Статья про управленческое консультирование

  • Авторы
  • Резюме
  • Файлы
  • Ключевые слова
  • Литература

Макарова Ж.А. 1 1 ФГБОУ ВПО «Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского» В статье рассмотрена специфика управленческого консультирования с позиции особенностей интеллектуального труда, лежащего в основе этой профессиональной деятельности. Описаны основные элементы труда специалистов по управленческому консультированию, такие как субъект, объект, предмет, средства, технология, результаты, рассмотрены основные подходы к классификации субъектов управленческого консультирования, дана авторская классификация консультантов по управлению с позиции элементов трудового процесса, описан и визуализирован трудовой процесс специалистов по управленческому консультированию. Результаты проведенного аналитического исследования содержания труда консультантов являются важной основой для понимания сущности профессии «консультант по управлению» и ее специфических характеристик. Теоретические положения, изложенные в статье, могут быть полезны не только начинающим, но и опытным специалистам по управленческому консультированию. 575 KB интеллектуальный труд управленческое консультирование профессиональная деятельность специалист по управленческому консультированию консультант 1. Бардина И.В., Землянухина С.Г. Рынок интеллектуальных услуг в инновационной экономике России// Вестник Саратовского государственного технического университета – 2010. – Т.4; № 1. – С. 207–217. 2. Маринко Г.И. Управленческий консалтинг: учеб. пособие. – М.: Инфра-М, 2005. – 381 с. 3. Посадский А.П.Основы консалтинга: пособие для преподавателей экон. и бизнес-дисциплин / Гос. ун-т – Высш. школа экономики. – М.: ГУ ВШЭ, 1999. – 238 с. 4. Ткалич А.И. Воспроизводство кадров консультирования в современной России // Сервис Plus. – 2010. – № 3. – С. 152–159. 5. Токмакова Н.О. Основы управленческого консультирования: учебно-практическое пособие. – М.: МЭСИ, 2006. – 240 с.

Управленческое консультирование представляет собой особый вид профессиональной деятельности, направленной на оказание услуг руководителям организаций в области экономики и управления в форме независимой помощи и советов. В основе деятельности подобного рода лежит особый вид труда, обладающий специфическими элементами и характеристиками – интеллектуальный. Для более глубокого понимания управленческого консультирования как профессии автор считает необходимым рассмотрение его специфики с позиции особенностей интеллектуального труда.

Цель исследования – описать особенности профессиональной деятельности специалистов по управленческому консультированию с позиции интеллектуального труда, лежащего в основе этой деятельности.

Интеллектуальный труд представляет собой труд, обладающий творческим характером и преобладанием затрат умственной энергии, связанный с переработкой информации и созданием нового знания, с социально высокоэффективным и высокотехнологическим производством . Появление интеллектуального труда во многом связывают со значительным и динамичным ростом интеллектуализации труда в сфере услуг, вследствие трансформации экономики и переходом ее на новый качественный уровень. Интеллектуальный труд обладает особыми элементами труда, что обусловливает специфику характеристик управленческого консультирования как профессиональной деятельности (рис. 1). Дадим авторские уточнения характеристик профессиональной деятельности специалистов по управленческому консультированию с позиции элементов интеллектуального труда.

Субъектом управленческого консультирования как трудового процесса является специалист по управленческому консультированию или консультант по управлению. Маринко Г.И. под консультантом подразумевает специалиста, обладающего знаниями в конкретной области, который приглашен для выполнения работы, требующей специальных знаний и практических навыков . Специалисты по управленческому консультированию – особая категория рабочей силы, обладающая специфическими компетенциями, оригинальным опытом и исключительными знаниями в области управления организацией. Это позволяет консультантам выполнять в процессе производства более сложные, инновационные функции .

Рис. 1. Взаимосвязь элементов интеллектуального труда и характеристик управленческого консультирования

Существует большое количество подходов к классификациям специалистов по управленческому консультированию, но практически все они строятся на основании двух подходов :

– с точки зрения предмета консультирования – попредметная классификация;

– с точки зрения метода консультирования – методологическая классификация.

Попредметная классификация представлена более обширно, так как она является более доступной и легкой для понимания потребителями услуг специалистов по управленческому консультированию. Соответственно этой классификации выделяют специалистов по вопросам консультирования в общем менеджменте, консультантов по производственному менеджменту, консультантов по маркетингу, консультантов по вопросам управления персоналом и так далее.

Методологическая классификация имеет другое направление – она ориентирована на восприятие самими консультантами. Такая классификация позволяет классифицировать специалистов по управленческому консультированию с позиции методов их работы. На основании этой классификации выделяют консультантов-экспертов, консультантов по процессу и обучающих консультантов.

Существуют также и другие классификации, основанные на большом многообразии принципов, разработанные такими авторами, как Алешникова В.И, Шейн Е., Кернс Д.Т., Недлер Д.А., Пригожин А.П. Но, несмотря на разнообразие критериев, многие классификации специалистов по управленческому консультированию совпадают. Автор предлагает свою классификацию данной категории рабочей силы с позиции элементов трудового процесса, что позволит избежать возможных повторений и рассмотреть разнообразные виды консультантов по управлению непосредственно через элементы труда специалистов по управленческому консультированию (таблица).

Как видно из таблицы, классификация с позиции элементов трудового процесса позволяет проследить разделение труда в управленческом консультировании и сделать вывод о существовании особенностей содержания труда и трудового процесса у разных типов специалистов по управленческому консультированию. Это дает автору право сделать предположение о возможных различиях в профессиональных компетенциях разных типов консультантов по управлению.

Объектом консультирования выступает человек, а точнее, организация как целевая форма объединения активного человеческого ресурса. Объект управленческого консультирования совпадает с объектом управления как особого вида трудовой деятельности. Это значит, что труд специалиста по управленческому консультированию и труд управленца как представителя организации однонаправлены, а в процессе консультирования между ними возникает особая форма кооперации труда – сотрудничество или партнерство. Этот вид сложной кооперации труда строится на определенных принципах и основывается на разделении труда между субъектом и представителем объекта управленческого консультирования при реализации задач по совершенствованию управления. Характер взаимодействия клиента и консультанта в процессе труда, их обязанности и права, характер принятия решений находят свое отражение в той или иной форме организации разделения труда – определенной модели управленческого консультирования. Выбор модели зависит от следующих факторов:

1) специфики объекта (отраслевая принадлежность, масштабы объекта, мотивация к совместной деятельности с консультантом и изменениям, квалификация и опыт управленческого персонала);

2) особенностей субъекта (профессиональные и личные качества, квалификация и опыт консультанта по управлению);

3) характера решаемой проблемы, ожиданий от результата сотрудничества.

Классификация специалистов по управленческому консультированию по элементам трудового процесса

Критерий

Тип специалистов по управленческому консультированию

По субъекту трудового процесса:

– по масштабам субъекта;

– по характеру организации труда;

– по специализации субъекта

– индивидуальные консультанты;

– малые отечественные консалтинговые фирмы;

– средние отечественные консалтинговые фирмы;

– крупные отечественные консалтинговые фирмы;

– отделения международных консалтинговых фирм

– индивидуальные консультанты (фрилансеры);

– наемные консультанты

– специалист;

– универсал (дженералист)

По объекту трудового процесса:

– по масштабам объекта;

– по месту расположению относительно объекта

– специалист по микроконсультированию (структурные подразделения, малый бизнес);

– специалист по макроконсультированию (средний и крупный бизнес, ассоциации, объединения, холдинги, территории, регион, республика)

– внутренний консультант;

– внешний консультант

По предмету трудового процесса

– консультант проекта;

– консультант процесса

По технологиям и методам трудового процесса

– консультант-эксперт;

– процессный консультант;

– проектный консультант

По целям и задачам трудового процесса

– консультант по оперативному управлению;

– консультант по стратегическому управлению;

– консультант-организатор;

– консультант по развитию

Автор выделяет три модели организации разделения труда субъекта и представителя объекта в процессе управленческого консультирования – экспертное, обучающее и процессное консультирование, а также их сочетания – экспертно-обучающее, процессно-обучающее, экспертно-процессное и другие. Самым интенсивным характером сотрудничества обладает модель процессного консультирования. Взаимодействие клиента и консультанта по управлению при обучающем консультировании ограничивается только этапом формирования команды и непосредственно обучения. Экспертное консультирование отличается неосложненным взаимодействием и характеризуется достаточно высоким уровнем автономности представителя объекта и субъекта консультирования.

Следующей характеристикой профессиональной деятельности консультанта по управлению является ее предмет. Предметом профессиональной деятельности специалистов по управленческому консультированию выступают обширные информационные потоки и знания в различных областях экономики и менеджмента. Профессиональная деятельность специалистов по управленческому консультированию подразумевает использование невещных живых средств труда, таких как интеллектуальные ресурсы и коммуникационные способности. Благодаря использованию перечисленных средств труда, консультант по управлению собирает необходимую информацию, на ее основе создает либо конфигурирует из старых новые знания. Результатом такой деятельности является инновационный продукт, выраженный в актуальных и необходимых клиенту знаниях либо в инновациях в сфере управления. Качество полученного результата напрямую зависит от двух аспектов:

1) качества взаимодействия субъекта и объекта консультирования и их взаимной мотивации;

2) индивидуальных интеллектуальных способностей, уровня квалификации и компетентности непосредственно консультанта по управлению.

При этом результат деятельности должен быть актуальным, ценным для клиента и адекватным современным экономическим реалиям.

Трудовой процесс специалистов по управленческому консультированию являет собой не что иное, как процесс консультирования. Процесс консультирования – последовательная серия действий, шагов, организационных событий и мероприятий, которые предпринимает консультант для разрешения проблем, достижения позитивных перемен внутри клиентской организации и/или создания условий, при которых клиент в состоянии сделать это самостоятельно .

Достаточно часто консультационный процесс синонимизируют с понятием «консалтинговый проект», что является не совсем корректным. Консалтинговый проект является основным и самым главным этапом трудового процесса консультантов по управлению, но помимо этого этапа процесс консультирования включает также предпроектные и постпроектные стадии . Учитывая это замечание, автор визуализировал консультационный процесс с точки зрения элементов трудового процесса (рис. 2).

Рис. 2. Консультационный процесс с позиции элементов трудового процесса

Как видно из рисунка, во-первых, трудовой процесс консультантов имеет некоторую прерывность в этапах, так может существовать вероятность временного разрыва между разными стадиями (например, предпроектная стадия пройдена в середине учетного года, но организация-клиент заложила средства в бюджет на реализацию проекта только на начало следующего). Таким образом, можно выделить еще одну характерную черту управленческого консультирования как профессиональной деятельности – дискретность трудового процесса.

1. Консультант по управлению в рамках проектной стадии принимает на себя дополнительную роль – управляющего проектом (проект-менеджера). Такая двойственность несет в себе определенные ограничения, выражающиеся в экономической, нормативно-правовой, этической и дискреционной ответственностях консультанта по управлению.

2. Трудовой процесс консультанта по управлению на проектной стадии строго ограничен финансовым, временным и ресурсными бюджетами.

3. Труд консультанта по управлению в рамках консалтингового проекта имеет строгую направленность на достижение конкретных целей и получения результатов, ценных и важных для организации-клиента.

4. Деятельность консультанта как управляющего проектом строго регламентирована логикой и требованиями к качеству.

5. Проектная деятельность координируется консультантом по средствам решения поставленных задач, выполнения взаимосвязанных работ с поуровневой детализацией по видам деятельности, ответственности, объемам и ресурсам.

6. Деятельность консультанта в рамках конкретного проекта является нецикличной, однократной, что предопределяет непосредственно ее уникальность и уникальность полученного результата.

Таким образом, в ходе проведенного аналитического исследования автором:

– Дано подробное описание профессии консультанта по управлению с позиции интеллектуального труда, лежащего в ее основе;

– Даны авторские уточнения характеристик профессиональной деятельности специалистов по управленческому консультированию с позиции элементов интеллектуального труда (субъект, объект, предмет, средства, технология, результаты, трудовой процесс);

– Рассмотрены основные подходы к классификации субъектов управленческого консультирования;

– Дана авторская классификация консультантов по управлению с позиции элементов трудового процесса;

– В ходе анализа выявлены и описаны особенности профессиональной деятельности специалистов по управленческому консультированию с позиции лежащего в ее основе интеллектуального труда и его элементов.

Рецензенты:

Родина Л.А., д.э.н., профессор, кафедра «Налоги и налогооблажение», экономический факультет, ОмГУ им. Ф.М. Достоевского, г. Омск;

Работа поступила в редакцию 18.09.2013.

Библиографическая ссылка

Макарова Ж.А. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ КАК ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ // Фундаментальные исследования. – 2013. – № 10-5. – С. 1107-1111;
URL: http://www.fundamental-research.ru/ru/article/view?id=32461 (дата обращения: 27.10.2020).Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания» (Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления) «Современные проблемы науки и образования» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.791 «Фундаментальные исследования» список ВАК ИФ РИНЦ = 1.074 «Современные наукоемкие технологии» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.909 «Успехи современного естествознания» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.736 «Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований» ИФ РИНЦ = 0.570 «Международный журнал экспериментального образования» ИФ РИНЦ = 0.431 «Научное Обозрение. Биологические Науки» ИФ РИНЦ = 0.303 «Научное Обозрение. Медицинские Науки» ИФ РИНЦ = 0.380 «Научное Обозрение. Экономические Науки» ИФ РИНЦ = 0.600 «Научное Обозрение. Педагогические Науки» ИФ РИНЦ = 0.308 «European journal of natural history» ИФ РИНЦ = 1.369 Издание научной и учебно-методической литературы ISBN РИНЦ DOI

Управленческий консалтинг — один из методов развития системы управления организациями (фирмами, компаниями), а также один из методов создания и развития социальных систем. В самом широком смысле управленческий консалтинг — это процесс применения к социальным системам социальных технологий. Социальные технологии представляют собой порядок этапов взаимодействия инноватора (в частности управленческого консультанта) и социальной системы. На каждом из этих этапов инноватор применяет определённый набор управленческих инструментов. При этом существует ряд норм и требований, которым должна соответствовать деятельность инноватора, чтобы инновационный процесс протекал без разрушения и без деградации развивающейся социальной системы.
Типы управленческого консалтинга
Все многообразие социальных технологий, применяемых в управленческом консалтинге, можно разделить на два типа:
Рекомендательный консалтинг
Рекомендательный консалтинг состоит из следующих этапов:
1) тщательное изучение ситуации заказчика,
2) сравнении ситуации заказчика с аналогами,
3) разработка рекомендаций на основе теорий, методик и классификаторов, используемых данной консалтинговой компанией,
4) написание отчета, содержащего эти рекомендации и презентация отчета заказчику.
Результатом рекомендательного консалтинга являются тщательно продуманные, взвешенные и систематизированные рекомендации. К числу наиболее известных консалтинговых компаний, работающих в режиме рекомендательного консалтинга относятся, и др.
Процессуальный консалтинг
Процессуальный консалтинг претендует не столько на разработку рекомендаций, сколько на изменение состояния системы управления и системы деятельности организации заказчика. Поэтому, включая в себя все этапы, перечисленные для рекомендательного консалтинга, процессуальный консалтинг дополняет их различными активными формами работы с владельцами, топ-менеджерами, менеджерами и специалистами заказчика. Активные формы работы бывают двух типов:
а) длительное сопровождение деятельности компании заказчика, вплоть до временной замены сотрудников заказчика специалистами консалтинговой компании, которые на собственном примере обучают сотрудников заказчика работать по-новому;
б) различные игровые формы, которые имеют то преимущество, что изменение системы управления и системы деятельности происходят существенно быстрее (в течение одной-двух недель).
Сочетание рекомендательного и процессуального консалтинга.
Различные непротиворечивые сочетания двух основных типов консалтинга часто обеспечивают достижение впечатляющих результатов.
Методы управленческого консалтинга

  • Индивидуальная работа с первыми лицами организации (в форме коучинга (обучения) или рекомендательного консалтинга). Этот метод работы свойственен как для рекомендательного, так и для процессуального консалтинга.
  • Рефлексивные игры и семинары, в ходе которых ключевые менеджеры и специалисты организации (фирмы, компании) участвуют в проектировании следующего шага развития системы управления и системы деятельности. Один из видов рефлексивных игр, применяющихся в управленческом консалтинге — это «живое моделирование коллективной деятельности». Рефлексивные игры активно используется в процессуальном консалтинге типа б).
  • Отлаживание системы управления «в ручном режиме», когда команда консультантов длительно работает с топ-менеджментом, менеджерами и специалистами компании, сопровождая каждое управленческое действие и подробно инструктируя ключевых специалистов и менеджеров по поводу новых стандартов деятельности и методов работы. В таком режиме команда консультантов может заниматься созданием новой системы документооборота, сбора маркетинговой и управленческой информации, внедрять компьютерные программы, способствующие повышению эффективности управления и т. д. Этот метод характерен для процессуального консалтинга типа а).
  • Разработка и написание рекомендаций. Рекомендательные консультанты разрабатывают и пишут свои рекомендации на основе тщательного анализа ситуации заказчика и аналогичных ситуаций, имевших место в прошлом. Процессуальные консультанты разрабатывают и пишут рекомендации в первую очередь основываясь на результатах живой работы (в рефлексивных играх или в процессе индивидуальных и групповых методов работы с сотрудниками организации)



Встатье определено понятие «управленческое консультирование», выделены основные модели, цели применения данного понятия.

Ключевые слова: консультирование, управление, система, модели.

The article defines the concept of «management consulting”, highlights the main models, the purpose of this concept.

Keywords: consulting, management, system, models.

Консалтинг выступает одним из ключевых понятий, сущность которого заключается в возможности предоставления качественных консультационных категорий услуг в рамках работы предприятий или организаций, для того, чтобы формировать в них новые инструменты и технологии по реализации эффективного менеджмента. После того, как система консультирования получила элементы практического уровня, и было дано качественное и количественное определение различных категорий консультационных услуг, важность представленного направления расширилась существенным образом.

Проводя непосредственное и качественное описание основных элементов консалтинга, важно уделить внимание некоторым ключевым положениям и позициям:

  1. Имеются проблемы в ходе организации мероприятий по оценке консультирования. Ввиду того, что продуктом полноценного консультирования выступает непосредственный совет, то возможность для организации качественного оценивания положения организации будет усложняться на базе совокупности оценок субъективного характера. В данном случае любой консалтинговый продукт очень сложно и проблемно оценивать, характеризовать или же попытаться как-то измерить. Более того, позиция клиента очень часто может вообще не совпадать с мнением консультанта несмотря на его профессионализм.
  2. Наличие индивидуальных связей между консультантом и непосредственным клиентом. Вне зависимости от установленных размеров и сложности организации качественного консультирования, образованием контактов занимаются только различные отдельные профессионалы и те лица, которые полностью знают своё дело. Присутствие сложных мероприятий и заданий потребуют непосредственного привлечения к их деятельности различные категории консультантов и профессионалов.
  3. Имеется возможность для использования стандартных решений в ходе организации консультирования. Многие консалтинговые организации стараются заниматься полноценным консультированием на уровне стандартных решений не только в рамках установленной продукции, но и возможности для определения основных процедур временного плана, занимаясь формированием собственных методов и совокупности внутриорганизационных положений, стандартов.
  4. Особенности определения важности использования профессиональных консультантов. Во многих консалтинговых организациях особенное значение может придаваться возможности использования системы профессиональных компетентных навыков и особенностей ведения деятельности, построения полноценной ответственности и единого «ядра» работы.

Полагаем, что отмеченные выше особенности организации технологий управленческого консалтинга можно постоянно совершенствовать на основании использования стратегического и тактического направления по предоставлению широкого спектра услуг профессионального консультирования. В ходе организации и управления системами профессионального консультирования многие организации данного профиля деятельности занимаются решением вопросов по следующим задачам:

  1. Построение единого рабочего пространства и положения тех сотрудников, которые имеют различный уровень профессиональной подготовленности и совокупности профессиональных навыков, знаний.
  2. Образование единого философского направления организации консультирования и возможности для организации культуры качественного поведения, составления и организации у сотрудников чести и достоинства по отношению работы в данной организации.
  3. Внедрение качественных средств и технологии для возможности полноценной децентрализации различных категорий решений технического плана.
  4. Понимание уровня профессиональной квалификации, возможность применения характеристик личного плана, где стиль деятельности каждого из консультантов и любого клиента будут интегрированы между собой для того, чтобы построить качественную модель формата: «консультант — клиент».

Технологии организации управленческого консультирования в целом направлены на возможность предоставления различных технических средств и методов управления по решению единой совокупности ключевых проблем, связанных с действительной организацией управленческих процессов на уровне каждой области деятельности. Согласно данному положению возможность и потребность использования технологий и средств организации управленческого консультирования образуется только на базе внедрения организационных изменений, снижения общих параметров работы организации. Общий уровень проблем и сложностей создаваемых при этом мероприятий будет приводить к тому, что управленческий консалтинг получает непосредственную форму междисциплинарного уровня. На основании использования проведения собственного анализа каждый консультант имеет возможность для образования совокупности ключевых предложений и рекомендаций для построения новой стратегии и единой деловой политики, проводить мероприятия по контролю за положением работы организации.

Более того, практическая помощь и поддержка со стороны консультанта может проводиться по отношению организации и принятия эффективных решений управленческого характера. Согласно этому, работа любого консультанта будет представлена как возможность для построения единой и качественной гибкой основы. Более того, нужно сказать, что работа каждого из консультантов построена на анализе финансового положения работы организации, на возможности для структурирования основных производственных фондов и активов предприятия.

Положения экономической литературы и практической деятельности дали основания для выделения следующих моделей предоставления консультационных услуг:

  1. Модель формата «врач-пациент».
  2. Модель формата «процессуальный консалтинг».
  3. Модель формата «экспертный консалтинг».

Любая организация сегодня имеет несколько ключевых функциональных потребностей деятельности организации, в рамках решения которых будут привлекаться различные профессиональные консультанты:

  1. Проведение корпоративного роста и развития на уровне стратегического консалтинга.
  2. Проведение операционного роста и развития на уровне организационного консалтинга.
  3. Проведение качественного информационно-технологического развития — это информационно-аналитический консалтинг в сфере ИТ.

Сущность использования стратегического консультирования состоит в возможности построения различных видов корпоративных стратегий. Лица, которые занимаются формированием данной стратегии проводят исследование состояния рынка, выделяют позиции для стратегического роста и развития, обеспечивая при этом возможные сделки по слиянию и непосредственному поглощению предприятий. Иначе говоря, они занимаются непосредственными процессами по подготовке и принятию качественных управленческих решений.

Роль использования операционного консультирования заключается в возможности для предоставления непосредственной помощи предприятиям, которые нуждаются в использовании системы организации оперативного и качественного управления.

Суть использования организационного консалтинга состоит в возможности роста уровня эффективности организационного управления. Многие консультанты занимаются непосредственной разработкой предложений по составлению единой организационной структуры управления, росту работы организации в новом эффективном русле.

Подводя итоги вышесказанному, нужно отметить, что роль управленческого консультирования в деятельности организации существенна, поскольку не каждый из предпринимателей имеет возможность обеспечения организации качественной системой управления, особенно на начальных этапах развития.

Литература:

  1. Смирнова Я. В. Управленческое консультирование в сфере организационных изменений // Современная наука как фактор инновационного развития мировой экономики. 2018. С. 154–157.
  2. Лисаченко П. Е., Левочкина Н. А. Управленческое консультирование в России: специфика становления и перспективы развития // Научно-методический электронный журнал Концепт. 2018. № 8. С. 231–236.
  3. Панчук Е. И. Управленческое консультирования в России // Государство и право, экономика и образование: молодёжный взгляд. 2018. С. 204–206.
  4. Олишевич А. Д. Управленческое консультирование в России // Ломоносов-2019. 2019. С. 42–43.

Введение…………………………………………………………………….3

Глава 1. Концепция кадрового консалтинга как средства развития организации………………………………………………………………………..6

1.1 Содержание и принципы кадрового консультирования…………….6

1.2 Типы и задачи кадрового консультрования…………………………11

1.3 Профессиональная компетентность кадрового консультанта……..17

Глава 2. . Основные направления развития кадрового консалтинга в России…………………………………………………………………………….22

2.1 Требования, предъявляемые к консалтинговой компании………………………………………………………………………….22

2.2 Развитие кадрового консалтинга в России………………………..26

Глава 3. Анализ кадрового менеджмента ГУСП совхоз «Рощинский» и перспектив использования кадрового консультирования в работе по управлению персоналом ……………………………….………………………..32

3.1 Организационно-экономическая характеристика ГУСП совхоз «Рощинский»……………………………………………………………………. 32

3.2 Анализ работы кадровой службы ГУСП совхоз «Рощинский» ……34

3.3 Кадровый менеджмент в ГУСП совхоз «Рощинский»……………………………………………………………………..42

Заключение………………………………………………………………..50

Список литературы……………………………………………………….55

Приложения

Введение

В практике кадрового менеджмента существует множество методов управления персоналом, процедур и способов управления человеческими ресурсами, которыми сегодня владеют или практически могут быть «вооружены” профессиональные работники кадровых служб организаций. В значительной степени эти методы апробированы и доказали свою эффективность практикой деятельности наиболее успешных отечественных и зарубежных корпораций. Вместе с тем комплексный подход к решению проблем управления человеческими ресурсами организации представляется значительно шире, чем объем деятельности кадровых менеджеров или служб управления персоналом. По крайней мере свидетельством этого можно считать заметный рост и укрепление престижа практической социальной психологии и консультирования по организационному развитию в России и за рубежом. Опыт последних десяти лет свидетельствует, что центральным моментом в ожиданиях клиента (или заказчика) является оказание консультантом помощи в поиске и максимальном включении человеческих ресурсов организации в целях ее успешного развития. В целом эти ожидания могут быть сведены, как минимум, к трем пунктам: 1) это потребность в оценке актуальных и перспективных возможностей организации (например, определение потенциала сотрудников); 2) создание вместе с сотрудниками организации программы реорганизации (например, выбор системы управления человеческими ресурсами); 3) консультационное сопровождение организации вплоть до приведения согласованных изменений к желаемому результату (например, через организацию внутрифирменной подготовки персонала).

Технологии управления человеческими ресурсами организации — это совокупность методов управления персоналом, ориентированных на оценку и совершенствование «человеческого ресурса” организации. Как правило, они создаются для конкретного случая и реализуются через консультационный процесс, носят междисциплинарный характер и обеспечиваются командой специалистов, и, кроме того, адаптируются к культуре организации и отвечают требованию практической результативности.

Подход к управлению человеческим ресурсом организации должен быть именно технологичным — учитывать все три составляющие организации (организацию в целом, отдельные группы и конкретных работников) и реализовывать достижение запланированного результата через последовательное осуществление различных вариантов действий.

Имеется множество определений консультирования и его применения к ситуациям и проблемам управления. В специальной литературе выделяется два основных подхода к консультированию.

В первом подходе используется широкий функциональный взгляд на организационную реальность, когда под процессом консультирования понимается любая форма оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это. В этом смысле большинство штатных работников организации в рамках своей функциональной деятельности являются консультантами для своих коллег. Эти и схожие определения подчеркивают, что консультанты являются помощниками и допускают, что такая помощь может оказываться лицами, выполняющими самую разнообразную работу. Так, любой руководитель является консультантом, когда советует или помогает подчиненному, вместо того чтобы отдавать приказания.

С точки зрения второго подхода, консультирование представляет собой особую профессиональную деятельность. При этом выделяется ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно довольно распространенному мнению, консультирование может осуществляться консультационной службой, которая помогает организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дает рекомендации по решению этих проблем и содействует при необходимости реализации этих решений.

На наш взгляд, является актуальным изучения перспектив и ограничений использования такой технологии управления персоналом организации, как кадровое консультирование. Данная технология сравнительно недавно появилась на российском рынке кадровых услуг, однако быстро приобретает популярность среди российских компаний.

Предметом исследования данной работы являются особенности специфика труда кадровых консультантов, их профессиональная компетентность и обязанности.

Объектом исследования данной работы является кадровое консультирование как технология управления персоналом организации.

Целью данной работы является анализ содержания и принципов кадрового консультирования и определения перспектив использования данной технологии управления персоналом на конкретном предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить содержание и принципы кадрового консультирования

2. Проанализировать типы и задачи кадрового консультирования

3. Рассмотреть профессиональную компетентность кадрового консультанта.

4. Изучить особенности кадрового менеджмента конкретного предприятия

5. С учетом особенностей функционирования предприятия определить перспективы использования кадрового консультирования в работе с персоналом.

Глава 1. Концепция кадрового консультирования как средства

развития организации

1.1 Содержание и принципы кадрового консультирования

В последнее время не только топ-менеджеры компаний, но и владельцы стали проявлять все больший интерес к услуге, заслуженно пользующейся популярностью на Западе, но в России приживающейся непросто, маленькими шажками – к консалтингу.

Профессиональные консультанты действительно могут помочь решать множество бизнес – задач, помочь в разработке системных продуктов (система управления персоналом, система управления маркетингом), в разработке и корректировке части системы (разработка системы зарплат и мотивации, вывод на рынок нового продукта), в риск – менеджменте. Причем в одних случаях может быть полезен процессный управленческий консалтинг, который осуществляется принципиально только под задачи, выставляемые владельцем компании: сопровождение организационного развития, сопровождение изменений, помощь в выработке стратегии развития. В других случаях будет достаточно участия консультантов, решающих задачи в рамках направлений: маркетинговый, финансовый, кадровый консалтинг, и заказчиком этого вида консультирования может быть топ-менеджмент компании, руководители направлений.

Как правило, люди, которые подумывают о том, что консультант бы им пригодился, не всегда знают, а как, собственно, этой услугой можно пользоваться. Есть даже некоторая боязнь: как же мне обращаться к консультантам, если я даже не могу сказать, что мне нужно?

Персонал компании обладает ключевыми компетенциями для поддержания и развития бизнеса. В любой компании в той или иной степени существуют следующие направления затрат на персонал:

  • Подбор и адаптация персонала

  • Компенсационный и социальный пакет

  • Обучение и развитие

  • Затраты по высвобождению персонала

  • Корпоративные мероприятия

Иногда задают вопрос, зачем нужен кадровый консультант в компании, где есть HR? Он может быть полезен в нескольких случаях:

  • когда HR не обладает достаточной квалификацией для решения задачи, которую ставит Владелец. Владелец же не готов брать нового менеджера по персоналу, ему будет удобнее и дешевле заплатить единовременно консультанту – а потом с помощью HR -а пользоваться эффектом.

  • когда проходит общая реструктуризация — консультант работает с владельцем в парадигме процессного консалтинга, решая особо конфиденциальные задачи

  • кадровый консультант просто необходим, когда в компании происходит слияние, поглощение, покупка: оценить работу персонала может и должен только внешний специалист по персоналу. В результате кадровый консультант является членом команды других консультантов, оценивающих бизнес в целом.

Особенность сегодняшней ситуации в России состоит в том, что консультирование организаций по проблемам персонала как профессиональная область деятельности лишь складывается: нет ни узаконенного «профессионального профиля” такого рода специалистов, ни специальных учебных заведений, где бы их готовили. Среди практикующих консультантов сегодня можно встретить представителей многих специальностей. Чаще всего этим видом деятельности заняты экономисты, юристы, социологи, программисты и психологи.

Характерно, что от психологов ожидаются рекомендации практически по всему спектру проблем, возникающих в области управления персоналом. Среди руководителей-практиков (в том числе и новой волны) довольно широко распространено мнение о том, что именно психологи владеют заветным ключом не только ко всем секретам таинственной души работников организации, но и к большинству тайников управления персоналом. И если диагностике личности и групп на самом деле учат студентов факультета психологии, то тонкостями управления персоналом консультанты овладевают чаще всего на практике.

Анализ задач, которые де-факто приходится решать социальному психологу, приглашенному в организацию, позволяет предложить следующий набор профессиональных требований к консультанту по управлению персоналом (или кадровому консультанту):

1) умение выделять и анализировать кадровые процессы в организации;

2) умение программировать кадровые процессы в направлении, соответствующем целям организации, в том числе владение навыками разработки и применения конкретных средств и методов работы с персоналом;

3) умение передавать технологии кадровой работы сотрудникам кадровых служб.

Так же, как и любой другой вид консультирования организации, кадровое консультирование может осуществляться в двух парадигмах:

1) по ресурсам — консультант проводит экспертизу актуального состояния профессионально-кадрового потенциала организации и предлагает конкретные решения кадровых проблем;

2) по процессу — консультант организует процесс решения профессионально-кадровых проблем и обучает работников организации их самостоятельному решению.

Выбор парадигмы работы определяется, как правило, самим консультантом, исходя прежде всего из особенностей заказа и профессионального инструментария, которым он владеет. Парадигма консультирования по ресурсам, как правило, применяется в тех случаях, когда заказ формулируется в виде задачи, для решения которой необходимо лишь подобрать и использовать уже имеющийся инструментарий.

Управленческий консалтинг начал развиваться с начала 50-х годов прошлого века. Именно с этого времени Международная организация труда стала уделять значительное внимание развитию служб управленческого консультирования и распространению опыта в странах-участниках. В России отправной точкой развития консалтинга принято считать 90-е годы, когда началось зарождение и становление частного бизнеса.

Основы управленческого консультирования

По определению Европейской федерации консультантов по экономике и управлению, управленческий консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, в которые могут входить определение и оценка проблем и возможностей, разработка рекомендаций по принятию соответствующих мер и помощь в их реализации. Основная цель управленческого консалтинга — повышение эффективности деятельности компании и выявление факторов, этому препятствующих. Качество решения проблемы должно быть максимально высоким при соблюдении временных и финансовых ограничений. Необходимо не только разработать пути улучшения существующей ситуации, но и показать возможные способы самостоятельного решения аналогичных проблем в будущем, то есть выработать у клиента навыки анализа, оценки и эффективного действия.

Степень вовлеченности клиента в процесс зависит от вида услуг, но, если клиент вообще не принимает никакого участия, эффективность работы консультанта будет минимальной.

В процессе достижения главной цели может решаться ряд задач в различных направлениях, соответственно, по типам задач управленский консалтинг может быть условно разделен на четыре основные группы.

  1. Стратегический консалтинг. Выработка стратегий для достижения долгосрочных и краткосрочных целей и детальных планов по их реализации. Стратегический консалтинг помогает выстроить эффективную бизнес-модель.
  2. Маркетинговый консалтинг. Проведение исследований и разработка маркетинговой стратегии компании.
  3. Кадровый консалтинг. Анализ деятельности управленческого персонала, включая аттестацию и выработку рекомендаций по итогам ее проведения. Разработка систем мотивации персонала и их внедрение.
  4. Построение системы управления в компании — анализ и оптимизация систем управленческого учета: распределение полномочий, функций, ответственности, создание системы бизнес-процессов и системы прогнозирования и информационного обмена, выстраивание оптимальной структурно-функциональной схемы организации.

Основными принципами управленческого консалтинга как услуги являются компетентность, конкретность, системность, креативность и эффективность.

Основными нормативными документами в сфере управленческого консультирования являются:

  • Конституция РФ (статьи 8 и 74);
  • Гражданский кодекс РФ (статья 128 и глава 39);
  • Федеральный закон РФ от 27 июля 2006 года № 149-ФЗ «Об информации, информационных технологиях и о защите информации»;
  • Федеральный закон РФ от 27 июля 2006 года № 152-ФЗ «О персональных данных»;
  • Федеральный закон РФ от 30 декабря 2008 года № 307-ФЗ «Об аудиторской деятельности».

На заметку
К сожалению, в России до сих пор не существует отдельного закона, определяющего понятия, сущность, принципы консалтинга и ответственность консультантов.

Основания для заказа услуг по управленческому консалтингу

Чаще всего за помощью к специалистам по управленческому консалтингу руководители компаний обращаются в кризисных ситуациях, когда от дальнейшей стратегии развития зависит не только успешное будущее, но и существование компании в целом. По мнению самих консультантов, в услугах управленческого консалтинга больше всего нуждаются две категории компаний:

  1. Стабильные компании, проводящие реформирование. Это может быть расширение, смена вида деятельности или формы собственности, слияние с другой компанией. Чтобы перемены происходили без ущерба для фирмы, потребуется консультация специалистов. Например, услугами консультанта нередко пользуются фирмы, переходящие из статуса «семейных» в разряд средних и крупных, с количеством работников от 500 до 1000 человек.
  2. Крупные компании, собственники которых хотят получить объективную информацию о состоянии дел с целью перехода с текущего оперативного управления на управление стратегией. Задача консультанта — сделать этот процесс максимально прозрачным и безболезненным, полностью исключив возможность потери бизнеса.

Тем не менее, возможны и другие ситуации, когда управленческий консалтинг способен принести ощутимую пользу:

  • Необходимость автоматизации бизнес-процессов. Обычно в этой ситуации всегда проводится предварительное обследование предприятия и выявление необходимости реорганизации.
  • Поиск новых способов конкурентной борьбы путем построения новой маркетинговой политики.
  • Желание обеспечить надежность и безопасность развития компании и упрочение ее репутации в глазах партнеров и клиентов.

Результаты, которые фирма получает от управленческого консалтинга, можно разделить на несколько групп: прямые и косвенные, количественные и качественные. (см. табл. 1).

Таблица 1. Результаты управленческого консалтинга

РЕЗУЛЬТАТЫ

Прямые

Косвенные

Количественные

  • увеличение рентабельности предприятия;
  • ускорение производственного цикла;
  • увеличение финансового оборота.
  • возможность привлечения новых инвесторов;
  • появление новых акционеров и партнеров;
  • возможный рост акций компании.

Качественные

  • диагностика и решение внутренних проблем компании;
  • изменение методов и технологий работы различных подразделений;
  • внесение структурных изменений в основное производство;
  • освоение новых направлений и компетенций.
  • расширение деловых контактов;
  • повышение компетенции сотрудников;
  • установление доверительных взаимоотношений с потенциальными партнерами или органами власти.

В качестве примера можно привести ситуацию из практики компании КСК групп.

Молодая строительная компания, работающая над крупным проектом стоимостью 30 млн рублей, заказала услугу управленческого консалтинга. В ходе реализации этого проекта постоянно возникали проблемы, вызывавшие в итоге риск срыва сроков и получения крупного штрафа от заказчика. В процессе консалтинга было выявлено, что в компании отсутствует четко выстроенная организационная структура.

Были разделены операционная и контрольная функция, что позволило собственнику получить объективное мнение о состоянии дел и принять правильное управленческое решение. Также были выделены основные отделы компании и сформулированы зоны ответственности каждого из них. Для клиента был подготовлен поэтапный план внедрения всех изменений. Такое решение помогло реализовать важный для клиента проект, избежать штрафа по контракту в 2,4 млн рублей и предоставило компании возможность развиваться и наращивать объем работ. Стоимость внедрения проекта КСК групп составила 1 млн рублей, ROI (Return On Investment, «показатель окупаемости инвестиций») — 140%.

Технологии управленческого консалтинга

В современном управленческом консультировании обычно выделяют три основных подхода:

  • Экспертный подход. Он заключается в изучении существующей структуры управления компанией, в выявлении ее особенностей и проблемных участков, в разработке экспертных рекомендаций и их внедрении в практику. При этом мнение эксперта практически не обсуждается, он самостоятельно принимает все решения, а обязанностью клиента является только обеспечение необходимых условий для работы консультанта. Экспертное консультирование может осуществляться в нескольких формах — совет (рекомендация), вопрос клиента — ответ консультанта, письменный отчет (проект, аналитическая записка), экспресс-анализ, углубленный анализ. При этом эффективность экспертного консультирования напрямую зависит от уровня компетенции самого эксперта, его профессионализма и понимания клиентом предложенных рекомендаций в сочетании с готовностью и возможностью их выполнить. Экспертный подход целесообразно применять в тех случаях, когда проблема не связана с конкретными обстоятельствами в компании клиента, нет необходимости в глубокой диагностике. Клиенту в этом случае необходима помощь эксперта, предлагающего готовое стандартное решение или получение знаний по стандартным процедурам, нормам и нормативам.

На заметку
Не существует экспертов, объективных и компетентных на все 100%. Каждый из специалистов внесет в заключение свой персональный опыт, отношение к клиенту, свое понимание задачи и видение ситуации.

  • Проектный подход. Этот подход отличается целевой направленностью и представляет собой создание и развитие конкретных проектов в той или иной сфере деятельности фирмы. Он позволяет сосредоточить все ресурсы на решении задач в одном направлении, осуществлять целевой консалтинг, планировать желаемые результаты и обеспечивать их достижение. Этапы проектного консалтинга:
    • составление задания на проект;
    • поэтапная подготовка проекта с участием специалистов клиента и поэтапная сдача;
    • предоставление консультаций, необходимых для реализации проекта;
    • участие консультанта в реализации проекта в той степени, в которой определил клиент.

    Использование проектного подхода целесообразно в тех случаях, когда для реализации ставится задача, которая по своему масштабу представляет именно проект — инвестиционный, маркетинговый, производственный, при этом в фирме либо отсутствует опыт его реализации, либо при привлечении собственных сил необходимо оптимизировать его выполнение, снизить риски. Проектный консалтинг относится к управленческому только в том случае, когда содержит управленческую составляющую.

  • Процессный подход не предполагает готового решения проблемы. Консультант в этом случае помогает клиенту разработать собственный способ устранения проблемы, используя различные методики. Процессный метод требует активного участия клиента, а само консультирование рассматривается как процесс, состоящий из определенных действий, с использованием определенных технологий, инструментов и методов. Консультирование максимально учитывает специфику компании и направлено на проведение системных изменений в ней. Во время процессного консультирования используются методы, направленные на максимальное взаимодействие с клиентом: организационная диагностика и организационная интервенция. Диагностика направлена на сбор информации о состоянии компании путем наблюдения за деятельностью изнутри, проведения индивидуальных и групповых опросов, изучения документов. Результатом диагностики служит отчет. Организационные интервенции связаны с воздействием на компанию, с целью внесения в ее деятельность необходимых изменений и закрепления их. Важнейшее условие эффективного процессного консультирования — готовность участвующих в нем людей активно взаимодействовать с консультантом, анализируя проблемы и вырабатывая решения.

В некоторых случаях управленческий консалтинг для достижения нужного результата требует сочетания всех трех подходов.

Методы консалтинга

Существует великое множество методов управленческого консалтинга, самыми популярными (если не сказать традиционными) из которых в России являются SWOT-анализ и бизнес-коучинг.

SWOT-анализ

Аббревиатура SWOT полностью отражает саму суть анализа (см. рис.):

S — сила (strength);

W — слабость (weakness);

O — возможности (opportunites);

T — проблемы (troubles).

Рис. Модель SWOT-анализа

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

  1. Использует ли компания в своей стратегии сильные стороны или отличительные преимущества? Если у компании таких преимуществ нет, то какие из ее сильных сторон могли бы ими стать?
  2. Являются ли слабости компании ее наиболее уязвимыми местами в конкурентной борьбе? Именно они не дают возможности использования каких-либо благоприятных обстоятельств? Какие слабости в обязательном порядке требуют корректировки с точки зрения стратегии?
  3. Какие благоприятные возможности могут дать компании шансы на успешное развитие при использовании ее нынешнего доступа к ресурсам и текущем уровне квалификации сотрудников?

Существует три метода SWOT-анализа:

  • Экспресс-SWOT — наиболее часто встречающийся вид, помогающий выявить сильные стороны компании. Именно эти стороны, указанные в анализе, в сочетании с внешними возможностями способны противодействовать угрозам. Кроме того, SWOT-анализ выявляет и слабые стороны.
  • Сводный SWOT-анализ дает возможность получать информацию о количественной оценке факторов, выявленных с помощью других методов, а также выработать стратегию и мероприятия для достижения стратегических целей.
  • Смешанный SWOT-анализ — это соединение двух предыдущих видов.

SWOT-анализ можно применять для анализа факторов конкурентного окружения, планирования и реализации стратегий компании, конкурентной разведки. К его преимуществам можно отнести легкость проведения и эффективность использования, выявление связей между возможностями компании и реально существующими проблемами, между сильными и слабыми сторонами, отсутствие необходимости в обширных сведениях для расчетов, определение дальнейших перспектив деятельности компании, способность оценивать показатели рентабельности.

К недочетам SWOT-анализа можно отнести отсутствие в нем временной динамики и количественных и оценивающих показателей.

Бизнес-коучинг

Слово «коучинг» переводится с английского языка как «тренировка» или «обучение». Под бизнес-коучингом понимается методика индивидуальной работы с клиентами, направленная на совместный поиск путей решения проблемы, развитие способностей видеть эти пути, принимать осознанные решения и нести за них ответственность. С помощью коучинга заказчик получает возможность выйти на новый уровень понимания бизнес-процессов в своей компании, сформулировать стратегию развития и пути достижения стратегических целей.

В рамках бизнес-коучинга может использоваться несколько методов:

  • Методы тестирования, тренинга и проведения деловых игр. По утверждениям специалистов, полученные сведения надолго остаются в памяти, если использованы все каналы передачи информации и проведены практические занятия, позволяющие в игровой ситуации проверить различные варианты решения проблем клиента и выбрать самый оптимальный.
  • Методы активизации творческого мышления. К ним относятся мозговые штурмы, метод Дельфи (применяется в том случае, если сбор группы невозможен и заключается в анонимном сборе индивидуальных мнений), метод экспертных оценок, метод дерева целей и сценарии, представляющие собой логически обоснованные описания возможных событий с учетом различных факторов.
  • Метод нейролингвистического программирования.
  • Метод номинальных групп. Он используется в тех случаях, когда необходимо выявить и сопоставить несколько индивидуальных мнений, чтобы получить решение, которое один человек в течение короткого времени принять не может.
  • Методы организационной самодиагностики. С их помощью работники компании могут самостоятельно установить признаки, характеризующие состояние организации. Самодиагностика приводит к самоанализу участников и способствует их саморазвитию.

Специалисты по бизнес-коучингу могут использовать сочетание нескольких методов, что дает наиболее эффективные результаты. Коучинг приносит положительные результаты, если используется для тех сотрудников компании, которые по своему роду деятельности обязаны принимать самостоятельные решения, но в то же время иметь навыки работы в команде.

Этапы оказания услуги

Процесс управленческого консалтинга включает в себя несколько стадий (см. табл. 2). Самым первым шагом к реализации консалтингового проекта является осознание клиентом наличия у него проблемы, которую он хотел бы решить с помощью консультантов.

Таблица 2. Стадии и этапы процесса консультирования

Стадии и этапы

Процедуры

  1. Предпроектная стадия

Подготовка

  1. Первый контакт с клиентом;
  2. Предварительная диагностика проблемы;
  3. Планирование задания;
  4. Предложение клиенту;
  5. Заключение контракта.
  1. Контрактная стадия
  1. Диагностика
  1. Выявление необходимых фактов, получение информации;
  2. Анализ и синтез;
  3. Отчет по диагностике.
  1. Планирование действий
  1. Выработка решений;
  2. Оценка вариантов;
  3. Предложения по осуществлению изменений;
  4. Планирование действий по реализации.
  1. Внедрение
  1. Оказание помощи по внедрению предложений;
  2. Корректировка;
  3. Обучение персонала.
  1. Постпроектная стадия

Завершение

  1. Оценка результата;
  2. Итоговый отчет;
  3. Расчет по контракту.

Реализация проекта в рамках управленческого консалтинга может длиться от нескольких дней до нескольких месяцев — в зависимости от размера компании и сложности поставленной задачи.

Как выбрать консалтинговую компанию?

С этим вопросом мы обратились Денису Предеину, руководителю практики «Управленческое консультирование» в компании КСК групп:

«Если возникла необходимость привлечения консалтингового агентства, обратите внимание на несколько важных факторов. Конечно, это опыт работы компании, штат экспертов, наличие публикаций в профессиональной прессе, список клиентов… Но важнейшим критерием выбора в привлечении бизнес-консультантов является их способность лаконично и ясно излагать свои мысли, пробуждать в клиенте свежие идеи, выявлять дееспособные цели и обосновывать пути их достижения.

Многие руководители и часть консультантов неспособны ответить на простой вопрос: «Что же такое стратегический консалтинг?». Зачастую под этой услугой подразумевают подшитые в папку многостраничные аналитические отчеты, бесконечные SWOT-анализы, альтернативные бизнес-стратегии… При этом стратегический консалтинг — это экспертная помощь руководству в поиске ответов на два вопроса:

  1. К какой цели нужно стремиться бизнесу?
  2. Как к этой цели прийти?

Ответы на них позволяют выйти из «тумана», в который нередко забредают управленцы в кризисных ситуациях, находясь под гнетом решения тактических задач. Ответы на них позволяют абстрагироваться от повседневной деловой суеты и увидеть, что называется, свет в конце туннеля — четко сформулированную, достижимую, измеримую во времени и в финансовых показателях цель. Ответы на них позволяют сконцентрироваться на конкретных средствах и этапах достижения цели. Утвержденный план действий в зависимости от конкретной задачи может быть «озаглавлен» как «Увеличение стоимости компании в 2 раза через три года», «Снижение издержек производства на 15% за 3 года» либо «Рост чистой прибыли на 5% ежегодно в течение 5 лет». Для решения таких задач и существует КСК групп.

За более чем 20 лет управленческого консультирования мы имеем на счету сотни успешно выполненных проектов различной сложности и отраслевой направленности, являясь одним из лидеров в России по стратегическому, налоговому и юридическому консалтингу (по данным рейтингового агентства «Эксперт РА» за 2015 год). И, кстати, у нас вы можете получить первичную консультацию совершенно бесплатно».

P.S. КСК групп — авторитетная, динамично развивающаяся консалтинговая компания, стабильно входящая в топ-10 крупнейших агентств России по направлениям стратегического планирования, организационного развития и управления персоналом (согласно данным рейтингового агентства «Эксперт РА» за 2015 год). Штат компании на настоящий момент насчитывает 350 отраслевых специалистов. Пул клиентов — около 1000 фирм.