Центр финансовой ответственности

  • Авторы
  • Файлы

Хахонова Н.Н. 140 KB Управленческий учет — это система внутреннего оперативного управления, основной целью которой является обеспечение менеджеров предприятия всей необходимой им информацией для принятия оптимальных управленческих решений, т.к. бухгалтерский или финансовый учет не обеспечивает информацией стратегию и тактику внутреннего управления предприятием. Для управляющих всех уровней необходим значительный объем оперативной информации, которую в силу своей специфики не может представить финансовый учет. Кроме того, финансовый учет готовит информацию для внутренних и внешних пользователей на базе единых правил ведения.

Основными задачами управленческого учета является организация информационных процессов и формирование баз данных для:

  • мониторинга текущего состояния предприятия и его подразделений;
  • оперативного планирования и регулирования деятельности предприятия и его подразделений;
  • расчета экономических регуляторов;
  • анализа и оценки деятельности предприятия и подразделений;
  • формирования внутрифирменной и внешней финансовой отчетности предприятия.

В управленческом учете информация о движении денежных средств позволяет лицу, принимающему решение контролировать и регулировать прямые и косвенные денежные потоки, определять структуру использования денежных средств. Немаловажное значение руководителя имеет информация идентификации (установления на основе документального определенного факта) не только участков и направлений расходования денежных средств, но и ведения суммарного учета движения средств в разрезе лиц, разрешающих и производящих денежные операции.

Состояние денежных потоков в общем случае отражает состояние финансов организации в целом.

Исходя из этого, один из важных моментов управленческого учета движения денежных средств является получение ответа на вопрос, способна ли текущая операционная деятельность генерировать денежные средства. Определяется это путем расчета чистого денежного потока определяемого как все денежные поступления минус все затраты, или остаток денежных средств на конец отчетного периода минус остаток денежных средств на начало отчетного периода.

Необходимо при принятии управленческих решений обратить внимание на то, что даже, если чистый денежный поток по организации в целом положительный, это еще не гарантирует полного благополучия. В любом случае необходимо проанализировать денежные потоки, возникающие от операционной деятельности (то есть от реализации продукции, выполнения работ, оказания услуг, сдачи имущества в аренду и иной деятельности, направленной на извлечение прибыли). Целесообразно сделать такой анализ не только по предприятию в целом, но и по отдельным его структурным подразделениям и видам деятельности (видам выпускаемой продукции).

При регулировании денежных потоков необходимо включить в анализ временные характеристики, т. е. учитывать отложенные платежи, проводить не только анализ текущего движения денежных средств, но прогнозировать их на необходимый период времени (будущие периоды по времени). Такая корректировка не предусмотрена в общеизвестных формулах расчета денежных потоков и правилах ПБУ, однако, она необходима как один из элементов управленческого учета.

Отсюда следует, что управленческий аппарат должен владеть совокупностью стандартных алгоритмов (или заданных и оговариваемых в документах об учетной политики организации) управления денежными потоками. Учитывая специфический характер возникновения потребности в денежных средствах, их приток, характер в управленческом учете возникают совершенно иные требования формирования информационной базы движения денежных потоков. Это, прежде всего, временные интервалы, как измерения, так и построения расчетных коэффициентов, характеризующих с позиций управления определенное состояние денежных потоков соотнесенных к определенным производственно-хозяйственным процессам.

Как правило, количество денежных средств, которое необходимо для ведения производственно-хозяйственной деятельности, зависит не только от специфики производства (ресурсоемкости, длительности производственного цикла, длительности цикла продаж и т. п.), но и, в не меньшей степени, зависит от знаний управленческим персоналом предметной области, а также умения ими разумно распорядиться.

Чтобы управление деньгами было эффективным, при планировании денежных доходов и расходов и анализе использования денежных средств необходимо учитывать и текущие активы, которые могут быть обращены в денежные средства в короткий срок. К ним относятся материальные ценности и краткосрочные финансовые вложения.

Однако возможность обращения этих активов в денежные средства имеет элемент неопределенности. Если суммовой учет этих средств является предметом финансового учета, то такие понятия как ликвидность, ценность их с позиций повторного обращения или обмена является объектом управленческого учета.

На практике выделяют три основные разновидности управленческого учета в зависимости от степени готовности предприятия.

  1. Система управленческого учета с функциональной ориентацией (такая система предполагает выделение управленческого учета снабженческо-заготовительной, производственной, финансово-сбытовой, организационной деятельности и т.д.).
  2. Система управленческого учета с ориентацией на бизнес-единицы.
  3. Система управленческого учета с ориентацией на процессы (разрабатывается, как правило, системными интеграторами).

Выбор конкретной системы — прерогатива первых руководителей. Наиболее эффективной представляется последняя разновидность, но она требует достаточно высокой степени готовности персонала и существенных первоначальных единовременных вложений.

Исходя из анализа научных трудов зарубежных и отечественных авторов (Друри К., Кавериной О.Д., Мишина Ю.А., Николаевой О.Е., и др.), можно сделать вывод, что предметом управленческого учета является производственная деятельность центров ответственности (сегментов организации), поэтому иногда управленческий учет называют учетом по центрам ответственности или сегментарным учетом. Однако, отождествлять эти понятия неправомерно, поскольку сегментарный учет является лишь важнейшей составляющей управленческого учета. В экономической литературе сегментарный учет определяется как управленческий учет по центрам ответственности (отдельных структурных подразделений) организации, что отождествляет понятия сегменты бизнеса и центров ответственности отдельных структурных подразделений.

На наш взгляд, понятие управленческого учета значительно шире, поскольку охватывает широкий спектр производственной, финансовой, инвестиционной деятельности организации, основанной на планировании, контроле и оценке совокупной деятельности отдельных структурных подразделений.

Организации бухгалтерского учета по центрам ответственности посвящено множество работ отечественных и зарубежных авторов (Ивашкевич В.Б., Вахрушина М.А., Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж., Шеремет А.Д.). Каждый автор дает свое определение центра ответственности.

Вахрушина М.А. понимает под центром ответственности «структурное подразделение организации, во главе которого стоит руководитель (менеджер), контролирующий в определенной для данного подразделения степени затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса».

Хорнгрен Ч.Т. и Фостер Дж. определяют центр ответственности как «сегмент организации, менеджеры которого подотчетны за определенный участок работы».

Центр ответственности определяется Ивашкевичем В.Б. как область деятельности, наделенного правами и обязанностями руководителя определенного уровня управления, то есть — это подразделения, по которым имеется возможность учесть выполнение их менеджерами установленных им администрацией обязанностей. В распоряжении руководителей таких подразделений имеются материальные, денежные и трудовые ресурсы, за эффективность использования которых они несут ответственность. Центры создаются на основе существующей линейно — функциональной структуры управления, на базе функциональных отделов и служб предприятия.

Таким образом, в экономической литературе под центром ответственности понимается структурное подразделение организации, во главе которой стоит руководитель, контролирующий в определенной для данного подразделения степени затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса. В связи с этим, мы считаем, что под центром ответственности следует понимать структурные единицы, созданные на базе отделов аппарата управления, которые осуществляют контроль и регулирование финансовых потоков, а также определение направлений расходования денежных потоков.

В управленческом учете выделяют четыре типа центров ответственности:

  • центры затрат;
  • центры доходов;
  • центры прибыли;
  • центры инвестиций.

В основе данной классификации центров ответственности лежит критерий финансовой отчетности их руководителей, определяемой широтой предоставленных им полномочий и полнотой возложенной на них ответственности. Формирование центров затрат следует осуществлять на основе изучения и анализа организационных и технологических особенностей организации.

Центр затрат характеризуется наименьшей ответственностью руководителя, который несет минимальную ответственность за полученные результаты, а отвечает лишь за произведенные затраты. При определении структурного подразделения центра ответственности как центра затрат, в условиях промышленного производства необходимо учесть следующие моменты:

  • а) центр затрат должен является отдельной сферой ответственности в рамках всей организации;
  • б) центр затрат должен объединять приблизительно однотипные рабочие места, связанные с издержками однотипного характера, что позволит определить совокупность факторов, влияющих на величину расходов по носителям затрат;
  • в) все издержки по их видам должны списываться на центр затрат;
  • г) центры затрат работают в двух направлениях: получение максимального результата при заданном уровне вложений, либо доведение вложений до минимума при достижении заданного результата.

Издержки, учитываемые и планируемые для центра затрат являются прямыми и их учет представляет собой горизонтальную структуру затрат, что позволяет осуществить эффективный контроль за их целесообразностью и формированием.

Подобный подход к выделению центров затрат позволит организовать управленческий учет основных направлений оттока денежных средств данного подразделения, и даст возможность адекватно планировать предполагаемые оттоки при составлении бюджета денежных средств как по центрам затрат, так и по предприятию в целом.

Центр доходов — это центр ответственности, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не несет ответственность за издержки.

Учитывая изученный опыт российских промышленных предприятий, можно сделать вывод о том, что данный тип центров ответственности характерен для российских предприятий, имеющих сложную многоуровневую структуру управления (холдинги).

Для центров доходов наиболее актуально выделить в качестве одного из основных показателей оценки эффективности функционирования возможность генерировать денежные притоки. Подобный подход обеспечит возможность более достоверно планировать ожидаемые денежные поступления и использовать полученные данные при разработке бюджета денежных средств, как в разрезе центров доходов, так и по предприятию в целом.

Центр прибыли — это сегмент, руководитель которого отвечает одновременно как за доходы, так и за затраты своего подразделения. При выделении в структуре предприятия центров прибыли возникает возможность разработки бюджета движения денежных средств в разрезе притоков и оттоков по конкретному подразделению. Это обеспечит возможность использовать наряду с показателем прибыльности и показатель обеспеченности собственными денежными средствами, позволяющий оценить уровень самофинансирования данного подразделения.

Центр инвестиций — сегменты организации, чьи менеджеры не только контролируют затраты и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств. Осуществление инвестирования денежных средств данного подразделения обеспечивается и бюджетом движения денежных средств и планом капитальных вложений. Соответствие данных бюджетов друг другу является залогом сохранения финансовой устойчивости, как данного подразделения, так и предприятия в целом.

Деление организации на центры ответственности и их ранжирование называют организационной структурой предприятия, именно от ее построения зависит организация бухгалтерского управленческого учета денежных потоков. Организационная структура фирмы предполагает деление предприятия на отдельные подразделения и службы (центры ответственности), с целью распределения между ними функций по решению задач, поставленных администрацией в ходе производственной деятельности с целью достижения конечных результатов.

Как правило, промышленные организации в своей организационной структуре имеют отдел маркетинга (отдел сбыта), который с точки зрения выделения центров ответственности можно рассматривать как центр доходов, а наличие торговой точки (магазина розничной торговли) или торговой компании (оптовая торговля) позволяет обозначить данный объект как центр прибыли. Центр инвестиций на сегодняшний день в рамках промышленных предприятий выделить достаточно затруднительно, поскольку контроль за инвестированием средств в структурные подразделения осуществляется не одной, а несколькими службами организации (служба планирования и экономического анализа, отдел капитального строительства, бухгалтерской службой). На наш взгляд, такой подход к выделению центров ответственности затрудняет оценку эффективности использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов по отдельным структурным подразделениям, что в свою очередь, затрудняет принятие эффективного управленческого решения при освоении новых видов выпускаемой продукции или освоении новых рынков сбыта.

Таким образом, понятие центра ответственности в рамках системы управленческого учета заключается в том, что это бухгалтерская система, обеспечивает отражение, накопление и анализ предоставления информации о затратах и конечных результатах, позволяет оценивать и контролировать результаты деятельности структурных единиц и конкретных менеджеров.

Учет по центрам ответственности возможен при наличии следующих условий:

  • крупное предприятие, действует как единое целое;
  • функционирует параллельно с традиционной системой бухгалтерского учета;
  • только при условии, что на предприятии четко определены сферы ответственности в системе внутрифирменного управления.

Таким образом, учет по центрам ответственности выполняет следующие функции:

  • удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного управления;
  • создание информационного противовеса той свободе действий, которая предоставлена менеджерами центров ответственности в целях обеспечения баланса на предприятии в целом.

В основу системы учета по центрам ответственности положены следующие принципы:

  1. определение контролируемых статей затрат и поступлений при условии их возможного контролирования менеджером;
  2. персонализация учетных документов (реквизиты — Ф.И.О. менеджера);
  3. составление менеджером центра ответственности смет (бюджетов) на определенный период и предоставление отчетности по фактическим затратам и результатам в разрезе смет (бюджетов).

Несомненно, в современных условиях хозяйствования назрела необходимость организации на предприятиях страны управленческого учета. При этом, управленческий учет не должен толковаться исключительно как учет затрат на производство. Возможности системы управленческого учета значительно шире и вряд ли логично пренебрегать ими. В рамках управленческого учета можно обеспечить организацию учета не только издержек производства, но и движения денежных средств конкретных подразделений с целью выявления их вклада, как в общую прибыль предприятия, так и в обеспечение устойчивого финансового положения на базе самофинансирования. Способность подразделения генерировать приток денежных средств, не менее важна для целей управления, чем прибыльность данного подразделения.

Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов.-2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИКФ Омега-Л; Высш. шк., 2002. -12 с.

Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. — М.: Экономистъ, 2003. — 56 с.

Библиографическая ссылка

Хахонова Н.Н. ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА ДЕНЕЖНЫХ ПОТОКОВ ПО ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ // Современные наукоемкие технологии. – 2006. – № 1. – С. 53-56;
URL: http://www.top-technologies.ru/ru/article/view?id=22330 (дата обращения: 27.10.2020).Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания» (Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления) «Современные проблемы науки и образования» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.791 «Фундаментальные исследования» список ВАК ИФ РИНЦ = 1.074 «Современные наукоемкие технологии» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.909 «Успехи современного естествознания» список ВАК ИФ РИНЦ = 0.736 «Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований» ИФ РИНЦ = 0.570 «Международный журнал экспериментального образования» ИФ РИНЦ = 0.431 «Научное Обозрение. Биологические Науки» ИФ РИНЦ = 0.303 «Научное Обозрение. Медицинские Науки» ИФ РИНЦ = 0.380 «Научное Обозрение. Экономические Науки» ИФ РИНЦ = 0.600 «Научное Обозрение. Педагогические Науки» ИФ РИНЦ = 0.308 «European journal of natural history» ИФ РИНЦ = 1.369 Издание научной и учебно-методической литературы ISBN РИНЦ DOI

Основная задача построения финансовой структуры — это распределение ответственности и полномочий между менеджерами по управлению доходами, расходами, активами, обязательствами и капиталом компании. Финансовая структура является основой для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы мотивации персонала компании.

Финансовая структура — это совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО).

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — это элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами и полномочиями.

Финансовая и организационная структуры тесно связаны, но могут не совпадать. Каждый бюджетный период начинается с актуализации финансовой структуры, с целью корректного распределения полномочий и ответственности. Часто изменение финансовой структуры приводит к изменениям в организационной структуре.

Как построить финансовую структуру?

1. Описать бизнес-процессы и функции подразделений: реализация, закупки, логистика, производство, бухгалтерия, кадровая служба и т.д. для определения статей доходов и расходов, на которые могут влиять те или иные подразделения;

2. Классифицировать центры финансовой ответственности в зависимости от полномочий и ответственности руководителей ЦФО;

3. Определить иерархию центров ответственности и их взаимосвязи.

Иерархия центров ответственности в финансовой структуре

Как правило, финансовая структура имеет несколько уровней подчиненности.

ЦФО первого уровня — это холдинг в целом. Обычно это центр инвестиций, ответственность за управление которым возложена на генерального директора управляющей компании.

ЦФО второго уровня — это самостоятельное предприятие в составе холдинга. Обычно это центры прибыли (например, филиалы).

ЦФО третьего уровня — это подразделения предприятий, входящих в холдинг (например, департамент продаж, департамент закупок, департамент финансов).

ЦФО четвертого уровня — это отделы подразделений предприятий, входящих в холдинг (например, бухгалтерия и финансовый отдел в финансовом департаменте).

Руководители ЦФО несут ответственность за выполнение поставленных задач и должны обладать необходимыми для этого полномочиями и ресурсами. В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурная единица может быть центром затрат, центром доходов, центром прибыли, центром инвестиций.

Виды центров финансовой ответственности:

Центр затрат — это подразделение, руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат (например, кадровая служба, бухгалтерия, АХО).

Центр доходов — подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета затрат отвечает за размер доходов.

Центр прибыли — подразделение, руководитель которого отвечает за прибыль и обладает полномочиями и снижать затраты, и увеличивать доходы.

Центр инвестиций — подразделение, руководитель которого обладает полномочиями руководителя центра прибыли, а также отвечает за уровень и эффективность инвестиций.

Руководитель ЦФО несет ответственность за:

  • своевременность формирования планов и бюджетов ЦФО;
  • обоснованность планов и бюджетов ЦФО;
  • достижение контрольных показателей деятельности ЦФО;
  • обоснованность расхода ресурсов, возникающих в ходе деятельности ЦФО;
  • ведение управленческого учета в рамках ЦФО и формирование отчетов;
  • качество (достоверность и однозначность) плановой и отчетной информации ЦФО.

Центры финансовой ответственности и финансовая структура предприятия

Бюджетное управление — оперативная система управления предприятием по центрам финансовой ответственности с помощью бюджетов. позволяющих достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов. Следовательно, построение системы бюджетирования базируется на концепции децентрализованного управления и выделении ЦФО в рамках организационной структуры предприятия’.

Попутно заметим, что организационная и финансовая структура функционально различаются. Финансовая структура показывает, как формируется прибыль. Она отражает структуру стоимости, денежных потоков, логику формирования финансового результата. Организационная структура, в свою очередь, определяет порядок подчиненности подразделений компании (предприятия).

Управление по центрам финансовой ответственности является одной из подсистем, обеспечивающих внутрифирменное управление. Как самостоятельная система она позволяет оценить вклад каждого полразделения в конечные результаты деятельности предприятия, децентрализовать управление затратами, наблюдать за их формированием на всех уровнях управления и повысить на этой основе экономическую эффективность хозяйствования.

При составлении бюджетов в первую очередь нужно ориентироваться на модель бизнеса. Вначале необходимо разобраться, как устроена цепочка стоимости, из каких бизнес-процессов состоит деятельность предприятия. Исходя из этого можно сформировать финансовую структуру, которая отражает структуру видов деятельности и центров ответственности за результат.

Таким образом, финансовая структура предприятия представляет собой иерархическую систему центров финансовой ответственности.

Вообще центр финансовой ответственности — это структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющие операции, конечная цель которых — оптимизация прибыли, способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность, а также отвечать перед вышестоящим руководством за реализацию и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

Как правило, выделяют следующие центры финансовой ответственности: затрат, дохода, прибыли, инвестиций, контроля и управления.

Центр затрат — это структурное подразделение или группа подразделений предприятия, руководители которых контролируют только затраты (например, производственный участок, производственный цех).

Формирование центров затрат должно осуществляться с учетом организационных и технологических особенностей предприятия. Степень детализации затрат различна в зависимости от масштабов организации и целей, поставленных руководством. Руководитель ЦФО обладает определенными полномочиями и финансовой ответственностью за произведенные затраты.

Центр дохода — это структурное подразделение или группа подразделений предприятия, руководители которых отвечают только за выручку от продаж продукции, товаров, услуг и за затраты, связанные с их сбытом (например, подразделения маркетингово-сбытовой деятельности).

Выделяя центры доходов, руководство считает последние основным показателем для оценки результатов деятельности менеджеров. Выбирая в качестве основного оценочного критерия доход, следует учитывать, что доходы каждого ЦФО должны быть сформированы объективно, независимо от величины дохода в целом по организации, и что рост доходов одного центра не должен вести к снижению дохода другого центра.

Центр прибыли — это структурное подразделение или группа подразделений предприятия, руководители которых отвечают не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности.

Примером такого ЦФО может являться дочерняя компания холдинга, находящаяся на отдельном балансе. Руководители таких центров прибыли обладают расширенными полномочиями и несут большую ответственность, чем менеджеры центров затрат. Руководители контролируют доходы и расходы в целом по организации и заинтересованы в увеличении прибыли, поскольку именно по этому показателю оценивается эффективность их работы.

Центр инвестиций — это структурное подразделение или группа подразделений предприятия, руководители которых отвечают не только за выручку и затраты но и за капиталовложения и эффективность их использования.

Примерами центров инвестиций являются крупные дочерние компании промышленных холдингов. Главной целыо центра инвестиций является максимизация рыночной стоимости компании.

Приведем практический пример формирования финансовой структуры на примере мебельного предприятия.

Структурная единица крупной децентрализованной компании самого высокого уровня как правило, за отделениями закрепляется статус центров инвестиций или центров прибыли.  
В узком смысле это понятие обобщает внутренние структурные единицы компании, отличные от отделений может быть центром затрат или центром прибыли, например, отделы отдел материально-технического обеспечения (снабжения), товаро-транспортный отдел (служба) и т.п.  
Цена на продукцию или услуги, передаваемые одним подразделением (сегментом) крупной децентрализованной организации другому подразделению той же организации часто рассматривается как заменитель рыночной цены во внутренних операциях компании, включающих, по крайней мере, один центр прибыли или центр инвестиций.  
Даже когда компании создают продуктовые отделения и эти отделения являются центрами прибыли, в них редко объединяются вместе и сбыт, и производство отдел сбыта, как правило, является централизованным функциональным подразделением. Например, в Мацусита электрик машиностроительный завод является продуктовым отделением и центром прибыли, но продукцию он продает оптовику по рыночной цене. В продуктовом есть отдел сбыта. Это нормальное  
В основу структуры корпорации Мацусита положена система филиалов, рассматриваемых как центры прибыли . Созданная структура базируется на следующей идее. Способности человека управлять имеют определенные пределы. Поэтому должен быть найден оптимальный размер предприятия, позволяющий управлять эффективно. Но в децентрализованной системе (вспомним объединения и предприятия в нашей промышленности) президент корпорации должен каким-то образом контролировать деятельность управляющих филиалами. Для этого и служит рассматриваемая система планирования и контроля. Причем следует обратить внимание на то, что в отечественной теории и практике акцент обычно делается на планировании. А в японских корпорациях контроль рассматривается как более активная деятельность, позволяющая надежно обеспечивать эффективную работу фирмы, как деятельность, методически тесно увязанная по всем уровням управления высшие управляющие, управляющие филиалами, управляющие подразделениями.  
Бухгалтерский персонал Мацуситы составляет около 1,5 тыс. человек. Из них 100 человек работают в центральном бухгалтерском отделе, остальные — в филиалах, являющихся центрами прибыли .  
Вертикальная интеграция охватывает цикл принятия управленческих решений (план — организация — учет — контроль -анализ — регулирование). Это система и обобщения, и анализа, и контроля, и принятия управленческих решений. Мы бы назвали это управлением краткосрочными и долгосрочными результатами деятельности организации по тем объектам, которые в настоящее время ей нужны, управлением расходами и управлением результатами через влияние на первое и второе. Это разделение по центрам ответственности, по центрам прибыли, по центрам затрат, взаимодействие структурных подразделений, здесь же внутрифирменное планирование, анализ рентабельности и других самых разных показателей. Именно с вертикальной интеграцией, то есть переходом от традиционных методов учета, планирования, анализа и контроля к единой системе получения, обработки информации и принятия на ее основе управленческих решений, часто связывают такое понятие, как контроллинг.  
При принятом решении о ротации или продвижении в рамках заданного центра прибыли оцениваются коэффициенты корпоративной компетентности в статике и динамике проявления ее свойств, индикатор изменения корпоративной компетентности, проводится графическое моделирование.  
Определение долгосрочной стратегии компании с количественно выраженными целями происходило путем выявления и формулирования миссии компании, целей и задач компании, затем проводилась функциональная декомпозиция целей по центрам прибыли или ответственности, выраженная в количественных показателях эффективности деятельности структурных подразделений компании.  
В предыдущих двух главах обсуждение велось в контексте центров затрат и центров прибыли. Здесь мы вводим новое понятие центра инвестиций — подразделения организации, в которых прослеживаются потоки доходов, затрат и капитальных вложений. Структуры, имеющие центры инвестиций, часто называются сегментированными. Следует отметить, что центрами инвестиций могут быть как подразделения одной компании (или сегменты), так и отдельные фирмы внутри промышленно-финан-совой группы, а в организациях общественного сектора их иногда называют стратегическими или сервисными единицами. Стратегические единицы (СЕ), помимо координации потоков затрат, доходов и капитальных вложений, формируют собственную стратегию, часто практически независимую от центральных органов организации.  
Существуют четыре типа центров ответственности центры затрат, центры доходов, центры прибыли и центры инвестиций. В основе этой классификации лежит критерий финансовой ответственности их руководителей, который определяется  
Однако для тот о чтобы выжить в конкурентной борьбе, предприятию недостаточно управлять затратами, оно должно получать прибыль, а прибыль не является целью менеджеров центров затрат и доходов. Поэтому в системах управленческого контроля предприятий в странах с развитой рыночной экономикой наиболее часто встречаются центры прибыли и инвестиций.  
Центр прибыли — это сегмент, руководитель которого отвечает одновременно как за доходы, так и за затраты своего подразделения.  
Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра ответственности служит размер полученной прибыли. Поэтому сегментарный учет должен предоставить информацию о стоимости издержек на входе в центр ответственности, о затратах внутри этого центра, а также о конечных результатах деятельности сегмента на выходе. Прибыль центра ответственности в системе сегментарного учета может рассчитываться по-разному. Иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, в других случаях включаются также полностью или частично косвенные издержки.  
Цель центра прибыли — получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены. Менеджеры центров прибыли в отличие от руководителей центров затрат не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сократит их доходы, а следовательно, и прибыль — показатель, по которому оценивается эффективность их работы.  
Однако на практике встречаются случаи, когда сталкиваются интересы двух или более центров прибыли.  
ПРИМЕР. Вуз оказывает платные образовательные услуги, в частности по получению высшего образования, и имеет ряд филиалов в разных городах России. Набор студентов ведется на обучение по разным специальностям. Факультеты в данном случае могут рассматриваться как центры прибыли, доходная часть которых зависит от количе-  
Менеджеры центров прибыли, как и в предыдущих случаях, могут нести ответственность за достижение определенных нефинансовых результатов, таких, как доля завоеванного рынка, уровень удовлетворенности потребителя и другие.  
Интересно, что некоторые западные фирмы Б целях стимулирования деятельности своих подразделений создают искусственные центры прибыли — сегменты, которые продают большую часть своих товаров и услуг другим структурным подразделениям внутри компании. Цена, по которой центры рассчитываются между собой, называется трансфертной иеной. В этом случае трансфертные цены выполняют внутри компании функции рыночных цен. Плата за услуги между центрами ответственности взимается в соответствии с заранее определенным механизмом. Так, существуют примеры зарубежных компаний, финансовые отделы которых взимают плату за ведение учета дебиторской задолженности центров прибыли на основе суммы обработанных счетов и количества учтенных дебиторов. В рассмотренном примере трансфертные цены не могут изменить доход компании, они являются лишь инструментами управленческого контроля. Подробнее о трансфертном ценообразовании речь пойдет в разделе V.  
При всех своих преимуществах центры прибыли не заинтересованы в рачительном использовании выделенных им инвестиций. Этого недостатка лишены центры инвестиций.  
Как уже отмечалось, в условиях слаборазвитой рыночной экономики российские организации представлены в основном центрами затрат или доходов, в лучшем случае — центрами прибыли центры инвестиций встречаются крайне редко. Богатый опыт в области организации функционирования, учета и оценки деятельности этих центров ответственности накоплен западными с/ранами (см. раздел II).  

Таблица 2. Отчетность центров прибыли различных уровней управления, тыс. руб.

Вал. П — валовая прибыль центра прибыли, руб.  
Выр. Пр. — выручка от продаж центра прибыли (учитываются как продажи на сторону, так и внутренние продажи (возможно, условные), руб.  
ПС — производственная себестоимость продукции, реализованной центром прибыли  
Однако на практике возможен и более углубленный подход к оставлению отчетов по центрам прибыли. В этом случае отчетность центров прибыли расширяется до показа-  

Таблица 3. Второй вариант отчетности по центрам прибыли, тыс. руб.

Эти данные могут быть представлены и в ином виде (см. табл. 4) Таблица 4. Третий вариант отчетности по центрам прибыли, тыс. руб.  
Из расчетов следует вывод сегмент, функционирующий на Украине, — убыточен. Ранжирование центров прибыли в этом случае выглядит следующим образом Белоруссия>РФ>Украина (сегмент убыточен).  
Таким образом, при составлении сегментарной отчетности по центрам прибыли наиболее удачным показателем для распределения постоянных общехозяйственных издержек между центрами ответственности (операционных расходов) следует признать прибыль сегментов. Этот метод никак не искажает реальную картину эффективности работы центров ответственности.  
Децентрализованная структура характеризуется наличием центров прибыли и инвестиций. Как отмечалось, их руководители имеют более широкий круг прав и обязанностей, чем менеджеры центров затрат. Менеджеры в компаниях с такой  
Если администрация выбирает систему управленческого контроля, построенную на основе центров прибыли и инвестиций, то далее ей предстоит решить, по какому принципу следует создавать структурные подразделения по видам выпускаемой ими продукции по обслуживаемым ими географическим регионам группам покупателей При выборе организационной структуры следует учитывать, будет ли такое деление облегчать процесс оценки деятельности структурных подразделений. Это, в свою очередь, зависит от количества общих затрат, отождествляемых с каждой альтернативной структурой. Ведь затраты, связанные с построением той или иной структуры управления, должны окупиться. Если каждое предприятие холдинга работает на определенный регион и производит различные изделия, то более разумной будет сегментация по различным регионам, чем по видам изделий. Если каждое предприятие холдинга производит какое-то определенное изделие и поставляет его в различные регионы, то деление по видам изделий будет более разумным.  
Как отмечалось выше, в центрах прибыли (инвестиций) менеджеры самостоятельно решают большинство производственно-финансовых вопросов без какого-либо вмешательства со стороны руководства компании. Их деятельность оценивается исключительно по достигнутым результатам. Такая автономность требует от руководства организации индивидуального подхода к решению вопроса об оценке эффективности деятельности того или иного структурного подразделения.  
В практике стран с рыночной экономикой для оценки деятельности центров ответственности наиболее часто используют четыре показателя финансового характера доход, прибыль на инвестиции, остаточный доход и экономическую добавленную стоимость. Эти показатели непригодны для отражения эффективности работы центров затрат и доходов. Для контроля деятельности центров прибыли может использоваться лишь первый показатель.  
Основная концепция, лежащая в основе использования Кока-Колой критериев ЭДС и экономической прибыли, состоит в следующем для достижения конечной цели любой компании — создания добавленной стоимости для своих акционеров — определяющим фактором является то, чтобы все центры прибыли и бизнес-сегменты приносили доход сверх стоимости капитала.  
Как отмечалось в разделе 1.2, став центром прибыли, руководитель подразделения отвечает не только за выручку, но и за затраты своего сегмента. Критерием оценки его работы в этом случае становится величина полученной прибыли, а точнее — размер благоприятного отклонения фактической прибыли от планового задания.  
Этот недостаток будет устранен при наделении сегментов правами и полномочиями центров прибыли. Основным финансовым критерием оценки деятельности центра ответственности станет показатель прибыли, заработанной подразделением.  
Организация плановой и отчетной работы по каждому сегменту бизнеса. Планирование осуществляется на основании частных бюджетов, формируемых отдельно для центров прибыли и центров затрат. Регулирование, контроль и оценка  
В Хитати завод также является центром прибыли. Он реализует продукцию по рыночной цене центральному отделу сбыта или отделу сбыта по группе продукции. Международный отдел занимается экспортом. Здесь мы видим, что функция производства отделена от функции  
Важным показателем финансового благополучия коммерческих организаций является достижение целевой прибыли. Этот индикатор применим как к центрам инвестиций, так и к центрам прибыли. Упомянутое выше исследование Друри показало, что две трети из обследованных предприятий применяют показатель целевой прибыли. Однако если анализ выполняется с целью сопоставления результатов деятельности двух хозяйствующих субъектов, то его выводы не очевидны. Обратимся к примеру 15.9.  
В основе составления отчетов по центрам прибыли также лежит принцип контролируемости. В табл. 2 представлен отчет холдиша, обладающего иерархической структурой управления и организовавшего центры прибыли пс видам выпускаемой продукции (хозяйственные сегменты) и географическим регионам (географические сегменты). Менеджеры низшего звена несут ответственность по видам продукции. Они контролируются менеджерами ге-QI рафических регионов, подчиняющимися, в свою очередь, генеральному директору холдинга.  
Как отмечалось, построение системы сегментарного учета предполагает прежде всего формирование децентрализованной структуры управления предприятием с выделением центров ответственности. В свою очередь центры ответетве чю-сти подразделяются на центры прибыли и центры затрат.