Самоменеджмент руководителя

1. Необходимость, природа и преимущества самоменеджмента

Менеджер в своей повседневной работе много сил и времени тратит на выполнение рутинных обязанностей: участие в совещаниях, инструктаж подчиненных, подготовка и чтение отчетов, ответы на телефонные звонки, просмотр электронной почты и текущей корреспонденции, контроль и оценка результатов работы подчиненных и т. д. Эти дела, многие из которых не были заранее запланированы, заполняют рабочий день, и управляющему приходится только реагировать на них, а не опережать события. В таких условиях высока вероятность возникновения ошибок: неправильно выбираются приоритеты, второстепенные дела не делегируются, происходит ориентация на процесс деятельности, а не на результат.

Ко всем текущим, рутинным обязанностям руководителя можно применить рациональные процедуры, отработанные и испытанные методы, позволяющие устранить причины непроизводительного расхода времени, и помочь руководителю быстрее и с меньшими затратами достичь целей компании.

Самоменеджмент – это применение рациональных процедур, эффективных методов работы в повседневной, текущей деятельности, чтобы оптимально использовать свое время. Основная цель самоменеджмента – максимально реализовать свои возможности как на работе, так и в личной жизни, преодолевая неблагоприятные обстоятельства и сознательно управляя своей жизнью.

Самоменеджмент позволяет добиться следующих преимуществ:

1) выполнения работы с меньшими затратами времени и усилий;

2) лучшей организации труда и более высоких результатов;

3) меньшей спешки и стресса;

4) большей удовлетворенности от выполненной работы;

5) большей мотивации труда руководителя и работников;

6) меньшей загруженности работой;

7) роста квалификации руководителя и персонала;

8) достижения профессиональных и личных целей кратчайшим путем.

Начинать самоменеджмент необходимо с анализа практикуемого стиля работы, с инвентаризации своего времени. Она проводится за несколько рабочих дней (обычно за неделю) с целью определения причин возникающих дефицитов времени.

На первом этапе составляется инвентарная опись всех видов деятельности, в которых участвует руководитель:

1) анализ видов деятельности и расхода времени;

2) листок «дневных помех», перерывов в работе.

Второй этап – анализ инвентарной описи времени с позиций сильных и слабых сторон руководителя. Для этого необходимо проанализировать выполненную в течение недели работу по следующим критериям:

А – была ли работа необходима? (да; нет. Ответ «нет» занести также в графы «Б» и «В»).

Б – были ли оправданы затраты времени? (да; нет). В – был ли сознательно определен временной интервал для выполнения работы? (да; нет).

Дальше необходимо подсчитать:

1) общую продолжительность работы соответствующего дня (ОПД);

2) продолжительность работ, по которым руководитель дал ответ «нет» (ПА, ПБ, ПВ);

3) соотношения:

а) ПА / ОПД х 100 %;

б) ПБ / ОПД х 100 %;

в) ПВ / ОПД х 100 %.

Если окажется, что более чем на 10 % деятельность руководителя была необязательной, то это значит, что у руководителя имеются проблемы с делегированием дел и с установлением приоритетов.

Если более чем в 10 % случаев расход времени был слишком велик, то руководитель должен проанализировать причины этого перерасхода (может быть, слабая самодисциплина, нерациональные технические приемы и т. д.)

Если более чем в10 % случаев момент исполнения работы был определен спонтанно, то у руководителя проблемы с планированием рабочего времени (составление планов дня, подготовка к работе и т. д.).

Третий этап – обработка данных таблицы «Листок дневных помех» с целью выявления их причин.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком на Litres.ru

Необходимость страхования

2. Необходимость страхования Страхование – это важнейший элемент экономических отношений, наиболее эффективный способ возмещения ущерба, своеобразная форма платы за риск. Риск – это неопределенность будущего, боязнь не достигнуть поставленной цели. В рыночной

Необходимость проведения переговоров

Необходимость проведения переговоров Переговоры играют чрезвычайно важную роль во всех сферах человеческой деятельности. Смысл переговоров заключается в том, чтобы достичь намеченной цели. Когда путь к достижению желаемого находится в сфере контроля других лиц, это не

Необходимость делегирования

Необходимость делегирования Делегирование – неотъемлемая часть управленческой деятельности, потому что выполнить всю работу самостоятельно зачастую невозможно. Если вы желаете, чтобы ваш бизнес или деятельность вашей организации осуществлялись должным образом, то

Необходимость решения проблем

Необходимость решения проблем Под проблемой обычно подразумевают ситуацию, вызывающую состояние неуверенности и сомнений, или какое-либо препятствие. Отсутствие стимула делать что-либо вообще, не говоря уже о желании принимать правильные решения, чаще всего само по

3. Инструменты самоменеджмента: «кривая жизни», временной ряд для ранжирования жизненных целей, анализ своих сильных и слабых сторон, установление приоритетов с помощью анализа АБВ и принципа Эйзенхауэра

3. Инструменты самоменеджмента: «кривая жизни», временной ряд для ранжирования жизненных целей, анализ своих сильных и слабых сторон, установление приоритетов с помощью анализа АБВ и принципа Эйзенхауэра Функциями самоменеджмента, как и любого управленческого

Необходимость корочек

Необходимость корочек С одной стороны, качество образования сильно падает и большинство корочек бестолковые. Но опытный работодатель понимает, что хороший сотрудник без обучения не растет . А без корочек сложно понять, действительно ли он учится.Если сертификаты

Постановка целей в самоменеджменте руководителя

Определение 1

Самоменеджмент руководителя – это личностное саморазвитие менеджера и организация его персональной деятельности.

В качестве круга самоменеджмента может быть рассмотрено ежедневное решение задач разного рода. Этот круг образован пятью основными функциями:

  • постановкой целей,
  • планированием,
  • определением приоритетов,
  • составлением распорядка дня,
  • самоконтролем и корректировкой целей.

Самоменеджмент руководителя предполагает, что в повседневной практике будут использоваться проверенные методы работы на основе принципов целенаправленности и последовательности.

К целям самоменеджмента относятся:

  • максимизация использования менеджером своих возможностей и времени,
  • достижение сознательности в управлении жизненным течением,
  • преодоление негативных внешних факторов как в личной жизни, так и на работе.

Первой функцией самоменеджмента является постановка целей. Каждый человек (и менеджер в особенности) должен ставить себе цели, т.е. смотреть в будущее, концентрировать силы и активность на том, чего он хочет достичь. Цель определяет конечные результаты, выступает «подстрекателем» деятельности, определяющим активность мотивом.

В процессе постановки целей можно выделить фазы:

  • определение целей и разделение их по критерию времени на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. Одновременно выделяются профессиональные ориентиры, которые усиливают трудовую мотивацию и направляют профессиональные устремления,
  • определение доступных ресурсов. Применительно к личности можно провести своеобразный SWOT-анализ, обозначив свои достоинства, недостатки, выявив внешние благоприятные и неблагоприятные факторы,
  • проведение анализа «цель-средства», т.е. сравнение доступных ресурсов с теми, которые требуются для достижения целей,
  • оформление конкретных целей. Каждая цель обретает смысл при условии, что для ее воплощения обозначены конкретные сроки. Цель, в отличие от желаний и фантазий, обязательно должна быть реалистичной. Краткосрочные цели должны отвечать долгосрочным, не вступать с ними в противоречие.

Планирование личного времени менеджера

Вторая функция самоменеджмента руководителя состоит в планировании личного времени. В ходе планирования рационализируются траты самого ценного и невосполнимого ресурса – времени. Существует два подхода:

  • максимизация пользы от применения имеющегося времени,
  • минимизация временных затрат на достижение цели.

Определение 2

Планирование времени – это подготовка к реализации поставленных целей путем упорядочения (структурирования) времени.

Хотя само планирование тоже требует затрат времени, эти затраты «окупаются» за счет сокращения времени на исполнение. Считается, что на планирование целесообразно тратить около 1% времени.

Часто менеджеры недооценивают значение планирования или совершают ошибки в процессе планирования, приводящие в будущем к неэффективному расходованию времени. Можно сформулировать следующие советы:

  • оставлять не расписанными 20-30% времени, они пригодятся при возникновении непредвиденных проблем,
  • быть реалистичным при планировании,
  • составлять планы из ожидаемых результатов, а не действий,
  • разграничивать важное и срочное,
  • делегировать дела,
  • эффективно планировать использование времени на ожидание и поездки,
  • составлять планы в письменной форме, потому что умозрительные планы легко отвергаются или забываются.

Определение приоритетов

В ходе определения приоритетов ключевая задача – оценить важность и значимость предстоящих дел. Часто руководители пытаются сразу выполнить огромный объем работы, или наоборот – тратят много времени на незначимые дела, которые на первый взгляд кажутся необходимыми. Подводя итоги рабочего дня, руководитель видит, что дела или не закончены, или даже не начаты.

Крайне важно определять приоритеты, а затем выполнять запланированные задачи последовательно и системно. В соответствии с принципом Парето, 20% усилий приносят 80% результатов, а оставшиеся 80% усилий – лишь 20% результатов. В связи с этим на практике широкое распространение получил ABC-анализ, позволяющий разделить дела на три группы по мере значимости:

  • важнейшие (А-категория) – примерно 15% запланированных дел, которые принесут около 65% результата,
  • важные (В-категория) – около 20% дел, обеспечивающие 20% результата,
  • менее важные (С-категория) – оставшиеся 65% дел, приносящие всего 15% результата. Нельзя сказать, что эти дела совсем не нужны и от них можно отказаться – в частности, к ним могут быть отнесены рутинные и предварительные дела, без которых невозможно выполнить более приоритетные задачи. Но менеджер вполне может делегировать эту работу подчиненным.

Общая рекомендация – начинать работу с дел категории А. Однако определение приоритетов в значительной степени субъективный процесс, не всегда удается заранее верно предсказать отдачу от действий. Даже мелочь может стать судьбоносной.

Самоконтроль и корректировка целей

Цели не являются навечно закрепленными и незыблемыми. Особенно это касается стратегических целей: внешняя среда может настолько измениться, что достижение поставленной цели утратит всяческий смысл. Менеджер должен быть гибким, способным вовремя отказаться от неперспективного направления движения. В то же время каждый отказ от цели должен быть обоснованным. Если человек ставит перед собой одну цель за другой и каждую отвергает, не достигнув, он не сможет стать успешным.

Важным фактором достижения цели является самоконтроль. Каждая цель высокого уровня распадается на подцели, а те, в свою очередь, на задачи. Недостаточно определиться с глобальной целью, нужно построить всю эту иерархию и следить за ее достижением в соответствии с выбранными для себя сроками. Самоконтроль – намного более сложный процесс, чем внешний контроль, поскольку любому человеку свойственно оправдывать себя, искать внешние причины своей лени и несобранности. В этом аспекте огромную роль играет самомотивация: нужно понимать, ради чего осуществляются те или иные труды.

Роль самоменеджмента в организации

В январе?мае 2004 года при участии экспертов по персональному управлению отечественными исследователями было проведено социологическое исследование, направленное на выявление роли самоменеджмента в процессе профессионализации личности.

Важно подчеркнуть, что опрашиваемые люди представляют собой активную часть молодёжной студенческой среды, в большей степени нуждающуюся в использовании навыков персонального менеджмента. Всего было опрошено 1230 человек. Проводилось исследование таких вопросов, как: роль самоменеджмента; где люди приобретают навыки персонального управления; когда у человека возникает необходимость в самоуправлении.

Как показали результаты опроса, после 30 лет необходимость планирования на всех этапах развития карьеры понимают в большей степени, нежели в других возрастных группах.

Наиболее актуальным же для представителей данной возрастной категории является планирование должностного развития (40%).

Необходимость изучения персонального менеджмента в вузе признают практически в равной степени опрошенные всех возрастных категорий.

Представляет интерес и распределение ответов, касающихся эффективности форм обучения. Лидирующее положение занимают тренинги (43,3%).

Сравнительный анализ ответов респондентов разных возрастных групп показывает, что подавляюшее число участников опроса считают свой уровень самоуправления скорее высоким, чем низким.

При этом представители возрастной категории от 25 до 30 лет наиболее самокритичны. Всего 11% из них считают свой уровень самоменеджмента высоким, тогда как после 30 лет количество респондентов, придерживающихся аналогичного мнения, повышается до 44%.

Интересно, что и низким свой уровень самоуправления наиболее объективно оценивают именно респонденты, принадлежащие к возрастной категории от 25 до 30 лет (11% считают его низким). Оптимизм молодежной аудитории связан, с тем, что ей свойственно меньше задумываться над пониманием сущности самоменеджмента. Среди представителей старших возрастных групп сомневающихся в этом гораздо больше (от 25 до 30 лет — 22%, от 30 лет — 8%).

Интеллектуальный капитал состоит из неосязаемых активов организации. Они могут относиться к потребителям (бренды, лояльность), к организации (корпоративная экспертиза, накопленное знание, коммерческие секреты, системы и методики) и к индивидуальным работникам (ноу-хау, способности, особые умения и навыки). Последнее составляет человеческий капитал организации, где собственно и концентрируются стратегии развития интеллектуального капитала.

Для максимальной эффективности применения различных подходов к планированию необходимо показать их логические взаимосвязи. Стратегическую цель можно изобразить в виде «сходящейся» воронки, устремленной к конкретной цели (рис. 1).

Рис. 1. Программа достижения стратегической цели

Стрелками изображены сходящиеся к этой цели средства, ресурсы, подзадачи.

Стрелками показаны внутренние и внешние возможности, которые задают допустимые направления движения из исходной точки.

Данная программа хороша в проблемных ситуациях, т.е. когда есть некое общее направление движения, но нет четкого представления о желаемом результате.

Примером подобной программы является личный стратегический план, оформленный с помощью метода структурирования внимания. Чем дальше от фокуса внимания, тем менее «проектными» становятся содержащиеся в системе указатели на дела, тем больше появляется замыслов, надцелей и т.п. конструкций, задающих не четко определенный результат, но некий набор возможных направлений движения и саморазвития, далеко не каждому из которых суждено стать воплощенным в жизнь.

Наличие данных факторов позволяет соотносить возможности, предоставляемые внешней средой, с собственными желаниями и возможностями, и выбирать оптимальный путь дальнейшего движения; в частности — формулировать конкретные цели на ближайшую перспективу.

На рис. 2 оперативный уровень программы, близкий к исходному моменту планирования, заполнен четкими проектами (взаимоувязанными в календарноресурсном графике).

Рис. 2. Подходы к самоменеджменту

Более далекие проекты, находящиеся в зоне «стратегического предсознания», зачастую еще не оформлены, скорее всего, это только идеи. Ее задают только достаточно абстрактные надцели и ключевые области и, возможно, стратегическая цель.

Таким образом, стратегии развития персонального управления в своих подходах к повышению эффективности организации должны ориентироваться на долгосрочную перспективу:

* снабжение менеджеров информацией о том, чего от них ожидают;

* предоставление возможности сверить цели, согласно которым будет оцениваться эффективность работы менеджеров, и определить области несоответствия, в которых необходимо повысить уровень компетентности;

* выявление менеджеров, обладающих определённым потенциалом, стимулирование их к составлению и выполнению планов личного развития и создание условий для обеспечения требуемого развития, обучения и опыта, с тем, чтобы подготовить менеджеров к выполнению более сложных задач индивидуального и организационного характера;

* формирование условий для сохранения преемственности руководителей и создания системы, регулирующей и контролирующей данный процесс.

Г.Я. Гольдштейн
ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
Учебное пособие

Учебное пособие содержит изложение основных положений теории управления, обобщение практики такого управления, а также методов управления фирмой как субъектом рынка. Основное внимание уделено методам принятия управленческих решений и интегральному характеру деятельности современного менеджера.

Учебное пособие полностью соответствует требованиям Государственного образовательного стандарта по специальности 061100 «Менеджмент», может быть использовано при изучении дисциплин цикла менеджмент по специальностям 060800, 061000, 061200, 061500 и другим, а также в заочном и дистанционном обучении.

Данное учебное пособие является электронной версией работы:
Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

(C) Таганрогский государственный радиотехнический университет, 2003.
(C) Г.Я. Гольдштейн, 2003.

ЧАСТЬ 1. ОСНОВЫ ОБЩЕГО МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ

1. ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ КУРСА
1.1. Предмет курса
1.2. Производственный процесс — основа деятельности фирмы
1.3. Внутрифирменное управление и управление фирмой как субъектом рынка
1.4. Место дисциплины в учебном комплексе подготовки экономиста-менеджера
1.5. Менеджмент: наука или искусство

2. СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА
2.1. Сущность менеджмента
2.2. Основное содержание общих целей и ограничений
2.3. Миссия организации: сущность, содержание
2.4. Нормативные требования к управлению и политика деятельности фирмы
2.5. Этика и культура фирмы
2.6. Задачи и этика поведения профессиональных менеджеров
2.7. Иерархия управления
2.8. Профессионалы советуют
2.9. Контрольные вопросы по разделу 2

3. ПРИРОДА И СОСТАВ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА
3.1. Понятие и классификация функций управления
3.2. Основное содержание конкретных функций управления фирмой
3.3. Контрольные вопросы по разделу 3

4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОТНОШЕНИЯ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
4.1. Понятие организации и организационной структуры
4.2. Типы организационных структур управления
4.3. Сравнение структур управления
4.4. Положения о подразделениях управления и должностные инструкции
4.5. Совет директоров как орган управления акционерной компанией
4.6. Практика управления крупной зарубежной фирмой
4.7. Профессионалы советуют
4.8. Контрольные вопросы по разделу 4

5. ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
5.1. Экономические методы управления
5.2. Организационно-распорядительные методы управления
5.3. Социально-психологические методы управления
5.4. Мотивация исполнителя
5.5. Профессионалы советуют
5.6. Контрольные вопросы по разделу 5

6. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ
6.1. Содержание процесса управления
6.2. Место решения в процессе управления
6.3. Структура и процесс принятия решения
6.4. Распределение полномочий на принятие решений
6.5. Риск при принятии решений
6.6. Математический инструментарий принятия решения
6.7. Профессионалы советуют
6.8. Контрольные вопросы по разделу 6

7. ИНФОРМАЦИЯ И КОММУНИКАЦИЯ В УПРАВЛЕНИИ
7.1. Понятие и значение информации и коммуникации
7.2. Критерии проектирования информационных и коммуникационных систем
7.3. Информационные технологии в интересах принятия управленческих решений
7.4. Основные тенденции информатизации и коммуникаций в бизнесе
7.5. Профессионалы советуют

8. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
8.1. Место планирования и прогнозирования в менеджменте
8.2. Обзор техники и видов планирования
8.3. Система прогнозов и планов фирмы
8.4. Методы разработки и объекты прогнозов на уровне предприятия (фирмы)
8.5. Экстраполяционное прогнозирование
8.6. Роль нормативов в планировании
8.7. Комплексный подход к разработке производственной программы предприятия
8.8. Практика планирования и прогнозирования в зарубежных фирмах
8.9. Профессионалы советуют
8.10. Контрольные вопросы по разделу 8

9. ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ КАК СТАДИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
9.1. Стратегия и практическая деятельность фирмы
9.2. Выделение ключевых результатов деятельности отдельных менеджеров
9.3. Роль ответственности в процессе управления
9.4. Координация и регулирование в процессе управления по ситуациям
9.5. Контрольные вопросы и задания по разделу 9

10. КОНТРОЛЬ, УЧЕТ, И АНАЛИЗ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ
10.1. Понятие и виды контроля
10.2. Процесс контроля и выбор варианта форм контроля
10.3. Типы систем контроля
10.4. Контроль и измерение результатов коммерческой деятельности. Действия руководителя при контроле
10.5. Понятие и задачи учета на предприятии
10.6. Понятие и содержание анализа хозяйственной деятельности предприятия
10.7. Профессионалы советуют
10.8. Контрольные вопросы по разделу 10

11. ТРЕБОВАНИЯ К РУКОВОДИТЕЛЮ И ЭФФЕКТИВНЫЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА
11.1. Содержание работы руководителя
11.2. Стиль управления
11.3. Эффективность стиля управления
11.4. Профессионалы советуют
11.5. Контрольные вопросы по разделу 11

ЧАСТЬ II. УПРАВЛЕНИЕ ФИРМОЙ КАК СУБЪЕКТОМ РЫНКА

12. ВЛИЯНИЕ ХАРАКТЕРА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ
12.1. Основные тенденции развития мирового рынка
12.2. Влияние характера изменений мирового рынка на деятельность фирмы
12.3. Методы управления, применяемые фирмами при различных уровнях нестабильности рынка
12.4. Контрольные вопросы по разделу 12

13. ВЫБОР И ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ ФИРМЫ НА РЫНКЕ
13.1. Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ)
13.2. Жизненный цикл товара
13.3. Матричная техника оценки портфеля диверсифицированной фирмы. Матрица БКГ
13.4. Оценка привлекательности СЗХ
13.5. Оценка конкурентного статуса фирмы (КСФ)
13.6. Матрица фирмы «Дженерал электрик»
13.7. Контрольные вопросы по разделу 13

14. УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ СЗХ ФИРМЫ
14.1. Балансировка набора СЗХ
14.2. Стратегическая гибкость фирмы
14.3. Оценка синергизма набора СЗХ
14.4. Комплексная оценка набора СЗХ
14.5. Контрольные вопросы по разделу 14

15. РОЛЬ НИОКР В МЕНЕДЖМЕНТЕ ФИРМЫ КАК СУБЪЕКТА РЫНКА
15.1. Соотношение типов технологий и менеджмента в фазах жизненных циклов продуктов
15.2. Взаимоотношения сфер НИОКР и общего руководства фирмы
15.3. Оценка КСФ в области НИОКР
15.4. Общее влияние технологии на стратегию фирмы и ее конкурентный успех
15.5. Современный стратегический инновационный менеджмент
15.6. Контрольные вопросы по разделу 15

16. УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕРНАЦИОНАЛИЗАЦИЕЙ БИЗНЕСА
16.1. Основные этапы интернационализации бизнеса
16.2. Выбор оптимальной формы интернационализации бизнеса
16.3. Особенности международной деятельности фирм в современных условиях
16.4. Глобализация мировой экономики как этап интернационализации бизнеса
16.5. Профессионалы советуют
16.6. Контрольные вопросы по разделу 16

17. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ
17.1. Анализ и синтез организационных структур управления
17.2. Основные режимы деятельности фирмы и стили ее организационного поведения
17.3. Анализ структуры управления фирмы
17.4. Алгоритм определения предпочтительной организационной структуры управления диверсифицированной фирмы
17.5. Модель нормативной структуры системы и ее использование при анализе и синтезе системы управления
17.6. Контрольные вопросы по разделу 17

18. ФИРМА И ОБЩЕСТВО
18.1. Роль фирмы в современном обществе
18.2. Стратегия отношений фирмы с обществом
18.3. Государственное регулирование предпринимательской деятельности
18.4. Ограничительная деловая практика и ее правовое регулирование

ПОСЛЕСЛОВИЕ ДЛЯ ПРЕПОДАВАТЕЛЕЙ (И НЕ ТОЛЬКО…)
ОБЩЕУЧЕБНАЯ ЛИТЕРАТУРА
ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА
ПРИЛОЖЕНИЕ: В.М. БЕЛОУСОВ ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ КОНЦЕПЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА

Ниже можно скачать бесплатно эту книгу по менеджменту одним файлом:
— в формате PDF ,
— в формате DOC(ZIP) .

Другие книги автора на эту же тему в библиотеке AUP.Ru:
— Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие./ Гольдштейн Г.Я. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. — 267 с.
— Все пособия и учебники по менеджменту.