось за последний месяц продать ни одного квадратного метра недвижимости, из-за нехватки средств сроки сдачи объектов пришлось перенести. Осенью 2012 года против Полонского возбудили уголовное дело. Бизнесмена обвиняли в обмане дольщиков комплекса «Кутузовская миля» в Москве и хищении 5,7 миллиарда рублей. По версии следствия, компания в 2007–2008 годах заключала предварительные договоры купли-продажи квартир в жилом комплексе, но деньги передавала в другие проекты. Все средства дольщиков поступали в дочернюю компанию «Миракса”, которая обанкротилась до того, как завершилась стройка. Предприниматель бежал из России в Камбоджу, на купленный им остров Ко Дек Куль. Власти Камбоджи задержали Полонского по делу о применении им насилия к местным морякам. Правда, в итоге адвокату удалось договориться с потерпевшими, они забрали свои заявления и получили компенсацию.

Алексей Остроухов, Dream Industries

Почему в списке: амбициозный предприниматель хотел стать Стивом Джобсом, но в итоге чуть не развалил компанию. Алексей Остроухов открыл компанию Dream Industries со своим другом-британцем Саймоном Данлопом. Они хотели создать мечту — остров Европы на территории мрачной России, где тогда не существовало креативных пространств и дизайн-заводов.

Первый проект компании — музыкальный сервис Zvooq, где пользователи могли слушать легально аудиозаписи в интернете. Затем предприниматели купили информационный проект «Теории и практики” и сервис для чтения книг Bookmate. Компания переманивала программистов из Америки и большое внимание уделяла корпоративной культуре. В DI работал шеф-повар, готовящий вегетарианскую еду, и коуч-психолог, устраивающий мотивационные тренинги. Всё изменилось, когда инвестиции Dream Industiries подошли к концу. Инвестора найти не получалось, а проекты практически не приносили денег. В компанию согласился вложиться предприниматель Дмитрий Костыгин (сеть «Дикая Орхидея”, интернет-магазин «Юлмарт” и другие компании). Когда пришла пора показывать финансовые результаты, выяснилось, что Dream Industries не сдвинулся с места. Кроме того, многие сотрудники признавались, что из-за жёсткого характера CEO с ним невозможно работать. Основатели «Теории и практики”, как и Bookmate, со скандалом вышли из Dream Industries. В результате акционеры решили сместить Остроухова с должности CEO, что сам Алексей называл рейдерским захватом.

Эрик Лефковски, Groupon

Почему в списке: акции компании с начала года потеряли около половины стоимости, движения вперёд не происходит. Groupon совершил крупнейшее на тот момент IPO и стал самой быстрорастущей интернет-компанией в мире. Правда, сразу после размещения акций, купонному сервису стали пророчить скорую смерть. Акции Groupon за два года упали на 82% и подскочили только когда в 2013 году инвесторы сообщили об увольнении CEO Эндрю Мейсона. На его место назначили одного из сооснователей Эрика Лефковски.

Однако под его руководством компания тоже не добилась больших успехов. Проблема кроется в бизнес-модели. Вместо того чтобы зарабатывать на размещении в Groupon, её клиенты только теряют деньги, предлагая большие скидки на свои продукты. По замыслу создателей, Groupon должен обеспечивать маркетинговую поддержку — компании предлагают скидки, но взаимен получают тысячи лояльных клиентов. На деле же, получив дешёвый продукт, пользователи не возвращаются, чтобы купить его за полную стоимость. Всё больше пользователей удаляются из рассылок, через которые Groupon сообщает о новых акциях. Лефковски по-прежнему не удаётся сохранить подписчиков. В 2014 стоимость акций Groupon упала с 11,8 долларов до 7,8.

Проблема разрешения проблем заключается в том, чтобы найти того, кто ее разрешит» (Закон Ван Херпена)

Проблемы российских предприятий, подходы к их решению, причины проблем

А.Л. Шестаков

В настоящее время существует пропасть, которая разделяет применяемые сегодня подходы при решении проблем управления предприятиями от понимания того, какие подходы реально приведут к повышению эффективности систем управления.
Автор ставит перед собой цель проследить зависимость между следующими группами явлений:

    проблемами российских предприятий, которые директора называют основными;
    существующими подходами в решении проблем управления предприятиями;
    истинными причинами болезней предприятий, лечение которых реально привело бы к положительным результатам.

Наглядность такого сопоставления хорошо представлена в таблице, где перечислены проблемы и подходы к их устранению.
Будучи ведущим экспертом премий Правительства РФ в области качества, автор побывал в течение 1998-1999 гг. более чем на 20 предприятиях (большинство промышленных, несколько предприятий, оказывающих услуги), расположенных на Урале, в Сибири, Поволжье, Санкт-Петербурге, Подмосковье и Москве численностью от 300 до 3-8 тыс. работников.
Руководители этих организаций — лучшие директора в России, поскольку возглавляемые ими предприятия удержали объемы выпускаемой продукции на прежнем уровне, а по некоторым направлениям даже увеличили объемы продаж. Усредненный портрет современного российского директора, возглавляющего успешное предприятие, следующий: умный, болеющий за свое предприятие, опытный, великолепно разбирающийся в технологиях своего производства.
В начале нашей беседы директор обычно не допускает даже мысли о возможности существования управленческих ошибок на его предприятии, он сетует исключительно на правительство, на поставщиков, на своих рабочих, на отсутствие нормальных законов в России. После обсуждения конкретных случаев некачественной работы его предприятия и, в частности аппарата управления, он соглашается с тем, что недостатки в системе управления есть, но утверждает, что хорошо знает проблемы и их причины, полон уверенности, что разберется с теми из них, которые в его силах. Желание директора скрыть проблемы своего предприятия от стороннего взгляда столь естественное и сильное, что вызывает уважение. Иногда, правда, трудно отделаться от ощущения, что это желание того же рода, что и у студента, который стремится скрыть от преподавателя свой уровень непонимания предмета.
Например, многие российские руководители считают отсутствие оборотных средств одной из основных причин всех своих проблем и пытаются лечить ее путем поиска инвестиций или новых заказов. Но на всех этих предприятиях, без исключения, идет значительное дублирование различных операций и функций, а также постоянное пересечение деятельности различных подразделений. По некоторым направлениям деятельности вовсе не учитываются расходы, например, ни разу еще не видел, чтобы где-нибудь в России подсчитали эффективность работы отдела качества или отдела маркетинга. При таком разбрасывании ресурсов, при издержках, которые позволяют себе российские предприятия, никакие оборотные средства не помогут. В российской экономике продолжает действовать принцип натурального хозяйства. Предприятия во времена административно-командной системы заводили вспомогательные производства для того, чтобы обезопасить себя от низкого качества продукции смежников, быстрее и в нужном количестве получать требуемые комплектующие. Сегодня ситуация изменилась, но предприятия не считают эффективность вспомогательных производств, а потому не знают, какие придется закрывать, а какие надо оставить.
Предприятие, получив долгожданные финансовые средства, тратит их на нужды, кажущиеся первоочередными, заключает договоры, не вчитываясь в их текст, не видя в них двусмысленностей и грамматических ошибок. (Первоочередными для руководителей являются расходы на те мероприятия, которые отмечены в 3-м столбце таблицы.) Все руководители уверены, что решить возникшие проблемы в арбитражном суде практически невозможно, жалуются на трудность взимания долгов с неплательщиков, на недобросовестность партнеров, не задумываясь о том, что само предприятие тоже может что-нибудь сделать для уменьшения числа неплатежей, для повышения своевременности платежей.
Фраза из реальной Политики в области качества от 1999 г. одного российского предприятия:
.

№ п.п. Проблемы в формулировке руководителей Подходы и методы, применяемые для устранения этих проблем Реальные причины проблем
1 Ухудшение качествакомплектующих и материалов, поступающих от поставщиков Введение 100%-ного входного контроля. Внедрение системы оценки поставщиков, попытки ранжировать поставщиков Отделы снабжения предприятий находятся вне систем управления. Отсутствует сотрудничество с поставщиками по созданию у них эффективных систем качества для повышения качества их продукции и снижения ее себестоимости
2 Слабая подготовка руководителей различных уровней в вопросах менеждмента. Недостаток менеджеров Курсы общего менеджмента. Подбор новых менеджеров Отсутствие четких требований к результатам работы менеджеров. Контроль управленческой деятельности проводится от случая к случаю
3 Отсутствие управленческого учета. Деятельность аппарата управления непрозрачна. Автоматизация привела к лишним неоправданным расходам Автоматизация финансовохозяйственной деятельности предприятий с помощью своих программистов либо с помощью приобретения информационных технологий Бизнес-процессы не описаны, не определены ключевые процессы. Предприятия не ориентированы на управление процессами. Не определены все виды расходов, нет системы учета издержек. Система учета не соответствует требованиям: не подсчитаны многие типы затрат на
4 Недостаток оборотных средств Создание дочерних фирм. Оптимизация налогообложения. Поиск инвестиций. Продажа и сдача в аренду недвижимости и оборудования Неэффективная система управления качеством. Дублирование операций, функций и производств порождает чрезмерные расходы, невероятные издержки
5 Постоянный пересмотр организационной структуры не приводит к положительным результатам Создание новых отделов, дробление или укрупнение существующих подразделений Принципы управления не пересмотрены. Используется на всех российских предприятиях самый неэффективный тип организационной структуры — функциональный
6 Уменьшение числа потребителей некоторых видов продукции Усиление отдела сбыта. Сертификация системы качества по ИСО 9001. Поддержка убыточных производств за счет бюджетов различного уровня Незнание предприятием проблем и пожеланий своих потребителей. Отсутствие обратной связи с потребителями. Не определены:
полный перечень потребителей;
все типы продуктов предприятия;
секторы и рыночные ниши, занимаемые продукцией
7 Нечетко определена ответственность руководителей Разработка матрицы ответственности на основе существующей организационной структуры Не определены и не измеряются количественные и качественные показатели деятельности менеджеров. Не установлены требования к работе управленцев
8 Неравномерное распределение ресурсов среди подразделений и направлений деятельности Волюнтаристическое администрирование при перераспределении ресурсов между расходами различных подразделений Борьба отделов друг с другом за ресурсы. Отсутствуют учет и контроль расходования ресурсов по различным направлениям деятельности предприятия
9 Оборудование изношено и морально устарело Приобретение нового оборудования Не измерена производительность существующих производственных участков и оборудования. Не исследуется предполагаемая эффективность закупаемого оборудования
10 Длительный цикл разработки новой продукции Приобретение информационных технологий в области проектирования Проектный стиль управления неизвестен. Отсутствует практика управления процессами
11 Низкие цены на продукцию российских предприятий. Выпуск морально устаревшей продукции Создание отдела маркетинга для поиска потенциальных клиентов. Проведение выставок и издание рекламных материалов Длительный цикл разработки новой продукции. Эффективность рекламных мероприятий не прогнозируется, не оценивается
12 Руководство предприятия не является дружной командой Тренинги и деловые игры с целью образования команды руководителей Цели руководителей различны и не согласованы. Отсутствует стратегия предприятия
13 Недостаток у работников информации о деятельности их предприятия Приобретение информационных технологий для автоматизации документооборота Отсутствие обратной связи с персоналом. Руководство не знает об информационном голоде сотрудников. Отсутствует практика учета мнений персонала
14 Частая смена посредников-поставщиков Постоянный поиск новых поставщиков Отсутствует контроль собственников предприятия за процессами закупок
15 Неплатежи Взаимозачеты. Бартер. Внедрение заменителей денег Редко и не полностью проводится . Неэффективная организационная структура не позволяет оперативно принимать решения и управлять ситуацией
16 Плохие законы, слабое правовое поле. Всевластие надзорных, регулирующих, а также сертифицирующих органов. законы зарубежных рынков по отношению к российской продукции Считается почти невозможным решить эту проблему на уровне предприятия. (АО из Новгорода имеет три сертификата на свою систему качества от трех разных органов — двух российских и одного зарубежного) Отсутствие культуры работы с текстами различных документов. Отношение к документированию как к процессу, который не стоит смешивать с непосредственной деятельностью. Допустимо руководителю не информировать персонал по основным вопросам. Отсутствуют попытки решить проблемы до их возникновения, например, ИСО 9001:2000 будет внедряться в России с таким опозданием, которое окончательно закроет для России экспорт продукции
Следующие проблемы, на первый взгляд, не связанные между собой, являются следствием всех вышеперечисленных, но руководители часто называют их как факторы, которые мешают развитию системы управления:
17 Низкое качество выпускаемой продукции Поиск инвестиций. Соотношение доходов и ответственности у рабочих и руководителей обратно пропорционально, что не позволит повысить качество выпускаемой продукции, не даст построить эффективную систему управления предприятием
18 Российские работники недовольны, прежде всего, низкой зарплатой, из-за чего и не хотят повышать качество продукции Приобретение нового оборудования. Поиск новых заказчиков. Ужесточение контроля изготовления продукции

Такого рода творчество можно найти во многих документах. Любой российский работник знает, что . Такие же странные фразы можно найти в любом тексте договора между российскими предприятиями. Объединяет любую политику по качеству и любой договор в России то, что эти документы не влияют на производство и не нужны персоналу, что великолепно отражает цитируемая фраза.
Рассмотрим таблицу соответствия причин, подходов и проблем. Некоторые проблемы одновременно являются причинами других проблем, они расположены в разных столбцах и в разных строках таблицы. Проблемы помещены в таблице в случайной последовательности, задача определения приоритетов проблем автором пока не поставлена. Перечень проблем, скорее всего, неполон, поскольку в таблице помещены только те из них, которые чаще всего звучали из уст руководителей. Автор не дает оценок эффективности методов и подходов, помещенных в 3-м столбце таблицы. Отличия между иллюзиями руководителей в вопросах улучшения систем управления (2-й столбец) и эффективными подходами (3-й столбец) предлагаю определять самим читателям.
В таблице сосуществуют понятия и , так как сегодня при обсуждении вопросов управления качеством говорить можно и нужно уже не о , а более широко о . Любые управленческие проблемы касаются сегодня вопросов управления качеством. Вся деятельность по созданию и развитию систем качества предприятий сливается с развитием систем управления этими предприятиями.
Отсутствие поддержки отечественного производителя со стороны правительства и парламента, как проблема наших предприятий, которую руководители называют одной из основных, не имеет отражения в таблице. Это серьезная проблема, но ее решение находится не на уровне предприятий.
Сегодня руководители мыслят только в категориях 2-го столбца таблицы. Во время бесед с ними я пытался рассказывать о наличии подходов иного рода, но ни разу не был понят. Улучшение систем управления происходит исключительно с помощью старых, непроверенных методов, которые никогда еще никому не помогали.
Сегодня российские руководители управляют людьми и деньгами, и не знают, что их управление будет эффективным только тогда, когда они будут управлять процессами и проектами. Управление процессами и проектами, без которых немыслимы эффективные системы управления во всем мире, порождены рыночными отношениями, равноправной конкурентной борьбой.
Далеко не во всех отраслях промышленности в России существуют рыночные отношения. Не все российские предприятия поставлены в условия равной конкуренции. Такое неравенство приводит к следующим результатам:

    предприятия, которым вместо реальной помощи оказывается спонсорство (например, столичным автозаводам), совершенно не заинтересованы развивать свою систему управления, и не делают многого из того, что отмечено в 3-м столбце таблице;
    монополисты занимаются только тем, что отмечено во 2-м столбце таблицы;
    все остальные предприятия фактически находятся в жесточайших рыночных условиях, имеют стимул для развития своих систем управления, первыми начнут применять отмеченные в 3-м столбце подходы.

В любой точке земного шара невыполнимая задача — внедрение эффективных систем управления при отсутствии конкуренции. Поэтому системы управления некоторых московских промышленных предприятий, которым власти изо всех сил помогают не закрывать убыточные производства, заметно отстают в своем развитии от систем управления аналогичных предприятий других российских городов. Региональные власти, если и хотят поддержать местное неэффективное предприятие, то не могут этого сделать из-за отсутствия средств, что приводит к более интенсивному освоению современных методов управления в провинции по сравнению с некоторыми московскими предприятиями.
Существующие в России системы управления неэффективны, а существующие подходы по улучшению систем управления абсолютно неэффективны. Проблемы российских предприятий никогда не будут решены при нацеленности системы управления на устранение следствий, а не истинных их причин.
Зарубежные предприятия непрерывно модернизировали свои системы управления на протяжении достаточно длительного времени, последовательно решая вопрос за вопросом, проблему за проблемой. Российским предприятиям сегодня предстоит решить несколько более сложную задачу: одновременно улучшить систему управления по всем направлениям, в первую очередь, изменяя принципы управления. Придется применить все подходы одновременно, сделать ЗАЛП всеми известными миру инструментами по всей системе управления.
Практика показывает, что в начале деятельности по улучшению неэффективных систем управления сразу можно достичь очень хороших результатов, позволяющих быстро изыскать ресурсы для продолжения более затратных вложений в улучшение систем управления. Затраты и издержки на российских предприятиях так велики, что простой контроль некоторых управленческих операций дает фантастический эффект.
Таким образом, надо:

    начать с контроля системы управления;
    получить в начале стартовые ресурсы для более глубокой перестройки системы управления;
    планировать одновременные улучшения по всем запущенным управленческим проблемам.

В ситуации одновременного применения всего арсенала менеджмента есть свои плюсы для российской промышленности, поскольку мы обладаем информацией о некоторых ошибках зарубежных фирм, совершенных на пути улучшения систем управления, и российские предприятия должны учесть этот опыт.
Осуществить такой залп и учесть мировой опыт предприятия смогут только при помощи высококвалифицированных консультантов по вопросам управления.
Заключение
Для достижения современного уровня управления необходимо использовать адекватную консультационную помощь, позволяющую быстрее устранять истинные причины управленческих проблем. Спрос российских предприятий на управленческое консультирование невелик, и единственное, что про него можно сказать, он немного начал расти после августа 1998 г.
Консультационные фирмы в России есть, но они занимаются тем, что помогают устранять не причины, а следствия. Зарубежные консультационные фирмы нам сегодня не помогут, хотя применяемые ими подходы обозначены в 3-м столбце, но мы не готовы сегодня к восприятию новых методов. Невозможно в одночасье перестроиться и начать применять подходы иного уровня. Мы не сможем быстро осуществить такое превращение. Нам, как минимум, нужно время на осмысление того, что существующие принципы управления необходимо пересмотреть. К тому же управленческое консультирование в условиях, когда соотношение доходов работника к его ответственности обратно пропорционально такому же соотношению у руководителя, не может принести эффекта и является затратным мероприятием.
Осталось немного времени до того момента, когда число промышленных рабочих уменьшится в России в несколько раз (за счет ухода на пенсию работающих и отсутствия притока новых рабочих), произойдет реструктуризация промышленности, мы потеряем некоторые отрасли промышленности. Произойдут изменения, которые по своим последствиям окажутся более значительными, чем последовавшие за уничтожением российского крестьянства в середине ХХ в.
Продолжая решать проблемы с помощью неверных подходов, мы приведем не только промышленность в иное качественное состояние. Общество российское претерпит серьезнейшие изменения. Изменится культура, которая сегодня во многом сформирована индустриализацией страны. Мы будем долго расплачиваться за неверные предыдущие решения. Продолжая применять в области управления нерезультативные подходы, мы придем к разрушению некоторых отраслей промышленности, которые были в свое время построены на костях крестьянства. Уничтожение крестьянства в свое время также произошло из-за решения проблем несоответствующими методами.
Иными словами, все не так серьезно, как кажется автору, все гораздо серьезнее.
Объявляется коренной пересмотр принципов управления!

Подготовлено по материалам РИА «Стандарты и Качество»

Также на сайте:
Примут ли российские предприятия новую версию МС ИСО 9000?