Управление инновациями на предприятии

Наши исследования и опыт показывают, что в сердце всего нового лежит пытливый ум. У новаторов имеется склонность и способность задавать вопросы там, где другие принимают на веру. Поэтому если вы хотите поощрять инновации, обучите своих людей навыкам инновационного мышления. Чтобы быть настоящим новатором, вам нужно быть антропологом с неутолимым любопытством и этнографом с пытливым взором. Любая инновационная программа, которая не начинается с попыток научить людей видеть мир незамыленным взглядом, почти неизбежно обречена на провал.

2. Четкое определение инноваций

Без общего для всех определения инноваций невозможно узнать, сколько реального новаторства происходит в вашей компании и приносит ли оно реальную выгоду. Не зная, что есть инновации, невозможно спрашивать их с бизнес-лидеров. Практическое определение инновации получить труднее, чем кажется. Когда Heinz наливает кетчуп в новую «выдавливающую» бутылку – это новаторство? Когда Comcast запускает новую «тройственную» схему оплаты услуг – это прорыв? Когда Whirlpool придумывает стиральную машину, которая запускает в барабан точно необходимое количество стирального порошка, это меняет правила игры? Да, большинство людей смогут отличить настоящий прорыв (например, первый iPhone) от банального варианта продукта (например, нового оттенка наклеек Post-It), но все же различить все «оттенки серого» не так уж просто.

По нашему опыту, на формулировку собственного определения инновации у компании может уйти несколько месяцев. Для начала необходимо посмотреть на историю организации за последние 10–20 лет и понять, какие идеи принесли заметный рост прибыли.

Например, чтобы какой-то товар или услуга считались прорывом в Whirlpool, они должны быть уникальными, создавать конкурентное преимущество и находиться на пути к дальнейшим инновациям, а также приносить потребителю больше пользы, чем любой другой товар или услуга на рынке. А еще важно периодически пересматривать свое определение: действительно ли продукты, получившие оценку «прорывных», принесли результаты выше среднего?

Практическое, согласованное всеми сторонами определение инноваций упрощает постановку задач, выделение средств на инновационные проекты, планирование цепочки новаторских шагов и целевую рекламу прорывных продуктов, а также оценку результатов.

Чему учить сотрудников

Бросать вызов неписаным правилам. Топ-менеджеры читают одни и те же отраслевые журналы, ездят на одни и те же конференции, прислушиваются к одним и тем же консультантам. Через некоторое время они все начинают думать одинаково. Новаторы же, наоборот, по природе своей бунтари и видят разницу между непреложными законами и прочно укоренившимися верованиями.
Использовать недооцененные конкурентами тенденции. Новаторы не теряют времени на обсуждение того, что может произойти. Вместо этого они уделяют львиную долю своего внимания тем маленьким изменениям, которые уже происходят. Необходимо следить за трендами, которые еще не заметили конкуренты, а затем использовать их для изменения традиционных бизнес-моделей.
Ставить на службу делу отработанные навыки и существующие активы. Беда, если корпоративная идентичность выстроена вокруг товаров или услуг, а не вокруг основных сильных сторон и стратегических активов. Инноваторы видят свою организацию, а также весь мир вокруг нее через портфолио навыков и активов, которые можно сочетать для создания новых продуктов и бизнесов. Они великие комбинаторы.
Пытаться удовлетворить невысказанные потребности. Клиенты тоже подвержены устоявшимся стереотипам, поэтому обращенные к ним вопросы об их желаниях редко приносят радикально новые соображения. Вам следует понаблюдать за ними, а затем проанализировать свои изыскания. Где создается ненужная суета? На каком участке мы теряем время наших потребителей? Где мы что-то излишне усложнили? В какой сфере мы относимся к клиентам как к статистике, а не как к живым людям?

СвернутьПрочитать полный текст

3. Измерение уровня инноваций

Компании упускают из виду четкую оценку инноваций. Хотя измерить их действительно трудно. Нелегко сравнить с чем-то продукт, не имеющий никаких предшественников или аналогов. Непросто угадать будущую ценность идеи, которая пока что существует лишь на бумаге. Однако всегда можно найти способ измерить эффективность новаторской работы. Наш набор измерительных приборов должен отслеживать такие аспекты.

 Входные данные: средства и время, посвященные инновациям, а также количество идей, порождаемых внутри компании или «отлавливаемых» у клиентов, поставщиков и третьих лиц каждый месяц.

 Пропускная способность: количество и качество идей, остающихся в работе после первоначального отсева. Количество времени, уходящее на то, чтобы идея продвинулась от концепции к прототипу, а затем к реальному воплощению.

 Результативность: количество инноваций, которые доходят до рыночного воплощения за отчетный период, процент, приходящийся на новые продукты и услуги в общей прибыли, связанный с инновациями рост маржи.

Чему учить бизнес-лидеров

Как свободно пользоваться инструментами для инноваций
Как создавать возможности для идей, выходящих за рамки текущей деятельности
Как избегать преждевременных суждений
Как ощутить вкус к поиску необычных идей
Как руководить новаторскими командами
Как поощрять новаторов
Как находить время и деньги для инноваций
Как нанимать и продвигать людей с творческим потенциалом
Как устранять бюрократические препоны к инновациям
Как применять принципы быстрого прототипирования и низкозатратных экспериментов

 Лидерство: процент рабочего времени, которое руководство уделяет наставничеству в инновационных проектах.

 Знания и умения: процент сотрудников, получивших обучение новаторскому подходу в бизнесе, процент специалистов, получивших «черный пояс» в этой сфере. Изменения в качестве идей, порождаемых во всех подразделениях организации.

 Климат: насколько управленческие процессы способствуют или препятствуют инновациям. Прогресс в деле устранения барьеров в этой сфере.

 Эффективность: изменения с течением времени в соотношении между количеством входящих идей и реализованных проектов.

 Сбалансированность: соотношение разных типов инноваций (продуктов, услуг, ценообразования, дистрибуции, текущих операций и т. д.) с разными рисками (улучшения существующих продуктов или радикально новые проекты), а также баланс долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных инициатив.

Когда у вас есть основные ориентиры, появляется возможность поставить конкретные цели по инновациям для каждого отдела. Например, недавно председатель совета директоров и гендиректор Whirlpool Джефф Феттинг поставил для компании цель – удвоить эффективность инновационных процессов за два года. Руководители понимают, что для этого им придется перенаправить часть инновационного бюджета фирмы с мелких улучшений продукции на прорывы в самом начале разработки.

4. Лидеры инноваций

Какая доля руководителей предприятия, начиная от менеджеров проектов и кончая замов гендиректора, формально обязана заниматься инновациями? Перед какой частью менеджмента стоят официальные цели, связанные с инновацией, от выполнения которых зависит их заработок? Если этот процент ниже 100, инновациям суждено оставаться на задворках бизнеса. Слишком часто новаторство считается уделом специалистов из отдела НИОКР, а не обязанностью каждого управленца на любом иерархическом уровне. Между тем руководителей – потенциальных новаторов нужно учить.

Мы обнаружили, что большинство программ развития бизнес-лидеров уделяют мало внимания такому запускающему новаторство духу и поведению. С помощью отбора, обучения и обратной связи компании должны работать над созданием когорты управленцев, реально способствующих инновациям. Они должны быть настолько же сильны в инновационном подходе, как и в исполнении всех остальных руководящих функций.

5. Процессы управления

Можно снабдить фирму самыми передовыми инновационными методиками, но, если вся ее модель управления не настроена на инновации, это мало отразится на конечных результатах.

Например, если бюджетная политика организации весьма консервативна и сотрудникам трудно получить средства для небольших экспериментов, вложения в развитие инновационных навыков пропадут впустую. Если в процессе разработки новых продуктов уделять слишком много внимания выявлению рисков, ваша компания вряд ли выпустит на рынок много революционных товаров. Если система оценки результатов и материального стимулирования не поощряет результаты в области инноваций, менеджеры будут больше похожи на бюрократов, чем на первопроходцев. Если за инновации не будет отвечать специально обученный персонал, то инновационный проект, скорее всего, будет приносить в жертву ради соблюдения квартального плана (за инновации просто некому будет вступиться).

Любая процедура, оказывающая серьезное влияние на внутрикорпоративные инвестиции, систему стимулов или образ мыслей, должна быть пересмотрена в свете инноваций. За последние 10 лет именно это произошло в компании Whirlpool. Например, ее кадровики придумали специальную процедуру отбора инноваторов, чтобы отобрать лучших выпускников программы MBA. Кандидаты, которых приглашают в штаб-квартиру компании, участвуют в многодневном проекте, цель которого – протестировать их способность к творческому мышлению. На собеседованиях соискателям также предлагается упражнение на новаторство. Каждый год совет директоров компании одобряет долю бюджета (обычно примерно 20%), которая пойдет на действительно революционные проекты.

Системный подход

Перевооружить компанию в интересах инноваций – непростая задача. Когда в 1999 г. тогдашний председатель совета директоров Whirlpool Дэйв Уитам взял на себя обязательство внедрить в компании культуру инноваций, он сказал своим коллегам, что это займет как минимум пять лет. И все это время инновации должны были оставаться для него главным приоритетом. Он совершенно четко дал понять, что это не будет очередной программой-однодневкой. «В конце концов, – предупредил он своих сотрудников, – каждое рабочее место и каждый процесс претерпят изменение».

нет автора цитаты

Чаще всего, когда нас приглашают в организацию для оценки ее инновационных усилий, мы обнаруживаем там беспорядочный набор инструментов и методов, который не только недостаточно полон, но и не слишком гармонично выстроен. Каждый метод по отдельности логичен (краудсорсинговое соревнование идей, внутренний венчурный фонд, анализ настроений клиентов), но цельной картины не получается. И даже самый преданный идее инновациям гендиректор не может переставить компанию на инновационные рельсы в одиночку. На его стороне должен быть весь менеджмент. Кроме того, усилия по переустройству должен возглавить серьезный представитель высшего руководства, который будет отвечать за разработку и воплощение корпоративного механизма инноваций в жизнь. Мы называем его «архитектором инноваций».

Если ваша компания всерьез мечтает о запуске механизма инноваций, вам нужно повысить навыки всех сотрудников, договориться о том, что считать инновациями, вменить инновации в обязанность всех руководителей и перестроить все рабочие процессы так, чтобы они всегда и везде способствовали новаторству. Все эти меры должны гармонично сочетаться. Сделайте это, и ваша компания будет одерживать победу за победой в креативной экономике XXI в.

Статья написана при участии Нэнси Теннант, вице-президента по инновациям Whirlpool Corporation

Статья опубликована в журнале «HBR Россия» http://hbr-russia.ru

Оригинал статьи

Рост конкуренции, сокращение жизненного цикла по многим видам продукции, работ и услуг, удорожание факторов производства и другие причины способствуют тому, что все больше предприятий сталкиваются с необходимостью быстрого внедрения инноваций. Об основных аспектах организации управления инновациями и пойдет речь в этой статье.

Успех современного предприятия зависит от инноваций. Инновации (нововведения) можно определить как первое практическое применение нового научно-технического (технологического), организационно-экономического, производственного решения. Новшества и изобретения становятся инновациями после их коммерциализации (внедрения).

Актуальными на сегодняшний день становятся решения таких проблем, как разработка критериев новизны, измерение степени инновативности процессов (технологий), создание адекватной целям предприятия системы вознаграждения персонала за нововведения и их стимулирование, разработка эффективной системы управления инновациями как в рамках государства (макроуровень), так и в рамках предприятия (микроуровень). Отсутствие эффективной системы управления инновационными процессами является одной из основных причин коммерческого неуспеха нововведений. Во многом это связано с тем, что инновации, в особенности технологические и продуктовые, в наибольшей степени, чем другие виды деятельности предприятия, сопряжены с рисками (техническими, временными, финансовыми) и значительными объемами инвестиций. Особую важность приобретает процесс управления нововведениями в условиях возрастающей динамичности рынков. Инновации являются на сегодняшний день результатом взаимодействия технологий, рынка и требований, предъявляемых экологией. В рамках технологии большую роль играет компетентность предприятия, с точки зрения рынка важны польза для покупателей и их потребности, а также горизонт планирования инноваций, который определяется характером рынка и спецификой продукции. С точки зрения экологии важен учет экологических требований, требований общественности и законодательства в области охраны окружающей среды.

Необходимо учитывать тенденции, влияющие на управление инновациями, и формулировать стратегию

При реализации инновационного процесса на современном предприятии необходимо учитывать основные тенденции в управлении исследованиями и разработками (рис. 1). Также интерес представляют уже наработанные подходы к разработке стратегий, например, в области продуктовых инноваций (рис. 2).

Для примера рассмотрим кратко основные характеристики стратегий продуктовых инноваций. Отметим, что результатом деятельности предприятия может быть не только продукция, но и виды работ и услуги.

1. Оборонительная стратегия. В рамках этой стратегии продуктовые инновации необходимы для обеспечения конкурентоспособности предприятия. Ограниченные жизненные циклы продукции требуют от предприятия разработки и внедрения на рынок новой продукции, чтобы не допустить ослабления своей рыночной позиции.

2. Наступательная стратегия. Новая продукция, характеризующаяся исключительным качеством, может реализовываться на рынке по высоким ценам и дает возможность в рамках этой стратегии вытеснить с рынка прежнюю продукцию. Этот процесс «креативного разрушения» помогает также объяснить структурные сдвиги и экономический рост.

3. Стратегия высоких цен. Эта стратегия может быть основана как на новой продукции, так и на модификациях уже существующей продукции, в рамках стратегии становится возможным избежать ценовой конкуренции на рынках стандартной продукции.

4. Стратегия роста. Продуктовые инновации могут способствовать стратегии роста. Выдающиеся продуктовые инновации вызывают новые потребности и создают дополнительный спрос. Новые рынки при этом могут создаваться не только за счет развития технологий («technology push»), но и за счет развития самих рынков («market pull»). Уникальная и сложно заменяемая продукция образует в специфических сегментах рынка схожие с монопольными ситуации, которые — за счет высокой эластичности цен — могут обусловить высокую доходность.

5. Стратегия диверсификации. Продуктовые инновации могут поддерживать эту стратегию. Новые комбинации технологий и ресурсов являются стратегическим средством обеспечения внутреннего роста и диверсификации ассортимента продукции предприятия.

Кроме того, широко известны так называемые типовые стратегии Портера, которые применимы при инновациях (стратегия дифференциации, лидерства в минимизации издержек, концентрации).

Учет основных тенденций, влияющих на инновационные процессы и основные подходы к формулированию стратегий, позволяет разрабатывать свои стратегии, учитывающие рынок, вид бизнеса и другие факторы.

Разрабатывать мероприятия по этапам инновационного процесса

Инновационный менеджмент охватывает практически все этапы инновационного процесса, обычно выделяют четыре этапа:

  • Планирование инноваций.

Как было указано выше, прежде всего требуется сформулировать стратегию инноваций, которая должна стать частью общей стратегии предприятия, а затем планировать инновации. Они могут быть как в сфере производства продукции, работ, услуг, так и касаться бизнес-процессов (маркетинга, логистики, сбыта и т.д.). Необходимо отметить, что случаются и неожиданные инновации, но их число постоянно уменьшается. Творческие личности (генераторы идей) могут мыслить достаточно свободно и лишь затем, на следующем этапе, отбираются наиболее интересные и перспективные идеи.

  • Организация инновационного процесса (встраивание в организационную структуру предприятия).

Здесь возможны варианты. Например, отдел научно-исследовательских и конструкторских разработок (НИОКР) может быть интегрирован в производство (подчиняется директору по производству или главному технологу), и другой вариант, когда НИОКР подчиняется непосредственно генеральному директору.

  • Реализация инноваций.

С точки зрения такого критерия, как ограничение во времени, возможны две основные формы работы по реализации инноваций. При первой форме работы, связанной с инновациями, реализует на постоянной основе объединяющая ряд функций организационная единица, либо с определенной периодичностью проводятся встречи задействованных в процессе инноваций руководителей подразделений. В этих случаях возможно осуществление регулярной инновационной деятельности на предприятии, накопление профессиональных и методических ноу-хау в этой области, интеграция всех функций, необходимых для реализации инноваций. Возможна и вторая форма реализации инноваций, когда в рамках какого-то проекта осуществляется ограниченная по времени работа межфункциональной группы специалистов различных подразделений. Проектная работа обычно ограничивается отдельными инновациями в какой-то области, такая форма подходит для сложных инновационных процессов, отличающихся высокой степенью междисциплинарности.

  • Контроль за инновационным процессом.

Одна из последних тенденций в области планирования и контроля за инновационным процессом связана с использованием сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, BSC). Эта концепция позволяет связать стратегические цели и конкретные мероприятия в области операционного бизнеса, способствующие реализации этих целей, а также показатели, позволяющие оценить степень их реализации. В принципиальной структуре BSC отражаются следующие важнейшие аспекты (и соответствующие стратегии) деятельности предприятия: финансовый, клиентский, процессный, инноваций и обучения. Для управления инновациями очень важно, чтобы каждый сотрудник ясно представлял себе цели инноваций, соответствующие плановые и фактические показатели, а также перечень мероприятий по их достижению, что и позволяет осуществить разработка и внедрение BSC.

Факторы, оказывающие влияние на инновации предприятия

Среди них можно выделить следующие:

  • Внешняя среда предприятия и сегмент рынка. В этом смысле перед предприятием встают два вопроса: «Какие у меня есть продукты и услуги?» и «Какие конкуренты у меня есть на рынке?».

  • Стратегия предприятия.

  • Технологии, организация труда, стандарты качества.

  • Структура предприятия, корпоративная культура, внутрифирменный климат. Здесь необходимо учитывать так называемые барьеры для инноваций:

— волевые барьеры (субъективные) — «я не хочу, так как…»;

— барьеры знаний («у меня нет знаний») — «я не знаю», хотя возможно знания купить или получить в процессе обучения;

— барьеры способностей — «я не могу, потому что…».

  • НИОКР.

Возможно выделить «зависимые НИОКР», когда заказчиком выступает государство, финансирующее эти НИОКР, и «независимые» НИОКР, хотя независимость условна (все исследования ведутся в чьих-то интересах).

Давно известно, что НИОКР предприятия и его имидж тесно взаимосвязаны. Чем выше отчисления на НИОКР, тем лучше имидж и тем выше показатель рентабельности инвестированного капитала. В свою очередь, динамично развивающиеся предприятия с хорошими показателями и мотивацией больше отчисляет на НИОКР.

  • Кадровый менеджмент, отношения между работодателями и наемными работниками.

В этой связи хотелось бы отметить изменение системы ценностей и современной культуры руководства. Раньше основными положительными чертами хорошего руководителя являлись добросовестность, самоконтроль, дисциплина. В последние годы большинство руководителей хотят получать удовольствие от выполненной работы, то есть ощущают потребность в самореализации, в большей самостоятельности. В связи с чем становится актуальной разработка системы оплаты в зависимости от достигнутых результатов, что должно найти отражение и при оценке результатов реализации инноваций на предприятии.

Какие факторы влияют на успех в области инноваций?

Приведем некоторые факторы успеха:

  • Концентрация сил. Необходимо разрабатывать мероприятия в ограниченном (обозримом) количестве, например от 3 до 7.

  • Подходящая организация процесса инноваций. Лучше всего этот процесс реализуется межфункциональной командой.

  • Менеджмент издержек. Здесь могут возникнуть какие-то конкретные вопросы, связанные с инновацией. Надо всегда помнить основной принцип менеджмента издержек, который гласит, что «клиент не обязан оплачивать наши ошибки».

  • Квалифицированный и мотивированный персонал. Центральным вопросом здесь будет следующий: «Каким образом должна быть сформирована организационная структура предприятия, при которой лучше реализуются инновации?».

  • Ориентация на заказчика.

  • Инновационная культура. Необходимо разрабатывать и анализировать эффективность системы вознаграждения за инновационные предложения, различные креативные техники. Также требуется анализ структуры бюджета с точки зрения анализа доли затрат на инновации в общем обороте предприятия (и прибыли), необходимо анализировать количество и значимость инноваций предприятия.

  • Мощные сетевые связи в политике, экономике, отраслевых союзах, науке и т.п.

  • Оптимальная конкурентная/ рыночная ориентация.

Стимулирование инновационной активности персонала

Нацеленность персонала предприятия на инновации — один из основных факторов коммерческого успеха. Задача менед-жмента предприятия — так стимулировать работников, чтобы возникла мотивация на разработку и внедрение инноваций. В последнее время используют ключевые показатели эффективности (КПЭ), привязывая к ним материальное стимулирование (заработную плату и единовременные вознаграждения — премии). Не вызывает сомнения, что материальное стимулирование — не единственный фактор, влияющий на мотивацию работников предприятия (по теории Герцберга, заработная плата — фактор «контекста», уменьшающий неудовлетворенность работой, но не приносящий удовлетворенности). Но возможность связать результат работы и вознаграждение дает работникам предприятия возможность почувствовать объективность их «оценки» руководством. Это может привести к уменьшению мотива «не работать» или работать «с прохладцей». Кроме того, использование КПЭ дает возможность в результате «оценки» персонала проводить перемещение и выдвижение наиболее активных, инновативных и перспективных работников на должности с широким кругом ответственности (по теории Герцберга — «мотивирующий фактор»).

Как же можно оценить степень готовности и способности персонала к инновациям? Приведем пример методики, используемый рядом немецких специалистов. Базой для оценки может стать индивидуальный план мероприятий, заполняемый лично исполнителем1. В этом плане перечисляются мероприятия, указываются их основные цели и задачи, отмечаются сроки реализации мероприятий и отметки о выполнении. Личный план мероприятий может быть составлен на любой период — от недели до года. По окончании планового периода проводится собеседование с работниками предприятия. Необходимо отметить, что собеседование проводится как для оценки подчиненных, так и для оценки руководителей (в этом случае опрашиваются подчиненные).

Собеседование проводится по специально разработанной анкете, в которую из личного плана мероприятий переносятся основные цели и задачи, стоящие перед работником с отметкой о выполнении, проставляемой в результате собеседования. Объективность выполнения мероприятий оценивается в результате сравнения данных, полученных от сотрудника и отмеченных в личном плане мероприятий и данных по результатам собеседования.

Оценка профессиональных качеств сотрудников и руководителей может проводиться по пятибалльной шкале коллегами и вышестоящим руководителем (для сотрудников подразделения — оценка руководителем подразделения). Градация шкалы — от «требования постоянно перевыполняются» до «требования сотруднику постоянно не по плечу». Например, могут оцениваться:

  • профессиональная компетентность — наличие требуемых теоретических и практических специальных знаний для актуальных задач;

  • руководящее воздействие (для случая работы в проектной группе и для руководителей) — реализация целей в доверенной сфере ответственности с учетом эффективности работы и мотивации сотрудников;

  • личная активность — взятие на себя ответственности, активное участие, затраты времени, производительность, самостоятельность, надежность, лояльность, идентификация с задачей;

  • инновативность — инновативный вклад в дальнейшее развитие предприятия, инновативный вклад в решение собственных задач, деятельность с ориентацией на обратную связь, вклад в результат, творческий подход;

  • кооперативность — участие в задачах, охватывающих несколько сфер ответственности, приоритет интересов всего предприятия перед целями своей сферы деятельности, личное поведение, ориентация на сбыт;

  • работа с персоналом (для случая работы в проектной группе и для руководителя) — способность к составлению эффективно работающих групп сотрудников, работа с молодыми сотрудниками, продвижение сотрудников на выполнение более значительных задач, сотрудничество с внутренними и внешними коллективными органами, социальная компетентность, коммуникабельность.

Помимо перечисленных показателей, в анкету могут заноситься мнения сотрудников по следующим позициям:

  • принципиальное изменение постановки задачи/компетенции и/или организационной структуры. Данный пункт необходим для выявления широты взглядов сотрудника и его представления о возможностях улучшения деятельности организации;

  • задачи по дальнейшему персональному развитию. Здесь сотрудник высказывается по предпочтительным, на его взгляд, направлениям собственного развития. По этим высказываниям можно сделать вывод о компетенции и широте взглядов. Возможно также сделать предположения об амбициях и возможностях карьерного роста данного сотрудника.

В анкету добавляются также мнения нескольких (от одного до трех) сослуживцев (или подчиненных, если оценивается руководитель подразделения), что дает возможность увеличить объективность оценки.

Для оценки руководящих кадров задачи по персональному развитию расширены собеседованием, при проведении которого уточняются данные по следующим направлениям:

  • образование (с обязательным выделением последнего этапа);

  • профессиональный опыт (вне своей рабочей группы). Выделение этого направления позволяет планировать карьерный рост и ротацию кадров;

  • опыт работы за границей. Позволяет выявить широту взглядов руководителя, возможность использования этого руководителя в иностранных представительствах фирмы без затрат на предварительное обучение и адаптацию в условиях другого государства;

  • членство в коллективных органах. Позволяет оценить опыт работы в коллективах, коммуникабельность и кооперативность руководителя;

  • мобильность (внутри страны и за рубежом). Позволяет оценить возможность использования руководителя для работы в филиалах организации как внутри страны, так и за рубежом, без значительных внутренних ограничений (неприязнь к переездам и смене места жительства) и внешних ограничений (противодействие членов семьи сотрудника переездам и смене места жительства);

  • знание иностранных языков. Необходимое качество для самообразования (возможность изучения и анализа иностранных источников научно-технической и организационно-экономической информации), а также для использования сотрудника в иностранных филиалах предприятия.

Собеседование и анкетирование сотрудников и руководителей следует тщательно подготовить. Прежде всего согласуются сроки, так как собеседование и анкетирование занимает время, отвлекает от текущей работы. Кроме того, собранные материалы по обследованию должны быть обработаны к установленному сроку (конец текущего периода), так как по данным обследованиям начисляется поощрительная премия. Сроки начала проведения обследования также определяются окончанием текущего планового периода, так как невозможно оценивать результативность проведенных мероприятий до их завершения (в некоторых случаях по прошествии времени после завершения, когда в результате проведенных мероприятий получают какой-либо эффект).

После обработки данных анкетирования и собеседования рассчитывается премия (бонус) по результатам выполнения запланированных мероприятий.

Приведенная здесь в общих чертах методика расчета дополнительного вознаграждения (бонуса) не является идеальным примером стимулирования персонала по итогам выполненных работ и проявленной «инновативности». Методика может служить отправной точкой при разработке собственной системы материального стимулирования персонала.

***

Очень важно, чтобы креативность и инновации стали центральными составляющими стратегии предприятия. При этом существенное значение имеют стимулирование командной работы, коммуникации, упор на качество, мотивирование персонала в области инноваций. Часто процесс инноваций порождает конфликты, важно, чтобы эти конфликты были «рабочими» и служили, в свою очередь, основанием для обоснованных изменений и выработки других новых идей.

Инновационные стратегии предприятия, можно разделить на две основные группы:

1) стратегии проведения НИОКР;

2) стратегии внедрения и адаптации нововведений.

Стратегии проведения НИОКР связаны с проведением пред­приятием исследований и разработок. Они определяют характер за­имствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с су­ществующими видами продукции и процессами.

Стратегии внедрения и адаптации нововведений относятся к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ.

Рассмотрим основные виды стратегии проведения НИОКР.

Лицензионная стратегия используется, когда предприятие осно­вывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении иссле­довательских лицензий на результаты исследований и разработок на­учно-технических или других организаций. При этом приобретаются как незаконченные, так и завершенные разработки с целью их даль­нейшего развития и использования в процессе осуществления соб­ственных НИОКР. В результате предприятие получает собственные результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами.

Стратегия исследовательского лидерства нацелена на достиже­ние долговременного пребывания предприятия на передовых позициях в области определенных НИОКР. Данная стратегия предпола­гает стремление находиться по большинству видов продукции на начальных стадиях роста. Однако она требует постоянных инвести­ций в новые НИОКР, что для многих российских предприятий является невозможным в современных условиях дефицита финансо­вых ресурсов.

Стратегия следования жизненному циклу означает, что НИОКР жестко привязаны к циклам жизни выпускаемых продуктов и при­меняемых предприятием процессов. Она позволяет постоянно на­капливать результаты НИОКР, которые могут быть использованы для замещения выбывающих продуктов и процессов.

Стратегия параллельной разработки предполагает приобрете­ние технологической лицензии на готовый продукт либо процесс. При этом преследуется цель их форсированного опытного освое­ния и проведения с его учетом собственных разработок. Такая стратегия может быть использована, если поставлена цель форси­рованного освоения новых продуктов и процессов при наличии разработок, которые можно приобрести за пределами предприя­тия, а также при условии снижения возможностей конкурентов в освоении данных инноваций. Она позволяет осуществлять инно­вационное развитие на собственной основе, способствует росту доли предприятия на рынке и соответственно повышает эффек­тивность его деятельности.

Стратегия опережающей наукоёмкости используется в том случае, если предприятие стремится повысить наукоемкость продукции выше среднего уровня по отрасли. Она может быть применена в условиях ocтрой конкурентной борьбы, когда имеет значе­ние время выхода нового продукта на рынок, или в периоды, когда важно опередить другие предприятия в области снижения цен и из­держек производства.

Стратегии внедрения и адаптации нововведений подразделяются на следующие основные виды.

Стратегия поддержки продуктового ряда заключается в стрем­лении предприятия улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному моральному старению.

Стратегия ретро нововведений применяется к устаревшим, но пользующимся спросом и находящимся в эксплуатации изделиям. Например, изготовление запчастей для сложной техники с длитель­ным сроком службы. Инновации здесь будут направлены на совер­шенствование процессов их изготовления.

Стратегия сохранения технологических позиций используется предприятиями, которые занимают прочные конкурентные пози­ции, но по определенным причинам на некоторых этапах своего развития испытывают сильный и неожиданный натиск конкурен­тов и не имеют возможности вкладывать необходимые средства в обновление производства и продукции. Она не может быть успеш­ной в долгосрочном аспекте.

Стратегия продуктовой и процессной имитации сводится к тому, что предприятие заимствует технологии со стороны. Подобное заим­ствование осуществляется по отношению как к продукции, так и к процессам ее производства. Если приобретаются уже использующи­еся технологии, то возникает опасность выпуска устаревшей продук­ции, Эта стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно-тех­ническому потенциалу или входит в новую для него сферу бизнеса.

Стратегия стадийного преодоления предполагает переход к выс­шим стадиям технологического развития, минуя низшие. Она тесно связана с имитационными стратегиями, а также со стратегией опе­режающей наукоёмкости, которые используются как способы реа­лизации.

Стратегия технологического трансферта реализуется головны­ми предприятиями вертикально интегрированных структур, кото­рые передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в структуру. Они, как правило, работают на более круп­ные предприятия и поэтому вынуждены использовать предложенные ими техно­логии. Стратегия таких «принимающих» предприятий называется стратегией вертикального заимствования.

Стратегия технологической связанности используется, когда предприятие осуществляет технологически связанные инновации, т.е. изготовляет технологически связанную продукцию (в том слу­чае, если на долю технологически связанных продуктов приходится более 70% выпуска).

Стратегия следования за рынком нацеливает предприятие на вы­пуск наиболее рентабельной и пользующейся рыночным спросом в данный момент времени продукции. Она может быть использована на начальных стадиях развития предприятия, когда еще не опреде­лены приоритеты в выпуске продукции.

Стратегия вертикального заимствования характерна для малых предприятий в составе крупных вертикально интегрированных структур, которые вынуждены принимать и заимствовать техноло­гии у предприятий-лидеров данных структур.

Стратегия радикального опережения выражает действия пред­приятия и его стремление выйти первым на рынок с радикально новым продуктом (или производить его новым способом). В ряде случаев предполагается реализация двух стратегий НИОКР — ис­следовательского лидерства и опережающей наукоемкости. Страте­гия радикального опережения очень дорогая и имеет большую долю риска. Однако она оправдывает себя в случаях применения на мо­лодых фирмах, имеющих передовые разработки по продуктам и процессам.

Стратегия выжидания лидера принимается крупными фирмами-лидерами в периоды выхода на рынок новых продуктов, спрос на ко­торые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая фирма, а затем в случае успеха инициативу перехватывает лидер.

Формирование портфеля инновационных стратегий

Как правило, предприятие применяет несколько взаимо-связанных либо дополняющих друг друга инновационных стратегий. Портфель инновационных стратегий формируется в зависимости от поставлен­ных общих социально-экономических целей развития предприятий, вытекающих из них инновационных задач, а также факторов, оказы­вающих влияние на инновационное развитие предприятия.

В основе формирования портфеля инновационных стратегий лежат общие социально-экономические цели и иннова­ционные задачи предприятия. Получение прибыли и ее максимиза­ция являются основополагающей целью предприятий в рыночных условиях. Портфель для конкретных целей должен формироваться с учетом уровня инновационного развития. Этих уровней может быть много, и их количество зависит от конкретных условий при­менения стратегии.

При постановке цели роста масштабов производства может ого­вариваться его уровень. От целевого уровня роста будут зависеть инновационные задачи предприятия. В случае бурного роста (обыч­но принимается значение больше 20% в год) речь должна идти о се­рьезной реконструкции предприятия, о расширении или новом строительстве. Инновационные задачи будут связаны с проектировани­ем и приобретением нового оборудования, разработкой новых ви­дов продукции и технологических процессов. Очень высокий (20%) и высокий рост (10%) характерны для периодов вывода на рынок нового продукта и освоения уже созданных и введенных в строй мощностей.

Здесь инновационные задачи вытекают из необходимо­сти совершенствовать действующие технологические процессы и модифицировать продукцию, а также делать научно-технические заготовки для будущих периодов. В условиях среднего и малого ро­ста (5% и ниже), как правило, имеется продукт, находящийся в начале стадии зрелости (т.е. в конце стадии роста). В данном случае основной инновационной задачей становится обеспечение совер­шенствования действующих технологических процессов с целью снижения себестоимости, улучшения продукта и подготовки к вы­воду нового продукта на рынок.

Портфель инновационных стратегий формируется под влияни­ем различных факторов инновационного развития. Их уровень оп­ределяется для каждого предприятия в отдельности. Для цели роста масштабов производства применяются различные стратегии при высоком и низком уровне факторов инновационного развития.

При высоком уровне целесообразно применение стратегий опе­режающей наукоемкости, исследовательского лидерства, радикаль­ного опережения, т.е. стратегий, способствующих интенсивному развитию. Предприятию необходимо вкладывать значительные средства па проведение НИОКР, направленных на завоевание передовых пози­ций в отрасли.

При низком уровне факторов инновационного развития набор стратегий иной — преобладающими становятся страте­гии: продуктовой и процессной имитации, лицензионная, верти­кального заимствования. Это обычно связано с отсутствием на предприятии достаточного научно-технического кадрового потен­циала и опытно-экспериментального производства. Предприятие в данном случае занимает низкую долю на рынке, и его положение характеризуется отсутствием угрозы технологического и функционального замещения.

Рост доли на рынке в некоторой степени определяется ростом масштабов производства. Увеличение рыночной доли должно так­же происходить в семействе взаимосвязанных продуктов и сопро­вождаться вытеснением с рынка конкурентов или более высоким, чем у них, ростом объемов производства. При этом перед предпри­ятием будут стоять такие инновационные задачи, как повышение технического уровня производства, научно-техническое обеспече­ние вывода на рынок продуктов с характеристиками, превосходя­щими характеристики конкурентов. Кроме того, необходимо учесть и задачу разработки инноваций по устойчивому снижению издер­жек производства продукции до более низкого уровня, чем у конку­рентов.

Если ставится цель увеличить долю на рынке при любом уровне факторов инновационного развития предприятия, то должна реали­зовываться стратегия технологической связан-ности, что позволит концентрировать усилия на родственных продуктах.

Стабилизация положения на рынке во многом предполагает сле­дование жизненному циклу продукции, своевременный вывод про­дуктов на рынок, поддержание на низком уровне себестоимости продукции. Поэтому инновационные задачи в основном связаны с достижением высокого технического уровня продукции и техноло­гии, обеспечением соответствия жизненного цикла продукта цик­лам НИОКР.

Такая постановка общей социально-экономической цели пред­приятия как при высоком, так и при низком уровне факторов инновационного развития заставляет его применять стратегию следо­вания за рынком, что позволяет удержать завоеванные позиции. При высоком уровне предприятие также отдает предпочтение стра­тегиям: следования жизненному циклу, опережающей наукоемкости, выжидания лидера, при низком — стратегиям: сохранения техноло­гических позиций, лицензионной, технологической связанности, вертикального заимствования.

Классификация инноваций, характеристика их организационных форм

. Инновации «на входе» предприятия (изменения в выборе сырья, материалов, машин и оборудования, информации и др.).

. Инновации «на выходе» предприятия (изделия, услуги, технологии, информация и др.).

. Инновации системной структуры предприятия (управленческой, производственной, технологической).

Организационные формы инновационной деятельности и их распространенность во многом зависят от отраслевых и региональных особенностей. О разнообразии форм организации научно-технических разработок в отрасли, вписывающихся в вышеприведенную классификацию, определенное представление можно получить на примере машиностроения. Машиностроение является наиболее разветвленной отраслью промышленности и наиболее прогрессивной, наукоемкой в масштабе страны. Научно-технические (инновационные) разработки в машиностроении в основном осуществляется в семи организационных формах:

научно-исследовательские и проектно-конструкторские институты (НИПКИ);

научно-производственные объединения (НПО);

самостоятельные конструкторские бюро (ОКБ, СКБ, ПКБ, СКТБ);

конструкторские бюро (КБ) при объединениях (предприятиях) и конструкторские отделы (СКО, ОГК, КТБ) предприятий. Такие КБ не только производственно, но и в большинстве случаев территориально связаны с теми предприятиями, которые они главным образом обслуживают;

научно-исследовательские и проектно-технологические институты узкого и широкого профиля (НИПТИ);

НИИ организации производства (НИИОП) и НИИ технико-экономических исследований и информации (НИИТЭИИ);

государственные проектные институты (ГПИ).

Эти сложившиеся организационные формы инновационных разработок отличаются по назначению, масштабу решаемых задач, отдельным выполняемым видам работ и их ведущим направлениям. Такое разделение не означает создания одних видов изделий в НИИ, других — в ОКБ, третьих — в ОГК.

Таким образом, инновационное предпринимательство направлено на внедрение новшества, обеспечивающего качественный рост эффективности процессов или продукции, востребованное рынком.

Измерение и оценка инновационного развития предприятия

Перейти на страницу: 1 2

Немного больше об экономике сегодня

Калькулирование полной себестоимости кафе Лакомка
Пищевой сервис может быть определён как обеспечение продовольствием и напитками, готовыми к употреблению, далеко от дома. В отличие от магазинов, которые продают продовольствие, услуги пищевого сервиса обычно различают: — по подготовке и приготовлению или подогреву и комплектованию продовольствия для дост …

Инфраструктура рынка Республики Беларусь
Процессы преобразования и стратегия вывода экономики страны из кризиса предполагает усиление мер по поддержке предпринимательства, формированию конкурентной рыночной среды, созданию развитой рыночной инфраструктуры. Необходимость соблюдения пропорциональности между становлением рыночных отношений и инфраструктур …