Роли и функции руководителя

Планирование производства – это систематическая деятельность, которая позволяет рассчитать и спрогнозировать цели и этапы производственного процесса при таких изменениях, как расширение товарного ассортимента, внедрение нового продукта или услуги, применение новой техники, устранение слабых мест в существующей рабочей системе и т.д.

Практика работы на производстве зачастую показывает, что мероприятия по улучшению процессов определяются и проводятся выборочно и интуитивно, что приводит к ограниченному использованию возможных эффектов рационализации для обеспечения конкурентоспособности. В противоположность этому, используя систематичный подход к реализации планируемой задачи и выделяя на это соответствующие ресурсы до начала внедрения изменений, можно избежать дорогостоящих корректировочных действий в процессе производства и таким образом снизить затраты и быстрее получить прибыль.

Целостное рассмотрение задач предполагает так же упорядоченный и систематичный образ мыслей и действий. Действовать необходимо поэтапно: вначале систематично рассмотреть все взаимосвязи имеющихся рабочих систем, подвергая их анализу, а затем разумно организовать и дополнить элементы рабочих систем.

Возможности планирования

Для успешного планирования и организации рабочих систем необходимо выполнить определенные организационные условия.

Сначала нужно определить, идет ли речь о:

  • новом планировании (как правило, отсутствует сравнимая рабочая система и существует много возможных вариантов);
  • перепланировании (как правило, изменяется существующая рабочая система и возможности ограничены);
  • внутреннем планировании (как правило, планируется схожая рабочая система в уже существующей организационной единице; возможности так же ограничены).

В зависимости от того, какой из видов планирования будет реализовываться, необходимо соблюсти определенный ряд организационных условий. Можно также определить, с какого этапа системы планирования нужно начинать. Имеющиеся в распоряжении данные могут снизить объем работы на ситуационный анализ, а в некоторых случаях и вовсе его исключить. Имеющиеся в распоряжении данные подлежат проверке на качество и актуальность.

Предпосылки необходимости организации и планирования производства

Независимо от масштабов предприятия существуют различные факторы, которые являются предпосылками необходимости организации и планирования производства:

  • изменение или замена существующего товарного ассортимента в рамках усовершенствования модели;
  • внедрение нового продукта или новой услуги;
  • устранение слабых мест в существующей рабочей системе;
  • применение новой техники;
  • выполнение новых законодательных или тарифных предписаний.

В практике работы многих предприятий в основе задания на планирование лежит взаимодействие нескольких из названных факторов. Например, планируя увеличение мощностей или приобретение запасных частей для устаревшего оборудования, руководство всегда стремится одновременно с этим рационализировать рабочий процесс и улучшить условия труда.

Организация проектов планирования

Перед началом непосредственно самих работ по планированию необходимо обеспечить соблюдение заказчиком определенных условий. Чтобы обеспечить достаточные ресурсы, еще до начала планирования, в особенности на малых и средних предприятиях, следует проверить, насколько полноценным будет решение, представляемое на рассмотрение руководству, если сотрудники, выполняющие задание по планированию, будут ограниченны временными рамками. Не требуется ли привлечение дополнительных внешних ресурсов?

На малых и средних предприятиях, проверяя ресурсы, имеющиеся для процесса планирования, следует учитывать, соответствуют ли они объему проекта. На крупных предприятиях при широкомасштабных работах по планированию производства, как правило, создается группа планирования, назначается ее руководитель, организуется консультационный орган и создается комитет, принимающий решения. На малом предприятии проектная команда может состоять только из 2х – 3х человек, или даже из одного человека.

При создании группы планирования нужно обратить внимание на то, что определенные требования предъявляются как ко всему составу, так и к отдельным участникам этой группы.

Требования к группе планирования:

  • неограниченная коммуникация;
  • демократичное поведение;
  • отсутствие внутренней конкуренции;
  • готовность к нетрадиционным решениям;
  • способность и готовность к сотрудничеству;
  • креативной подход;
  • готовность и способность к обучению;
  • специальные и систематические знания;
  • способность к самокритике;
  • внутренняя мотивация;
  • самосознание, способность к убеждению.

Кроме того, группа планирования должны быть в равной мере представлена участниками со знанием и опытом как в производстве или оказании услуг, так и в процессах планирования. Если участники группы не обладают познаниями в области трудовой медицины, эргономики и техники безопасности, что является составной частью предъявляемых к ним требований, то для обучения могут быть привлечены внешние консультанты. Подобная структура, как правило, возможна только на больших предприятиях с широкомасштабными мероприятиями по планированию.

Руководитель проекта в этой связи должен особенно позаботиться о том, чтобы все члены группы планирования в своей работе придерживались схемы действий, установленной в систематике планирования. В задачи руководителя так же входит информирование всех органов о продвижении работ по планированию и обеспечение соблюдения временных и бюджетных ограничений, установленных заказчиком.

При планировании производства необходимо обеспечить соблюдение норм действующего законодательства.

Особое значение участию работников придается при проведении технических, организационных или реорганизационных мероприятий. Обязательным является активное участие работников в процессах изменения. Исходя из этого, знания сотрудника рабочих процессов и рабочего места могут быть использованы в рамках ситуационного анализа существующей системы для более четкого описания слабых мест. А так же для получения рекомендаций о том, на какие особенности существующей рабочей системы нужно обратить внимание.

Наиболее интенсивной формой участия является включение владельца рабочего места в группу планирования. Опыт показывает, что участие работника способствует уменьшению организационных ошибок и достижению лучших результатов. С возрастанием степени участия работников в соответствующих организационных процессах возрастает и степень понимания ими проводимых технических и организационных мероприятий, повышается вовлеченность и успешность будущих изменений. Успешные практические примеры можно найти в Альманахе «Управление производством».

Систематика на предприятии

Структура и последовательность систематики планирования производства на предприятии такова, что она по праву является надежным вспомогательным инструментом при выполнении задач по планированию. С помощью плановой систематики необходимо:

  • рассматривать, систему, включающую человека, технику, организацию и информацию, как единое целое
  • проводить методическую проработку и оценку различных вариантов решения
  • обеспечивать прозрачность процесса планирования
  • в ходе планирования находить обоснованные решения для принятия управленческих решений
  • обеспечивать воспроизводимость результатов планирования
  • добиваться снижения расходов времени и средств на выполнение каждой задачи по планированию.

Содержание каждого из шести этапов планирования построено таким образом, что на основании результатов различных аналитических и концептуальных мероприятий сначала должны быть приняты решения. Таким образом, еще до перехода к следующему этапу уже обеспечивается достижение определенных результатов планирования.

Кроме специальных вспомогательных средств, непосредственно соответствующих каждому этапу планирования, существует целый ряд инструментов планирования, которые могут быть универсально применены для решения различных задач. Кроме креативных техник (например, мозговой штурм) сюда относятся все методы оценки (например, анализ субъективной ценности или сравнительное калькулирование себестоимости).

Возврат к пройденным этапам планирования и к организации проекта в принципе возможен. Кроме этого каждый этап может дать толчок для дальнейшего планирования (и при необходимости другого действия). Необходимо регулировать действия по планированию путем постоянного контроля над соблюдением сроков. При этом незаменимыми являются соответствующие вспомогательные средства, такие как диаграммы, сетевые графики и т.п.

Детальное документирование всех основных позиций и результатов планирования делает плановый процесс прозрачным и позволяет воспроизвести шаги принятия решения. Полученные таким образом данные, могут стать основой для новых организационных мероприятий. Понятно, что реализуемая рабочая система не является неизменной на все времена и оценка организационного процесса на результативность проводится постоянно. Возможности внедрения улучшений с точки зрения рабочих с одной стороны и интересов предприятия с другой, так же периодически пересматриваются. Использование программного обеспечения позволяет моделировать и визуализировать варианты решений.

Важно: рассматриваемую систематику можно использовать также для расширенной постановки проблем, заменяя понятие «Рабочая система» понятиями «Системное или процессное решение». Соответственно варьируются задачи обработки.

Чем сложнее задача по планированию, тем выше требования к сотрудникам, осуществляющим планирование. Зачастую некоторые сотрудники бывают перегружены такими заданиями. Поэтому для осуществления поставленных задач на определенный период времени целесообразно усиливать группу планирования дополнительными сотрудниками, привлекая их из других отделов предприятия. Возможно так же привлечение специалистов по планированию и со стороны, либо организацию схожих с кружками качества структур.

При увеличении расходов на планирование так же растет и ответственность за результаты проводимых работ. Использование методов планирования и вспомогательных средств, зарекомендовавших себя на практике, может помочь просчитать риски при планировании и соизмерить ответственность со значимостью поставленных задач. Качество планирования улучшается при наличии всей методически проработанной и оцененной документации по всем основным направлениями и результатам.

Процесс документирования должен проходить постоянно на всех этапах. Практика работы на производстве показывает, что при планировании рабочих систем многие процессы не всегда один к одному соответствуют тому, как это описано в систематике планирования.

Часто требуется многократная доработка отдельных этапов, так как с продвижением планирования обнаруживаются новые проблемы. Так, к примеру, организация материальных потоков может предполагать изменения при выборе производственной структуры предприятия или сборки, что в свою очередь может привести к изменениям в отношении нагрузки на сотрудников или к необходимости их обучения.

Больше материалов на эту тему можно найти в рубрике Производственное планирование библиотеки портала.

Все группы и отдельные специалисты, которые затрачивают свое рабочее время, знания, умения, квалификацию и силы на выполнение проекта, считаются членами проектной команды. Помимо сотрудников компании, которым поручено участвовать в данном проекте, членами проектной команды могут быть подрядчики, поставщики и даже заказчики (клиенты).

СЛАЙД

СЛАЙД

СЛАЙД Под командой в общем случае понимается коллектив (объединение людей, осуществляющих совместную деятельность и обладающих общими интересами), способный достигать цели автономно и согласованно, при минимальных управляющих воздействиях.

ПРОЕКТНАЯ КОМАНДА

Занимаясь планированием проекта, выявляя его участников, принимая меры, не позволяющие проекту выйти за рамки предусмотренного бюджета, или улаживая конфликтные ситуации между участниками проекта, руководитель проекта играет ведущую роль в любом проекте.

С самого начала руководитель проекта должен четко определить роли, выполняемые в проекте всеми участниками, в том числе и свою собственную роль. В частности, руководитель проекта должен сам ответить на такие вопросы: «Каковы мои формальные полномочия?», «Кому я подчиняюсь?», «Означает ли мое назначение на должность руководителя проекта освобождение ото всех остальных обязанностей?», «Какие ожидания связываю я с этим проектом?»

Существенными в приведенном определении команды являются два аспекта. Первый – достижение цели, то есть конечный результат совместной деятельности является для команды системообразующим фактором. Второйаспект – автономность и согласованность деятельности – означает, что каждый из членов команды демонстрирует поведение, требуемое в данных условиях (позволяющее достичь поставленной цели), то есть то поведение, которого от него ожидают другие члены команды.

СЛАЙД Команда обладает пятью ключевыми характеристиками:

· команда существует для достижения совместных целей;

· члены команды взаимозависимы в рамках общей цели;

· команды ограничены и устойчивы во времени;

· члены команды имеют полномочия управлять своей работой и внутренними процессами;

· команды функционируют в контексте более общей системы.

СЛАЙД Семь ключевых принципов организации командной формы работ приведены на слайде:

· коллективное исполнение работы,

· коллективная ответственность,

· единая форма стимулирования,

· адекватное стимулирование за результат,

· автономное самоуправление,

· повышенная исполнительская дисциплина,

· добровольность вхождения в команду.

Успешные команды, в отличие от групп, хорошо управляемы и обладают высокой степенью самоорганизации. На СЛАЙДЕ перечислены 8 характерных особенностей, отличающих успешные команды от рядовых исполнительских групп.

Хорошая репутация: высокий уровень результативности и успешности
Наличие согласованных целей
Всеобщее участие в достижении целей
Общность преданных делу людей, взаимодополняющих друг друга (синергетический эффект)
Баланс в отношении задачи (что) и процесса (как)
Атмосфера поддержки — уверенность и открытость каждого из членов команды
Возможность и обязанность высказывания своих идей
Согласованность действий даже при несовпадении мнений
Отсутствие внутренних конфликтов
Наличие сильного авторитетного лидера
Регулярные обзоры проделанной работы с целью изучения собственного опыта в достижении успеха и преодолении неудач

Распределение ролей в команде:

Описание ролей Позволительные слабости
1. «Генератор идей” · решает сложные проблемы · Игнорирует неожиданности, случайный фактор · Слишком погружен в собственные мысли, чтобы общаться с другими
2. «Добытчик” · Экстраверт, энтузиаст, коммуникабелен · Изыскивает возможности · Развивает контакты · Чрезмерно оптимистичен · Теряет интерес к делу, как только угасает его энтузиазм
3. «Координатор” · Солидный, вызывающий доверие · Проясняет цели, обеспечивает принятие решения · Частенько скатывается к манипуляции людьми · «Перегружен” личностными отношениями
4. «Организатор” · Динамичный · Способный оказать давление и организовать всех · Склонен к провокациям · Ранит чувства других людей
5. «Наблюдатель” · Трезво и стратегически мыслящий, проницательный · Просчитывает все варианты и выносит суждения · Отсутствует способность вдохновлять других и вести их за собой
6. «Игрок команды” · Стремящийся к сотрудничеству, чувствительный, дипломатичный · Выслушивает, смягчает трения · Нерешительный в критической ситуации
7. «Исполнитель” · Дисциплинирован, надежен, стабилен и эффективен · Переводит идеи в практические действия · Негибок · Трудно воспринимающий новое
8. «Завершающий” · Старательный, добросовестный, серьезный · Выискивает ошибки и упущения Делает все вовремя · Склонный чрезмерно волноваться · Неохотно делегирующий свои обязанности
9. «Специалист” · Узкоориентированный, самостоятельный, фанатик своего дела · Обладает знаниями и навыками в узкой специальной сфере · Вносит свой вклад лишь в рамках своей специализации · Зациклен на технической стороне дела

В этом ключе упоминание клиентов как членов проектной команды может показаться, на первый взгляд, несколько странным, поскольку в принципе они заказчики конечного результата выполняемого проекта.

Если взять, например, проекты, касающиеся информационных систем, клиенты зачастую являются активными участниками проекта на стадиях определения и проектирования системы

Состав проектной команды нужно формировать в самом начале выполнения проекта — на стадиях определения и планирования проекта. Процесс формирования проектной команды завершается, когда ее члены приходят к согласию относительно своих обязанностей и ролей в рамках соответствующего проекта. Рассмотрим этапы этого процесса с самого его начала и до завершения.СЛАЙД

• Сложные задачи, выполняемые в рамках соответствующего проекта, разбиваются на промежуточные задачи так, что появляется возможность применить к ним конкретные знания, умения и квалификацию исполнителей проекта.

• Затем руководитель и спонсор проекта начинают привлекать к работе отдельных специалистов и организации, обладающие соответствующими знаниям, умениями и квалификацией.

• Руководитель проекта проводит переговоры о конкретных формах участия этих специалистов и организаций в работе над проектом.

• Руководитель проекта уточняет план и добивается четкого понимания его всеми членами проектной команды.

• Круг обязанностей каждого из членов проектной команды документируется в перечне предполагаемых работ и плане проекта.

Как правило, определить важнейших участников проекта не составляет труда, когда речь идет о сравнительно небольших проектах. Когда же речь идет о крупномасштабных проектах, эта задача существенно усложняется и для ее решения требуется гораздо больше времени.

Многие из членов проектной команды играют в реализации проекта важные, но не основные роли. Руководитель проекта, должен понимать разницу между временными членами проектной команды и специалистами, составляющими ее ядро, поскольку для каждой из этих двух групп участников проекта используются разные коммуникативные стратегии.

Например, вклад в реализацию проекта сотрудников какого-либо другого подразделения может составлять меньше 10% от общего объема работ по проекту, а время их участия в этом проекте ограничивается лишь несколькими неделями. Тем не менее, прежде чем эти участники проекта приступят к фактическому выполнению работ по проекту, их необходимо информировать о прогрессе, связанном с выполняемой ими работой; при этом они вовсе не обязаны принимать участие в каждом еженедельном рабочем собрании команды проекту. Кроме того, кто-то из работников, владеющих чрезвычайно узкой специальностью, может внести весьма ограниченный, но очень существенный вклад в ваш проект. Вы должны не только информировать таких работников о ходе выполнения работ, связанных с их задачами, но и консультироваться с ними относительно их готовности в нужный момент подключиться к выполнению этих работ.

Продуктивное сотрудничество с руководством фирмы играет огромную роль в успехе любого проекта. Под руководством фирмы в данном случае мы подразумеваем функциональное руководство, которое называют ее средним руководящим звеном. Это могут быть руководители отделов, руководители первого уровня или исполнительные вице-президенты. ФУНКЦИЯ –

Функциональные руководители отвечают за те или иные организаци­онные подразделения, например, отдел проектно-конструкторских работ или отдел внутреннего аудита. Функциональные руководители осуществляют руководство людьми и прочими ресурсами фирмы, рассчитанное на долгосрочную перспективу. Они также принимают участие в разработке политики компании — политики, которая может оказывать влияние на проект.

Когда у руководителей проектов спрашивают, в какой именно поддержке со стороны руководства фирмы они больше всего нуж­даются, как правило, приходится слышать такие ответы: «Предоставление нужных специалистов в нужный момент времени» и «Своевременное принятие решений, основанных на фактах, изложенных проектной командой». Эти ответы позволяют составить определенное представление о реальном вкладе, который функциональное руководство вносит в реализацию проектов. Кроме того, руководство фирмы может подсказать руководителю проекта, кто из функциональных руководителей входит в перечень лиц, заинтересованных в выполнении соответствующего проекта.

Руководитель проекта должен работать в тесном контакте с функциональными руководителями для привлечения к работе над проектом лучших специалистов фирмы. После того как руководство фирмы инициирует проект и определит его рамки, руководитель проекта составляет рабочий план, в котором подробно указывается, специалисты какой квалификации требуются для работы над данным проектом и какие подразделения должны откомандировать для работы над проектом специалистов, обладающих такой квалификацией. Руководитель проекта может обратиться к руководителям подразделений, в которых работают такие специалисты, и выяснить их мнение относительно того, когда именно этих специалистов предоставят в его распоряжение. На протяжении всего жизненного цикла проекта эти функциональные руководители могут оказывать чрезвычайно ценную помощь в решении кадровых или производственных проблем.

Выявив очевидный круг лиц, которые будут принимать решения, руководитель проекта должен выявить менее очевидный круг влиятельных лиц (например, тех, кто обладает правом «вето»).

В качестве примера, подтверждающего важность этой задачи, рассмотрим историю отдела переподготовки и повышения квалификации в одной из крупных компаний. Руководство этого отдела решило организовать курс обучения по теме «Управление проектами». Преподаватель, которому было поручено вести этот курс, предложил свой вариант программы обучения, начиная с базовых тем, таких как календарное планирование, и заканчивая более сложными темами про­ведения переговоров и управления программами. Это был тщательно продуманный курс обучения, базирующийся на требованиях, сформулированных разными струк­турами компании, а также на уже действующих курсах обучения, организованных ее поставщиками. Однако проект так и не был воплощен в жизнь. Руководитель, ответственный за финансирование и администрирование учебного курса, проанали­зировав запланированное на каждый год количество слушателей (как по базовым, так и по «продвинутым» темам), пришел к выводу, что реальный спрос на выпускников курса не оправдывает расходов, связанных с его проведением. Оспаривать решение этого руководителя было очень сложно, поскольку оно опиралось на проверенную временем политику компании.

Преподаватель, ответственный за организацию курса обучения по теме «Управление проектами», не принял во внимание эту заинтересованную сторону, а также право «вето», которым она обладала, в результате чего был утвержден значительно урезан­ный курс обучения. Совершенно очевидно, что руководитель проекта, о котором идет речь, не потрудился ответить на вопрос: «Кто будет утверждать курс?»

Роли руководителя

Эффективность руководства во многом определяется соответствием индивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он призван выполнять в организации.

В наиболее общей, интегрированной форме требования к руководителю отражаются в социальных ролях, предписанных ему предприятием. В литературе по руководству персоналом выделяется разное количество таких ролей. Например, американский ученый В. Ансофф указывает четыре основные роли руководителя:

1) роль лидера. В данном случае имеется в виду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей. От использования лидерских качеств во многом зависит эффективность организации. Как отмечают Г. Кунц и С. О’Доннел, «если подчиненные руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство». От лидерства на 30—35% зависит отдача персонала;

2) роль администратора. Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений;

3) роль планировщика. Главные задачи этой роли — оптимизация будущей деятельности организации посредством анализа тенденций изменений как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших из них; концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности организации. Планировщик должен иметь аналитический склад ума, быть методичным в работе и ориентироваться будущее;

4) роль предпринимателя.

Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизируя его.

Более детальную и, вероятно, более близкую к российским условиям классификацию ролей руководителя дают авторы учебного пособия «Менеджмент персонала. Функции и методы». Они так называют эти роли, одновременно раскрывая их содержание:

1)»мыслитель» — общее осмысление положения дел в подразделении, поиск оптимальных способов решения проблем;

2)»штабной работник» — обработка управленческой информации и составление документации;

3)»организатор» — координация работы сотрудников;

4)»кадровик» — отбор, расстановка, оценка персонала;

5)»воспитатель» — обучение и мотивация персонала;

6)»снабженец» — обеспечение группы всем необходимым для трудовой деятельности;

7)»общественник» — участие в качестве ведущего на заседаниях и совещаниях; работа с общественными организациями;

8)»инноватор» — внедрение передовых методов труда и научно-технических достижений в производство;

9)»контролер» — контроль за соблюдением организационных норм и качеством продукции;

10)»дипломат» — налаживание связей с другими учреждениями и их представителями.

Функции руководителя

Социальные роли руководителя детализируются и проявляются в его функциях. В литературе существуют достаточно разнообразные классификации функций руководителя. Основываясь на соответствующих разработках П. Шеттгена, И. Хентце и др., Е.П. Голландера, можно выделить следующие функции руководителя:

* оценка ситуации, разработка, обоснование (т.е. выяснение насколько реальны, понятны и контролируемы цели) и постановка целей;

* определение и подготовка мероприятий по достижению целей;

* координация деятельности сотрудников в соответствии с общими целями;

* контроль за персоналом и соответствием результатов его деятельности поставленным задачам;

* организация деятельности сотрудников, т.

е. использование существующих и создание новых организационных структур для руководства персоналом и его деятельностью;

* информирование сотрудников;

* интерактивное, контактное взаимодействие (коммуникация) — деловое общение с целью получения информации консультирования, оказания помощи и т.п.;

* формирование системы стимулирования сотрудников и их мотивация;

* делегирование задач, компетенций и ответственности;

* предотвращение и разрешение конфликтов;

* распространение специфических для организации ценностей и норм;

* забота о подчиненных и обеспечение их лояльности;

* формирование сплоченного коллектива и поддержание его дееспособности;

* ослабление чувства неуверенности в действиях персонала и обеспечение организационной стабильности.

Как видно из приведенного перечня функций руководителя они значительно различаются по своей сложности и объему деятельности, а частично пересекаются. Некоторые авторы объединяют названные и некоторые другие функции в две основных функции: 1) достижение групповой цели; 2) сплочение группы и забота о ее сохранении. Рассмотрим эти функции несколько подробнее.

1. Достижение групповой цели. Сюда входят все функции, связанные с определением групповых целей и задач, а также мобилизацией сотрудников на их реализацию:

* постановка целей и определение ролей отдельных членов команды;

* выявление проблем, возникающих при реализации заданий;

* координация действий группы;

* планирование и организационная подготовка групповых собраний, включая определение их состава;

* формирование «нормальных» групповых коммуникаций (например, беседы со специалистами, получение разносторонней информации о состоянии дел у каждого члена группы и т.п.);

* выявление и прояснение неясных вопросов;

* контроль за соблюдением временных планов и обобщение промежуточных результатов;

* проверка правильности восприятия и интерпретации информации, получаемой членами группы;

* методическая помощь сотрудникам и содействие развитию у них инициативы и творческого подхода при решении задач;

* обеспечение сотрудников будущей работой с учетом их возможностей и желаний;

* развитие взаимопомощи при выполнении трудных заданий и в непредвиденных ситуациях;

* регулярное подведение индивидуальных трудовых итогов;

* забота о повышении квалификации и овладении смежными профессиями;

* развитие внешних связей группы и подготовка соответствующей информации;

* приобретение финансовых и всех других необходимых для работы ресурсов.

2. Сплочение группы и забота о ее сохранении. В содержание этой общей функции входит решение задач, связанных с обеспечением оптимальности и постоянства состава членов команды, с налаживанием внутригрупповых отношений, в том числе отношений членов группы с руководителем. К числу таких задач относятся:

* обнаружение и устранение эмоциональной напряженности в групповых отношениях;

* оповещение о групповых нормах, правилах игры (например, о честности и искренности во взаимоотношениях) и своевременное напоминание о них;

* защита и ободрение «тихих» членов команды, торможение стремления чрезмерно активных сотрудников к доминированию и притеснению более скромных;

* разрешение конфликтов;

* защита отдельных сотрудников от тех, кто ущемляет их личное достоинство;

* развитие здорового коллективизма, взаимного доверия и солидарности, доброжелательности и стремления к поиску компромиссов;

* всяческая поддержка групповых собраний;

* внимательное и терпимое отношение к сотрудникам при решении вопросов, возникающих при совместной работе в команде (правильного понимания общих целей, возможностей, проблем и т.д.);

* мотивация сотрудников;

* инициирование конструктивной критики.

Функции руководителя выступают мерой оценки его индивидуальных качеств, которые призваны способствовать успешному осуществлению им всех своих социальных ролей и направлений деятельности. В зависимости от однопорядковости или близости разнообразные характеристики, качества руководителя, влияющие на эффективность его деятельности, можно объединить в две общие группы: 1) биологические и социально-экономические характеристики и 2) личностные качества.

Если вы читаете эту статью, то вполне можно предположить, что вы а) руководитель, б) собираетесь стать руководителем, в) человек который пишет реферат или курсовую работу на тему «функции руководителя».

В последнем случае вам проще обратиться к каким-то другим источникам, которые содержат в себе много малопонятных и далеких от жизни теоретических выкладок о том, каковы же главные функции руководителя. В этой статье вы найдете только практичную информацию, которая проверена многолетним опытом реального управления и консультирования и подойдет она тем, кто действительно хочет разобраться, каковы же основные функции современного руководителя.

Для начала стоит узнать 5 классических функции руководителя (их называют также классическими функциями менеджмента), которые изучают в институтах и на всевозможных курсах и семинарах для управленцев. Сформулировал эти классические функции один из основоположников научной теории менеджмента — Анри Файоль в 1916 году.

Француз Анри Файоль (1841–1925) более 30 лет управлял горно-металлургическим синдикатом и вместе с Фредериком Тэйлором, Генри Фордом и другими специалистами создал научную теорию управления.

Одно время очень популярны были плакаты в кабинетах руководителей со словами Анри Файоля: «Управлять — значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать». В этих словах собственно и отражены все классические функции руководителя:

Планирование («прогнозирование и планирование») — это функция руководителя № 1. Руководитель должен знать цели своей организации, своего подразделения. Для этого ему необходимо знать ответы на вопросы: где мы находимся сейчас? Куда хотим идти? Как это сделать?
А иначе получится как у Алисы Льюиса Кэрролла:

— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?

— А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.

— Мне все равно … — сказала Алиса.

— Тогда все равно куда и идти,— заметил Кот.

— … только бы попасть куда-нибудь,— пояснила Алиса.

— Куда-нибудь ты обязательно попадешь,— сказал Кот.— Нужно только достаточно долго идти…

Организация — в эту функцию руководителя входят разработка организационной структуры, создание необходимых регламентов, прописывание бизнес-процессов, постановка задач, обеспечение предприятия необходимыми ресурсами (людьми, материалами, сырьем).
Руководство (в разных источниках используются также термины «сопровождение», «распределение», «мотивация») — это функция руководителя, включающая в себя распределение и постановку задач, закрепление зон ответственности, побуждение сотрудников к работе.
Координация — это функция, обеспечивающая достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления оптимальных коммуникаций между ними (это могут быть отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, передача документации).
Контроль — это проверка людей и их работы для обеспечения выполнения плана. Благодаря этой функции руководитель получает ответы на вопросы: чему мы научились? Что в следующий раз следует делать иначе? В чем причина отклонений от запланированных показателей?
Функции руководителяПоследнее время часто вместо 5-ти выделяют 4 классических функции руководителя, а именно: планирование, организация, мотивация и контроль.

Классические функции руководителя по-прежнему актуальны и ежедневно наполняют работу любого руководителя, хотя они и были сформулированы почти 100 лет назад.

Но для современного управления в таком виде этих функций не достаточно! Ведь за прошедшие 100 лет мир вокруг нас существенно изменился, и классические функции руководителя уже не отражают новых реалий. Подробно мы разбираем эту тему, рассматривая все произошедшие изменения, на моем тренинге «Результативное управление персоналом», который я регулярно провожу в центре «Синтон». Здесь давайте рассмотрим, как минимум, 2 глобальных изменения.

С одной стороны, ИЗМЕНИЛИСЬ ЛЮДИ:

Они стали увереннее в себе,
Они стали проще и гораздо чаще, чем раньше менять место работы,
Они стали выбирать, с каким руководителем они хотят работать,
Они стали чаще и больше хотеть роста, развития, реализации своего потенциала.
С другой стороны, ИЗМЕНИЛИСЬ СИТУАЦИЯ и, как следствие, ОЖИДАНИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ от сотрудников:

В результате развития частной собственности и бурного роста конкуренции руководителю стало крайне важно, чтобы результат постоянно рос. Чтобы «завтра» было лучше, чем «вчера».
Сегодня руководителей не устраивает «средний», пусть даже и хороший результат, они хотят, чтобы сотрудники делали максимум того, на что они способны.
Функции руководителяНапример, на одном из последних моих тренингов руководитель отдела продаж крупного холдинга говорил мне буквально следующее: «сейчас средний показатель продаж у меня в отделе 300 единиц, и есть у меня сотрудник, который продает 350, но при этом я точно знаю, что он легко может продавать и 400, и даже 500. Естественно, я крайне не доволен его показателем в 350! Что мне с ним делать? «

Долгое время работа руководителя состояла в том, чтобы отдавать приказы, наблюдать за тем, как они выполняются и привлекать людей к ответственности в случае их невыполнения. Но теперь, в ситуации, когда сотрудники стали увереннее и амбициознее, а руководители хотят от них максимального результата, такой подход к руководству уже не эффективен. Необходимо ПАРТНЕРСТВО руководителя и сотрудника, необходимо управление с акцентом на привлечение сотрудников к принятию решений, раскрытие их потенциала, создание рабочей атмосферы поддержки.

Всмотритесь в классические функции руководителя внимательнее и вы заметите, что там крайне МАЛО ЧЕЛОВЕКА. Человек рассматривается в них где-то рядом с «сырьем и материалами». Но в современном изменившемся мире не построишь эффективную систему управления без достаточно внимательного отношения к ЧЕЛОВЕКУ.

Сегодня в работе руководителя появляются новые функции (или под-фукнции), новые акценты, в которых раньше не было необходимости, а сейчас эти функции руководителя выходят на первый план, это:

Поиск и подбор подходящих людей, тех которые способны показывать максимальный результат. Конечно, подбор людей осуществлялся и раньше, но сейчас это приобретает особую важность.
Создание благоприятной рабочей атмосферы поддержки, в которой в полной мере реализуется потенциал сотрудников, используются на благо компании их способности. Построение системы, в которой есть возможности для роста и развития сотрудников.
Колоссальную важность приобретает функция МОТИВАЦИИ, выходя на первый план. Все чаще становится необходимым индивидуальный подход к мотивации сотрудников.
Развитие личности руководителя, его профессиональный и личностный рост. В ситуации, когда люди легко меняют работу, дольше всего и лучше всего работают с тем руководителем, с которым работать интересно, у которого есть чему учиться.
Объединяя классические функции руководителя и новые реалии и акценты вы добьетесь максимального результата в управлении!

Ольга Паратнова, руководитель, консультант по вопросам управления персоналом, генеральный директор тренинг-центра «Синтон», автор и ведущая тренинга для руководителей «Результативное управление персоналом»

Если вы хотите больше узнать о моем тренинге, позвоните по телефону +7 (499) 705-5695 или зайдите на страницу «Результативное управление персоналом».