Разъяснительные беседы с работниками

Методика проведения дисциплинарной воспитательной беседы

Руководителю в процессе профессиональной деятельности приходится проводить воспитательные беседы. Необходимость проведения подобных бесед вызвана либо возникновением проблем и сбоев в деятельности сотрудника и необходимостью критической оценки его работы, либо фактами нарушения дисциплины, отклонениями от установленных правил и распорядка дня.

Воспитательные беседы можно разделить на дисциплинарные и профилактические. Дисциплинарные беседы проводятся с сотрудником по факту нарушения им трудовой или служебной дисциплины. Профилактические беседы обычно проводятся на примерах нарушения дисциплины другими сотрудниками.

Главная цель дисциплинарной воспитательной беседы — не наказать виновного, а ликвидировать несоответствие между требованиями и фактическим поведением работника. На психологическом уровне это означает произведение в картине мира человека (включающей в себя весь спектр его представлений, норм и ценностей) тех необходимых изменений, которые исключат в дальнейшем нежелательное поведение и оформят желательное. При этом следует понимать, что наказание производится лишь для закрепления изменений в представлениях человека и в меньшей степени является средством этих изменений. Иначе говоря, на момент вынесения наказания человек должен иметь четкое представление о том, за что его наказывают, понимать, «как не надо поступать» и «как надо поступать», и быть согласным с этим. В ином случае наказание малоэффективно. Хотя нередко оно несет назидательную функцию для окружающих.

Подготовка и проведение дисциплинарной воспитательной беседы состоят из двух основных этапов: подготовительного этапа и этапа проведения беседы.

1. Подготовительный этап. На подготовительном этапе проводится предварительное изучение дисциплинарного проступка и личности человека, его совершившего. В наиболее избыточном виде эта работа включает: анализ сути проступка и его возможных последствий (объективная характеристика проступка); анализ морально-психологической составляющей проступка; изучение личности сотрудника, допустившего проступок.

Объективная характеристика проступка включает определение сущности проступка, восстановление событийности, участников и анализ возможных последствий, а именно:

  • · определение сущности проступка — включает поиск ответов на вопросы: «Что произошло?», «Какое правило нарушено?», «К какой деятельности оно относится?», «Нанесен ли ущерб, если да, то его вид (моральный или материальный) и примерная величина?»;
  • · определение времени, продолжительности и места изучаемого действия;
  • · определение лиц, присутствующих во время проступка (участвующих, свидетелей и пострадавших, если таковые имеются). Морально-психологическая характеристика проступка определяется на основе изучения морально-психологических последствий проступка, а также мотивов и степени вины сотрудника.

Оценка морально-психологических последствий проступка включает анализ того, кому и какой морально-психологический ущерб был нанесен данным проступком. Ущерб может быть нанесен другому человеку; авторитету руководителя; морально-психологическому климату, организационной культуре и т. п. Значение при этом имеет коллективно-групповая реакция на данное событие: проступок вызвал осуждение коллективом, был встречен равнодушно или вызывает сочувствие, а также то, может ли данный проступок вызвать подражание в дальнейшем.

При оценке мотивов сотрудника, допустившего проступок, имеют значение следующие факторы:

  • · нарушение было умышленное, преднамеренное или случайное;
  • · нарушение проявлено в результате халатности, небрежности и забывчивости сотрудника или по незнанию им существующего порядка и требований правил.

На степень вины сотрудника влияют смягчающие и отягчающие факторы. В качестве обстоятельств, смягчающих вину сотрудника, могут быть:

  • · нечеткое руководство, ошибки при постановке задачи и организации деятельности;
  • · бесконтрольность, низкая требовательность;
  • · наличие в коллективе негативных традиций, соответствующих содержанию данного проступка, наличие отрицательных примеров со стороны непосредственного руководства.

Факторами, отягчающими вину, являются:

  • · проступок совершен повторно;
  • · имеют место существенные негативные последствия проступка. Оценка личности сотрудника включает получение и анализ информации о сотруднике, допустившем проступок:
  • · стаж работы и трудовая история сотрудника;
  • · оценка профессиональных качеств, наличие и предмет поощрений и взысканий;
  • · оценка морально-психологических качеств — как характеризуется сотрудниками подразделения кадров, психологом (если имеется в организации), непосредственным руководителем (в случае, если беседу проводит вышестоящий руководитель), какие отношения с коллективом (пользуется ли авторитетом) и т. п.
  • 2. Этап проведения беседы. В процессе проведения дисциплинарной (воспитательной) беседы руководитель выполняет следующие содержательные задачи: 1) восстанавливает событийность, проверяя достоверность собранной ранее информации и уточняя сущность проступка; 2) оценивает степень осознания сотрудником вины (если таковая существует); 3) производит в картине мира сотрудника изменения, касающиеся того, как надо поступать в дальнейшем, чтобы не допустить подобных ситуаций и проступков.

В соответствии с этими задачами дисциплинарная воспитательная беседа состоит из трех основных этапов: описательный — восстановление событийности; преобразующий — преобразование когнитивных представлений и установок сотрудника; завершающий — закрепление результатов беседы.

Описательный этап. На этом этапе происходит восстановление событийности и определение психологических причин произошедшего. Руководитель может не иметь точной картины события, ему могут быть не известны все факты, или они могут быть искажены, он может не знать предшествующей ситуации и т. п. Поэтому на данном этапе руководителю необходимо отбросить представление в исключительной правильности и незыблемости собственных представлений и приложить усилия для того, чтобы восстановить реальную событийность.

Основной вопрос, на который необходимо получить достоверный ответ, можно сформулировать так: «Что же все-таки произошло?». Для этого необходимо описать предварительную информацию, к которой имеет непосредственное отношение сам руководитель, и попросить достроить ее дальше.

Например: «Вчера в 12 часов вас не оказалось на рабочем. Как вы можете это объяснить?». Или: «Мне доложили, что вы вчера… Как вы можете это прокомментировать?». Если оказывается, что ситуация сложная, а первоначальная версия не совсем соответствует той, которую предъявляет сотрудник, то необходимо предложить ему подробно описать весь ход событий.

Руководителю на этом этапе важно: меньше говорить и больше слушать; уверенно и спокойно держаться; вести диалог преимущественно из позиции Взрослого, а не Родителя. Также необходимо уметь правильно задавать нужные вопросы. Быть «хозяином», а не «гостем» и добиваться от сотрудника ответов на поставленные вопросы. Пресекать его попытки уклониться от ответов, например через высказывание отношения, а не описание события, или через упреждающее признание вины. Например, на вопрос «Расскажите, пожалуйста, что произошло?», сотрудник может ответить: «Да, я виноват и признаю это». В этом случае полезно его поправить: «Простите, но я сейчас не спрашивал, считаете вы себя виноватым или нет. Я спросил, что произошло» и т. п.

Преобразующий этап. На этом этапе происходит преобразование когнитивных представлений и ценностных установок сотрудника. Необходимо закрепить понимание, что именно было нарушено. Далее происходит преобразование вопроса «Как не нужно поступать?» в вопрос «Как нужно поступать?».

После того как событийность восстановлена, необходимо попросить сотрудника сказать (или проговорить еще раз), какие правила были нарушены. Если понимание не совсем точно, то его необходимо поправить. Бессмысленно наказание человека, если оно не связано с соответствующим поведением.

Следующие вопросы, на которые полезно получить ответы: «Как нужно было поступить в этой ситуации, чтобы предотвратить нежелательное поведение?», «Что помешало или не помогло поступить иначе?». Важно помочь сотруднику запустить внутренние механизмы саморегулирования поведения, не допускающие в дальнейшем подобных проступков. Некоторые руководителя просят подчиненного объяснить, что нужно было ему (руководителю) сделать, чтобы помочь подчиненному удержаться от подобного происшествия.

Завершающий этап. На этом этапе происходит закрепление результатов беседы, принятие сотрудником соответствующих обязательств, определение необходимости наказания, проверка психологической готовности к нему сотрудника.

При этом существует два важных правила корректного наказания.

Правило 1. Наказан не тот, кого наказали, а тот, кто признал себя наказанным. Если наказание превышает степень субъективного осознания человеком вины, то он будет чувствовать несправедливость, совершенную по отношению к нему, и обиду. А бывает, что сотрудник психологически наказывает себя гораздо сильнее, чем это можно сделать административно.

Для ориентировки в степени осознания вины (если таковая существует) можно предложить сотруднику самому определить, заслуживает ли он наказания, и если да, то какого. В любом случае решение о применении или не применении наказания принимает руководитель исходя из имеющихся условий.

Правило 2. Человек наказывается за конкретный проступок, а не за то, «что он такой человек». Есть существенная разница между двумя фразами: «Ты нехороший мальчик (девочка)» и «Нехорошо проливать сок на ковер». К сожалению, как родители по отношению к детям, так и руководители по отношению к сотрудникам нередко не разделяют и путают подобные фразы.

Не следует брать на себя лишнего и судить человека, а не его проступки. Не случайно говорят, что даже Бог не берется судить человека до его смерти. Как отмечает В. Тарасов: «Каждый человек имеет свой мир. Мир со своими собственными законами. Мир, где он единственный себе судья. Судья высший и окончательный. И где он — главный подсудимый. И судья этот в большинстве случаев довольно добр к подсудимому. Даже если и не добр, то уж во всяком случае имеет достаточно времени, чтобы досконально вникнуть в малейшие детали и нюансы. Даже выражение лица или интонация, движение глаз или легкий запах являются вещественными доказательствами для этого судьи. Даже если прошло много лет. Поэтому стоит только начать наказывать человека, а не его деяния, как тотчас этот высший внутренний судья возьмет дело этого человека на пересмотр. А вам может даже и не сообщить о его результатах. И мы никогда не выиграем конкуренции с этим судьей в тщательности рассмотрения дела».

Проведение дисциплинарной воспитательной беседы проводится с целью сохранения сотрудника, и ее можно метафорично сравнить с «вырезанием червоточины с яблока, чтобы сохранить само яблоко».

Один из приемов, который можно использовать на завершающем этапе, — «разделение персоны»; он состоит из трех действий:

  • · Отделение нежелательного поведения. В личности человека выделяется положительная сторона и отделяется от нежелательного поведения. Например, «до этого момента я знал вас как хорошего специалиста, который известен у нас своими отличными результатами. К сожалению, сейчас обнаружилась и другая сторона, проявившаяся в .».
  • · Связывание нежелательного поведения с наказанием. Например: «За этот проступок я должен вас наказать (если следует наказание) или предупредить (если вы решили ограничиться предупреждением) независимо от отношения к вам лично».
  • · Закрепление результата обязательствами сотрудника. Например: «Пообещайте мне, что в дальнейшем мы будем с вами встречаться только по хорошему поводу».

Беседу полезно заканчивать на положительной ноте с таким представлением о будущем, в которое «хочется идти». По окончании беседы сотрудник должен иметь четкие представление о том: а) как не следует поступать в данной ситуации; б) как следует в будущем поступать в подобной ситуации. При этом он должен принять соответствующие обязательства, даже если и получит взыскание. Наказание не должно восприниматься как «Я за это уже рассчитался, поэтому ничем не обязан».

Во многих организациях существует правило: сотрудники наказываются деньгами только за действия, приведшие к финансовым убыткам. Если потери морально-психологические, то и наказание должно быть морально-психологическим. На мой взгляд, это правило справедливо.

Также в процессе анализа проступка руководителю полезно получить ответы на ряд вопросов, которые помогут в дальнейшем оптимизировать управленческую деятельность, а именно:

  • · Какие недостатки организации управленческой деятельности выявил данный проступок?
  • · При каких обстоятельствах проступок можно было бы предотвратить?
  • · По чьей вине он не был предотвращен?

Правильная беседа с сотрудником

Источник: Зарплата.ру

Опытом делится Максим Морщихин, управляющий клубом ALEX FITNESS в Омске.

Под беседой с сотрудником я подразумеваю не регулярное общение на ежедневной основе. Не кофе-брейк. Не конференции или собрания. Беседа с сотрудником – это гораздо больше и важнее, чем может показаться на первый взгляд. Можно назвать ее целенаправленным мероприятием, направленным на извлечение определенной выгоды.

Чтобы стало понятно, попробую обрисовать плюсы и минусы. Плюсы:

а) Ты сможешь узнать сотрудника ближе.

б) Сотрудник сможет поделиться наболевшим. (При определенных условиях, об этом далее).

в) Беседа — благоприятная атмосфера для «появления на свет» новых идей.

г) Расположение сотрудника к компании.

Теперь минусы. Хм… Я их не вижу. Единственное, это затрата времени на подготовку к общению и саму беседу. Поговорим о плюсах подробней.

А) Узнаем сотрудника ближе. Бывало ли у тебя такое? Работаешь бок о бок с коллегой. Общаешься с ним каждый день, а спустя год узнаешь, что он увлекается рыбалкой или вязанием. Причем, как правило, его увлечение довольно неожиданно. Ты просто не ждешь от сотрудника подобного. Реальный случай из моей жизни, когда из общения с коллегой я узнал, что она занимается танцами на пилоне. Хотя до этого момента мы с ней работали бок о бок практически два года.

Что может дать такая информация? Во-первых, становится понятно, как человек проводит свободное время, как расслабляется. Это может о многом сказать. Во-вторых, при помощи хобби иногда можно понять, каким образом замотивировать сотрудника. В-третьих, это просто нужно — знать всё о своих подчиненных.

Б) Сотрудник делится наболевшим. Иногда в отделах возникают конфликты. Это нормально в живом рабочем коллективе. Но конфликт может быть скрытый. И тогда это бомба замедленного действия. Если вовремя эту «бомбу» не обезвредить, последствия могут стать плачевными.

В свое время мой хороший знакомый столкнулся с такой проблемой. Он стал замечать упадок настроения в одном из своих подразделений. Предпосылок для данной проблемы не было. Отдел выполнял план. Всеми менеджерами был доволен. Но с рабочим настроем была беда.

Проведя беседу со всем составом, он мягко говоря, был шокирован. Абсолютно все менеджеры жаловались на руководителя подразделения. В частности, на то, что он своим поведением демотивировал всех, у менеджеров пропадало желание работать. От руководителя шел сплошной негатив и нытье. При этом никто из отдела не поднимал эту проблему. Все всё замалчивали.

Беседа может помочь в решении скрытых конфликтов. Главное, расположить сотрудника к себе. Показать ему, что он может открыться тебе. Объясни сотруднику, что если у него есть проблема или его что-то беспокоит, то ты как раз тот человек, который в состоянии это решить. В этом и состоит твоя задача: делать рабочие условия комфортными для подчиненных. Хороший руководитель полон смирения — он служит своим подчиненным.

В) Креативим. Возьми за аксиому: каждый человек является творческим в той или иной степени. Практически в каждой беседе с сотрудником, я слышу какие-то новые интересные идеи, которые позволят нашему бизнесу стать лучше, проще. Спроси сотрудника, чегоо, по его мнению, не хватает ему, отделу, отделению и компании в целом? Поверь, ответы тебя смогут удивить.

Г) Располагаем к компании. Этим разговором ты даешь подчиненному понять: «Ты нам важен», «Мы интересуемся тобой, твоими заботами и проблемами», «Нам не безразлично твое мнение о работе».

Подготовка к беседе

Наиважнейший момент. Если не уделить этому достаточно времени, то ты просто не сможешь «раскрыть» сотрудника. Тебе будет не о чем спрашивать. Поэтому поговори с коллегами предполагаемого объекта беседы. Зайди на страницы соцсетей. Посмотри группы, на которые подписан сотрудник — это и есть то, чем он интересуется. Изучи его хобби, чтобы стать немножко «в теме».

Если сотрудник увлекается фигурной стрижкой овцы, волшебным миром Гарри Поттера или фольклором Южного Лаоса, изучи эту тему. Это банально, но погугли.

Подготовь все вопросы заранее. Важно понимать, что есть список стандартных вопросов: Как тебе работается в нашей компании?

Что нравится / не нравится в работе?

Что добавить / убрать для улучшения работы?

Кем видишь себя через 1-2 -3 года в компании?

Какие личные планы/цели?

По желанию ты можешь добавить в этот список свои вопросы.

Я не рекомендую сотруднику сообщать заранее о беседе. Если сотрудник знает, что будет какой-то разговор, то он непроизвольно начинает «думы думать», готовиться к ней и т.д.

Хронометраж беседы — минимум 1 час. Если тратишь меньше времени, то в этом нет никакого толка. Ну и, надеюсь, что не надо пояснять про отключенные телефоны, и т.д. и т.п. Отнесись к общению с сотрудником с уважением. Помнишь, что «слушать» и «слышать» — разные глаголы?

После беседы тебе обязательно нужно будет провести анализ. Как самого сотрудника, так и тебя как интервьюера. С подчиненным все понятно. По анализу себя-любимого сложнее. Тут тебе поможет только диктофон. Но сразу возникает другая сложность. Твоему собеседнику это может не понравиться, и он будет зажатым. Поэтому в каждой отдельной ситуации нужно принимать решение исходя из работника.

Из личного опыта: в первых своих беседах я использовал диктофон. Впоследствии отказался. Пара сотрудников через несколько дней после бесед подходили ко мне, чтобы договорить какую-то тему. И в разговоре прослеживалась мысль, что диктофон не позволял им быть предельно откровенными.

Проводи беседы минимум раз в полгода. Поверь, это интересно и полезно!