Управление it отделом 8

Управление IT персоналом – краеугольный камень, на котором держится деятельность всего IT-отдела и от которого зависит успешность применения ИТ-инфраструктуры во всей компании. Часто этому вопросу уделяется слишком мало внимания. Руководители считают, что в данном случае важна техника, а не люди. Однако именно от правильной организации труда людей зависит, насколько хорошо и правильно будет функционировать техника.

Вопрос руководства кадрами мало значит на начальном этапе развития бизнеса, когда штат фирмы представляет собой небольшую группу энтузиастов. Но если проекту удалось перерасти эту стадию, в определенный момент оказывается, что руководитель уже не может единолично управлять всеми сторонами бизнеса. В этот момент в компании создается структура менеджмента, от продуманности которой зависит вся дальнейшая судьба проекта. Управлением персоналом занимается отрасль менеджмента под названием Human Resource (HR). Существует и специальный термин для обозначения руководства профессионалами информационной сферы: ITHR.

Организация работы ИТ-персонала

Кадровый менеджмент в ИТ-сфере делится на несколько этапов:

  • Поиск и подбор штатных единиц. Необходимо знать, где ИТ-специалисты размещают резюме, где стоит публиковать объявления о вакансиях, какие существуют иные способы поиска нужных специалистов (контакты в профессиональном сообществе, рекомендации деловых партнеров). С потенциальными сотрудниками необходимо проводить собеседования, применять тестирование и предлагать пробные задания.
  • Адаптация сотрудников. Опытный HR-менеджер знает, какие задачи поставить перед новичком на первое время, как включить его в рабочий процесс, как познакомить его с особенностями деятельности фирмы, какие обучающие материалы предложить, с кем из коллег в первую очередь познакомить.
  • Оценка компетенции. Со временем становится ясно, каковы профессиональные навыки и личные особенности сотрудника, каким образом их лучше всего применить. Оценка проводится не только в отношении новичков, но и на постоянной основе в отношении всех работников. Это может быть как формальная регулярная аттестация, так и неформальные беседы, и наблюдения.
  • Развитие. Оценив компетенцию, HR-менеджер может прийти к выводу, что кому-то из специалистов надо предложить повысить квалификацию, а кого-то наоборот стоит перевести на более высокий пост, потому что старую должность он явно «перерос». Иногда курсы переобучения проводятся массово – например, в случае внедрения принципиально новых технологий.
  • Оплата труда. Специалист, ответственный за управление кадрами, должен напрямую участвовать в выборе системы оплаты труда, в определении уровня зарплат, в присуждении премий. По крайней мере, он должен четко понимать, сколько фирма может потратить на оплату труда и как эти средства распределяются.
  • Мотивация и стимулирование. Бизнес успешно развивается, если большинство сотрудников заинтересованы в своей работе и хорошо относятся к коллегам. Однако к вопросам мотивации, особенно в IT-сфере, нельзя подходить формально и навязчиво. Люди, привыкшие работать с компьютерами и программами, чаще всего настороженно относятся к идее участия в стандартных корпоративных развлечениях. Но к ним можно найти подход, если разобраться в их профессиональной культуре и традициях.
  • Администрирование. HR-менеджер должен разбираться в трудовом законодательстве, он умеет заключать трудовые договоры, составлять инструкции и отчеты. Многие нюансы работы с персоналом четко прописаны в законах, и некомпетентность в этой сфере может привести к негативным последствиям в случае визита контролирующих органов.

Способы управления кадрами в ИТ-отделе

К сожалению, подобрать грамотного специалиста в сфере ITHR пока еще очень сложно. Этот профессионал должен разбираться в сильно различающихся областях – информационные технологии, управление IT отделом, взаимодействие с людьми. Поэтому нередко часть задач по руководству персоналом ИТ-отдела передается обычному HR-менеджеру, а часть – начальнику отдела, который имеет техническое образование и может разговаривать с сотрудниками на их языке. Эта схема работы с кадрами может быть достаточно эффективной, но лишь если между HR-менеджером и начальником отдела существует взаимопонимание, если они правильно распределили сферы влияния и непрерывно взаимодействуют друг с другом.

Со временем глава IT-отдела может обрести достаточно опыта в руководстве кадрами и получить дополнительное образование, либо HR-менеджер может научиться каким-то техническим нюансам и пройти курсы повышения квалификации в сфере IT-менеджмента. В таком случае на рынке труда появляется настоящий профессионал в области ITHR. Такие руководители имеют очень высокую ценность и встречаются довольно редко.

Однако сейчас уже очевидно, что с годами ситуация будет меняться. Информационные технологии обретают все большее распространение, информатизация проводится фактически во всех без исключения современных компаниях, работа ИТ-департаментов становится все более сложной и многоуровневой. Немало организаций ведут бизнес исключительно в ИТ-сфере, то есть для них ITHR является способом работы уже не только с несколькими администраторами службы поддержки, но и со всем персоналом в целом. В ответ на их запросы появились кадровые агентства, специализирующиеся на подборе IT-кадров. Скорее всего, в ближайшее время направление ITHR получит большую популярность и будет признана совершенно необходимой.

Повысить квалификацию в сфере управления IT-персоналом, узнать особенности управления IT-отделом можно в ВШБИ НИУ ВШЭ на программе профессиональной переподготовки «Управление ИТ и ИТ-проектами», программе МВА-CIO или второго высшего образования «Управление ИТ в бизнесе». Обучение осуществляется без отрыва от работы, в вечернее время.

← Назад к списку
Случилось так, что назначили меня начальником ИТ отдела. В бытность того времени я занимал должность начальника группы разработки и эксплуатации электронных информационных систем, и, благодаря то тому что вся группа на тот момент состояла из одного человека – меня, я легко с ней управлялся. Однако же мои рационализаторские таланты не прошли мимо руководства, и, в период реорганизации компании, группу ИТ (с парой админов и начальником) решили вывести из под отдела инженерно-технического департамента и сделать отдельный ИТ отдел. Меня же в свою очередь вывели из отдела обеспечения качества (не спрашивайте, что там делала группа РЭЭИС) и сделали начальником этого «новосозданного» отдела. С одной стороны, это тешило самолюбие. С другой стороны, помимо той работы, которую я выполнял, мне еще придется заботиться о ковриках для мышек, и «у меня курсор не мигает» … Отказаться тоже было не особо возможно. Собственно, мне просто положили на стол приказ о том, что теперь я начальник. Предполагая, что количество работы от этого назначения не уменьшится, я уведомил начальство (которое, видимо, думало, что я ничем не занимался), что руководить группой у меня скорей всего времени не хватит, хватит только управлять. Начальство махнуло рукой – для него видимо разницы не было.
Вступив в должность, я быстро уволил обоих админов, оставив более сообразительного начальника группы, и вместо двух не шибко расторопных нанял одного, как мне тогда казалось более расторопного. Все, бинго, я начальник, управленческие решения приняты, осталось два замечательных работника, сообразительных и мотивированных. Если что нужно будет помочь – звоните, всегда помогу. А сейчас позвольте – вы умные взрослые люди, занимайтесь своей работой, а я пошел дорабатывать свои корпоративные системы.

Так все и шло некоторое время. Мне казалось, что я управляю процессом, и на пике сложностей, когда моим сотрудникам необходима помощь, прихожу как супермен-спасатель, а рутинно все качественно и здорово работает само по себе. Им казалось — начальство далеко, мы представлены сами себе и нехай так будет. (Партисипативный стиль управления, ога..)
Спустя же какое-то время меня стали дергать по любому поводу. Сеть не подключается, ворд не открывается, картридж не меняется, и мышка не ездит. Вы же из ИТ отдела? Кому какое дело, что начальник – мне работать надо! Особенно удручал тот факт, что звонившие уже один или несколько раз обращались в службу поддержки, но админы забывали о них, поскольку выполняли какую-то другую работу или просто забивали. Внушения и нагоняи админам в этой ситуации разумеется бесполезны. Начал назревать момент, когда стала необходима классическая очередь заявок в ИТ отдел.
Руководителем ИТ я был новоиспеченным и понятия не имел о ITSM, однако, как Хосе Аркадио Буэндиа, открывший, что земля круглая как апельсин, я так же примерно себе прикинул, как должна быть организована служба заявок в ИТ. После некоторого тугодумья я нарисовал коротенький процесс.

Заявки были организованы в системе корпоративного документооборота. После создания они попадали в специальный раздел системы и рассылались на почту всем сотрудникам ИТ отдела. Руководитель группы ИТ и я могли назначать заявки на любого исполнителя или принимать их к работе, простой администратор мог только принять заявку. После выполнения работы исполнитель отмечал исполнение заявки, присваивая ей новый статус, а сотрудник, создавший заявку, должен был отметить степень своей удовлетворенности, или согласие с отменой заявки, если она была составлена не корректно.
Вид заявок в системе документооборота (в своей конечной инстанции. На описываемый момент вид был несколько другой).

Ну все, вроде все ок, процесс автоматизирован, все довольны. Ребята – вот вам система, она вам поможет. Пользователи – вот вам кнопочка – заполняйте заявки, там всего три поля, и админы тут же придут на помощь. Уфф, система налажена, работайте на здоровье, а я снова пошел заниматься процессами в системе документооборота.
Но опытный руководитель ИТ, читающий эту статью, догадается, что не тут-то было. Заявки просто начинали копиться в разделе, админы то «не увидели почтовое сообщение», то «мы не заходим в систему документооборота», то еще что-нибудь веселое. Вроде и возразить нечего и не виноват никто. Ок, хорошо же, стал организовывать еженедельное совещание, на котором разбирали каждую не закрытую заявку. Часто оказывалось что большинство заявок уже выполнено, но не отмечено исполнение, поэтому мы сидели и глупо, как в детском саду, тыкали в кнопочку «Исполнено», а в незакрытых писали комментарии о ходе исполнения. Через пару недель картина начала меняться другим образом. Заявки копились до вторника, к вечеру вторника большинство закрывалось, и в среду к 11 на совещание приходили кристально чистые админы, так что и докопаться не до чего. И тем не менее процесс не работал, приходилось именно руководить, а не управлять, и я от бессилия поскрипывал зубами.

Мне мнилась идеальная картина, в которой пользователь, если у него перестал шуршать диск или стерся коврик от мышки, писал заявку, которая мгновенно улетала админам, они мгновенно распределяли кто ее будет делать, в порядке очереди исполняли ее, а пользователь тут же отмечал свою удовлетворенность. Этот процесс представлялся мне как в макдональдсе, когда ты делаешь заказ он отправляется в систему, и сотрудники на кухне видят на мониторе что нужно приготовить, тут же свободный сотрудник готовит, а менеджер выносит довольному клиенту поднос. Мне хотелось того же – пользователь – заявка – мгновенных подхват заявки свободным админом – исполнение – удовлетворение – оргазм. В реальности же, помимо того, что половина пользователей не писали заявки, а как всегда звонили, админы еще и затягивали исполнение без особой причины.
Процессу нужна была доработка. Админы должны были видеть заявки, как только они появлялись, а кроме того, и все остальные заявки, особенно с подходящим сроком исполнения. Опять и опять у меня в голове крутилась схема работы макдональдса, и веселый монитор, с выпрыгивающими заказами. Собственно, а почему бы нет?
Некоторое время назад я инициировал переход от утлых табличных отчетов в системе документооборота, напоминающих экселевские таблицы, к куда более приятному, информативному и открывающему широкие перспективы MS Reporting Services, входящему в состав честно купленного MS Sql Server. Отчеты составляются с помощью специального средства редактирования и размещения отчетов MS Report Builder, который в своем базисе, наверное, даже и получше Crystal Reports’a, а уж дружелюбнее – точно! Кроме того, просматривать их можно прямо в браузере и конечно выгружать в любой формат.
С помощью моего коллеги, администратора баз данных, был написан отчет в MS Reporting Services, который выбирал из базы заявки, и формировал удобочитаемый экран, в первую очередь выводя заявки у которых нет исполнителя, во вторую которые надо выполнить сегодня, потом просроченные, и в порядке убывания по дате исполнения. Первые пол часа новая заявка подсвечивалась желтым, так что не заметить было нельзя. Что бы больше не апеллировать к совести админов, и даже не слушать отговорки про «не видел» — «не слышал», был взят старый ноутбук, на котором запущен браузер с отчетом (отчет обновлялся каждую минуту), и подключен к одному из списанных мониторов. А монитор, в свою очередь, повешен на стену в админской, так чтоб его было видно из любого угла. Система приобрела такой вид.

Красным отображались просроченные заявки. В карточке была исчерпывающая информация. Заявитель, ответственный, срок исполнения, номер заявки. А так же общее количество неисполненных, просроченных…
Ну теперь то все? Заявка есть, пользователь есть, админ есть, монитор есть. Что еще может пойти не так? Ведь это полностью реализованная схема макдаковского конвейера. Все звенья цепи сложились, заявка должна была катиться по этому процессу, как детки в аквапарке по желобу. Однако же не была учтена скрытая от посторонних глаз сторона процесса Мака – мотивация. Ведь на кухне у сотрудника де факто нет возможности отказаться от выполнения или затянуть время приготовления заказа, но что-то же его заставляет работать с максимально возможной скоростью. А у нас получались сплошь красные заявки, которые уже пора бы либо отменить, либо выполнить.
Когда созрело осознание этой проблемы, начало вызревать и решение. Моя задача не карать или миловать работников, я только хочу, чтобы все работало без моего участия, но в хорошем темпе и без косяков. Чего такого сложного в моем желании? Ок. Хотели мотивацию? Вот вам!
Теперь за каждую заявку стали начисляться баллы. Их, как водится, два типа – положительные и отрицательные. Положительные баллы (в размере 4 штук) начисляются за исполнение заявки. Далее идут отрицательные :-Е. За день просрочки исполнения заявки – 1 балл. За каждый дополнительный перенос срока исполнения – 1 балл. В заявке была реализована функция фидбэка от пользователя после ее исполнения, с несколькими градациями качества выполненных работ. Если отзыв пользователя отличался от «Выполнено в полном объеме и в срок», то приписывались еще отрицательные балы в зависимости от степени неудовлетворенности пользователя. Монитор принял такой вид (я взял февральский отчет, поэтому даты заявок красные):

Отдельно были выделены заявки, которые имеют отношение к закупкам, поскольку объективно админы не отвечают за сроки согласования и доставки заказанного оборудования.
Появилась договорённость, что через три месяца после введения данной системы баллы за заявки будут приниматься как объективное качество выполнения работы администраторами, и квартальная премия будет начисляться в соответствии с пропорциями положительных и отрицательных баллов. 90% положительных баллов — 100% премии. Затем, премия снимается пропорционально увеличению отрицательных баллов сверх 10%.
Баллы считаются всегда за последний квартал, т.е. по тем заявкам, которые были закрыты за предыдущие три месяца, что обеспечивает всегда актуальную информацию, и серьезно мотивирует, особенно ближе к премии. Однако же система получается построена так, что для получения премии в полном объеме работать надо все время в течении квартала, а не только под конец.
В целом работа этой системы эффективна. Появился процесс, которым можно управлять, регулировать потоки. Сложности возникли с приучением пользователей создавать заявки, но это разрешилось достаточно быстро, поскольку сразу стало заметно, что админы гораздо быстрее реагируют на заявки, созданные в системе, а не полученные в коридоре. После написания инструкции для пользователей я разрешили администраторам вообще не выполнять заявки, полученные вне системы, либо, если у пользователя нет возможности создать заявку, создавать их самим.
Этой статьей я хотел поделиться интересным опытом, который возможно где-то уже доведен до совершенства. Если это так, поделитесь своим опытом – как заставить людей работать добровольно, качественно и с полной отдачей.
Жду не дождусь отзывы людей, которым в своей суровой жизненной реальности довелось, так сказать, узнать кухню МакДональдс изнутри, т.е. поработать в системе быстрого питания. Расскажите, какие методы стимулирования и мотивации можно почерпнуть, что бы реакция на инциденты в сфере ИТ напоминала приготовление аппетитного бутерброда, и пользователь от админов был удовлетворен не меньше чем от сочного бургера.