Управление трудовой адаптацией персонала в организации

Адаптация одинаково важна как для предприятия, так и для самого работника. Безусловно, для любого предприятия персонал является основой успешного функционирования: от эффективности рабочих показателей каждого зависит качество производимой продукции, экономические показатели компании в целом и, как следствие, прибыль. В свою очередь для работника, проводящего на работе, как правило, большую часть своего времени, значение имеют насыщенность рабочего процесса, психологический комфорт и удовлетворенность условиями труда в целом (как материальными, так и не материальными его составляющими). О том, как правильно построить процесс адаптации работника на вашем предприятии, пойдет речь в статье.

Органичное взаимодействие между новопринятым работником и компанией — залог эффективности их дальнейшей совместной деятельности. Чем быстрее новичок овладеет принципами работы на новом месте работы, наладит взаимоотношения с коллегами и ознакомится со спецификой организации внутренних процессов, тем быстрее он начнет приносить прибыль компании и ощутит удовлетворение от работы.

К сожалению, на сегодняшний день как в Украине, так и в других постсоветских странах доминирующее количество компаний не уделяет должного внимания процессу адаптации новых сотрудников. В некоторых организациях об адаптации даже не слышали, в других — имеют лишь смутное представление о существовании такой программы. И лишь в некоторых компаниях адаптация — не только формализованная процедура, состоящая из нескольких отдельных этапов, но и процесс, важность которого понимают как сотрудники HR-службы, так и руководители.

Конечной целью тщательно и правильно организованной программы адаптации является получение сотрудником полной информации о компании, своей должности, обязанностях и требованиях, а также четкое понимание стоящих перед ним задач и целей. Сюда же необходимо отнести гармоничное «вливание» в коллектив и, как следствие всего вышеперечисленного, удовлетворенность выбором работодателя.

Составляя программу адаптации, следует учитывать особенности организационной структуры предприятия — численность персонала, иерархическую подчиненность, принятые нормы внутреннего взаимодействия между членами коллектива, контакты с внешними клиентами. Нельзя забывать и о нюансах составления программы для топ-менеджеров — обычная процедура, применимая для рядовых сотрудников, в данном случае будет малоэффективна.

Составление данной программы и четкое соблюдение всех этапов не является обязанностью исключительно HR-службы. Поэтому, прежде чем разрабатывать процедуру, необходимо заручиться поддержкой первого лица компании и топ-менеджеров, разъяснив им (в случае необходимости) целесообразность ее внедрения.

Как правило, самый сложный этап процесса адаптации совпадает с периодом испытательного срока (далее — ИС), который в большинстве компаний составляет 2–3 месяца.

Но следует помнить, что процесс адаптации будущего сотрудника начинается еще до приема его на работу. Уже на этапе переговоров с потенциальным кандидатом и формирования предложения о работе работодатель должен дать понять специалисту, что его прихода ожидают, на его профессиональный вклад в работу рассчитывают. И первый шаг, которым не стоит пренебрегать, — отправка кандидату предложения о работе (Job Offer, приложение 1), оформленного в виде письма. В нем должны быть указаны: должность, отдел, непосредственный руководитель, а также кратко — функциональные обязанности и составляющие его компенсационного и социального пакетов.

Далее (не позднее, чем за несколько дней до выхода на работу) следует приступить к подготовке рабочего места будущего сотрудника. В крупных и средних компаниях уместно отправить письмо по внутренней электронной почте (это может сделать как руководитель, так и HR-менеджер) адресатам, принимающим участие в подготовке рабочего места: системному администратору, секретарю, менеджеру по закупкам. В письме, помимо даты выхода на работу нового сотрудника, должен содержаться перечень всего необходимого по комплектации рабочего места — мебель, техника, канцтовары и т. д.

В день выхода новичка на работу следует разослать всем работникам соответствующее сообщение, содержащее краткие сведения о нем (Ф. И. О., должность, отдел, внутренний номер телефона, корпоративный электронный адрес).

В первый день работы происходит первое знакомство нового сотрудника с компанией. Для этого менеджер по персоналу знакомит его с миссией, традициями, историей создания и развития компании, продукцией и ее потребителями, направлениями деятельности, корпоративной культурой, кадровой политикой.

Ознакомление может происходить в устной форме — индивидуальная беседа или адаптационное занятие (в случае приема на работу нескольких человек) с демонстрацией видеоролика о компании, либо возможен вариант самостоятельного изучения сотрудником корпоративного буклета.

Кроме того, менеджер по персоналу информирует нового работника о правилах внутреннего трудового распорядка, режиме работы, организационной структуре компании, выдает сотруднику должностную инструкцию (если есть — экземпляр «Справочника для новичков») и проводит экскурсию по офисным помещениям. В случае необходимости оформляет пропуск на территорию компании.

Далее к процессу адаптации подключается непосредственный руководитель. Он представляет новичка коллективу, подробно знакомит его с должностной инструкцией, структурой, функциями и ролью подразделения, а также назначает (по желанию) куратора. Последний — это своего рода наставник, который не только разъяснит специфику работы отдела и проконсультирует по текущим вопросам, но и будет координировать работу нового сотрудника, оказывать необходимую поддержку в течение испытательного срока.

В небольшой компании менеджер по персоналу или сам руководитель может лично познакомить новичка с каждым сотрудником, вкратце рассказав о функциях отделов.

Следующим звеном в процессе адаптации является постановка сотруднику целей и задач на период испытательного срока, которая происходит во время индивидуальной беседы с руководителем. Задачи излагаются в специальном бланке (приложение 2), в нем же проставляется оценка выполнения каждой из них.

Оценку деятельности нового работника целесообразно производить по окончании каждого месяца ИС. Таким образом устанавливается обратная связь с непосредственным руководителем. Кроме того, работник может лично оценить свою работу, обсудить впечатления и задать интересующие вопросы.

Перед встречей он пишет отчет о проделанной работе, в котором описывает статус каждой из стоявших перед ним задач (выполнена, не выполнена), делает акцент на успехах, описывает возникшие в процессе выполнения сложности.

На основании отчета работника, сведений, полученных от его куратора, и собственных заключений руководитель оценивает прохождение работником ИС и принимает решение об:

  • окончании ИС;
  • увольнении сотрудника как не прошедшего ИС.

Кроме того, каждую неделю менеджер по персоналу проводит индивидуальную беседу с новым работником с целью получения информации о том, насколько он удовлетворен работой, как складываются его взаимоотношения с коллективом, нет ли трудностей в общении с руководством.

Особое внимание в процессе адаптации следует уделить профессиональному аспекту. В зависимости от деятельности компании, уровня подготовленности сотрудника, его будущих обязанностей (соответствие требованиям к должности) и притока персонала (массовый набор на стажировку, комплектация отделов сразу несколькими специалистами одного уровня) можно выделить несколько подходов к этому звену адаптации.

Профессиональная адаптация представляет собой постепенную доработку профессиональных знаний и навыков сотрудника до определенного уровня, необходимого для выполнения им своих обязанностей.

В зависимости от перечисленных выше факторов работник может пройти необходимое обучение в учебном центре компании, ознакомиться со спецификой будущей работы с помощью наставника, либо непосредственный руководитель сам введет его в должность.

Вариант «пусть работник сам разберется» заведомо проигрышный для обеих сторон. Во-первых, он может или не овладеть необходимыми навыками в полном объеме, или овладеть, но затратить на это больше времени, чем было бы потрачено на его обучение. Во-вторых, компания получит работника, профессиональный уровень которого оставляет желать лучшего. Соответственно, польза от его работы будет прямопропорциональна затраченным на введение его в должность усилиям.

За неделю до окончания ИС необходимо провести заключительный этап — итоговую беседу с сотрудником, в ходе которой подвести итоги его работы на основании суммарной оценки, полученной за весь ИС.

В некоторых компаниях для принятия окончательного решения о приеме в штат проводится круговая оценка методом «360 градусов», когда работник оценивается с разных уровней — руководителем подразделения, наставником, коллегами, подчиненными, клиентами (если они есть) и самим новичком.

Безусловно, проанализировать деятельность работника, принять соответствующее решение и составить приблизительный план предстоящего разговора руководитель обязан заранее. Решение о заключении долговременного сотрудничества либо увольнении должно быть взвешенным и тщательно продуманным.

Во время итоговой беседы, которая может проходить совместно с куратором, анализируются сильные и слабые профессиональные стороны сотрудника, отмечаются его успехи и неудачи, выслушиваются замечания и предложения, а также обсуждаются перспективы его работы в компании (в случае положительного решения).

После принятия окончательного решения о приеме на работу сотруднику предлагается заполнить анкету адаптации (приложение 3), которая поможет не только уточнить степень его удовлетворенности существующими условиями труда, но и будет способствовать выявлению «узких мест» в программе адаптации с целью ее усовершенствования.

УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВОЙ АДАПТАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА — процесс целенаправленного воздействия на взаимное приспособление работника и организации для повышения скорости и успешности адаптации. У. т.а. п. требует проработки трех организационных элементов: структурное закрепление функций управления адаптацией; технология процесса управления адаптацией; информационное обеспечение этого процесса. Структурное закрепление функции управления адаптацией выражается в следующем: а) выделение’ соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала; б) распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. Специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Специалистом по У. т.а. п. может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник др. функционального подразделения; в) развитие наставничества. Зарубежные фирмы рассматривают его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. Наставниками могут быть как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Технология процесса управления адаптацией включает следующие мероприятия: семинары, курсы и т. п. по различным направлениям адаптации; проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность; проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств; специальные курсы подготовки наставников; использование метода постепенного усложнения задании, выполняемых новым работником; выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т. п.); подготовка замены кадров при их ротации; проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики. Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе данных и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текучей деловой оценки персонала. По отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

психолог, эксперт журнала
«Кадры предприятия»

Любой процесс приспособления организма к условиям изменяющейся среды называется адаптацией. Социально-психологическая адаптация — это процесс приспособления целей, системы ценностей личности к целям и системе ценностей группы, в которую она включена.
Если мы говорим о появлении нового сотрудника в организации, то подразумеваем наличие адаптационного периода, то есть процесса включения личности в новый трудовой коллектив.
Любой сотрудник когда-нибудь испытывал на себе трудности, связанные с адаптацией, в частности, с трудовой. Вспомните, как вы поступали в институт, устраивались на свое первое место работы, как вы переезжали на новое место жительства. Любые изменения всегда в начале сопровождаются дискомфортными ощущениями, повышенной тревожностью и ожиданием помощи, потому что нам приходится менять привычную схему действий, вырабатывать паттерны поведения, отличные от прежних.

Если вы оказывались в ситуации смены места работы или профессии, вспомните:

1. Какая помощь вам была оказана на новом месте работы?

2. Была ли эта помощь достаточной для вас?

3. Насколько вам было комфортно в этой ситуации?

4. Как вы ощущали себя в обществе коллег?

5. Насколько коллеги проявляли открытость, готовность к общению с вами?

6. Была ли с их стороны инициатива по оказанию вам помощи?

7. Испытывали ли вы дискомфорт, находясь на работе (среди новых коллег)?

8. Сильно ли ваше представление о работе, организации, появившееся у вас на начальном периоде (в первый день), отличается от представления, которое у вас сложилось потом,со временем?

9. Сопровождался ли адаптационный период финансовыми трудностями?

10. Сопровождался ли трудностями, связанными с личной жизнью, детьми (по причине смены работы (профессии)?

11. Информация, которую вы получили об организации, была достаточной?

12. Представили ли вас людям, с которыми вам предстояло работать?

Если большинство ответов — «нет», «недостаточно», «не в полной мере» — значит, вы на себе прочувствовали несерьезное отношение менеджмента к серьезнейшей процедуре — введению вас в новую работу.
От того, как будет организована адаптационная программа нового сотрудника, зависит многое — психологический комфорт и эмоциональное отношение к организации, принятие норм, правил, корпоративная вовлеченность, мотивация сотрудника, продуктивность деятельности.
Первое впечатление может надолго испортить общее представление. Как впечатление о человеке формируется в первые 15 минут взаимодействия, так и впечатление о компании у нового сотрудника формируется по тому, как его приняли.

Что такое эффективная адаптация и для чего она нужна?

Под эффективной адаптацией понимаем процесс реализации системы адаптационных мероприятий, в результате которого:

1)

уменьшаются стартовые издержки за счет сокращения сроков достижения новым сотрудником установленных нормативов выполнения работы;

2)

у нового члена коллектива возникает чувство удовлетворенности работой, удовлетворенности отношениями с коллегами;

3)

новый сотрудник адекватно включен в совместную деятельность, принимает участие, которое от него ожидают, на всех оговоренных этапах деятельности;

4)

сотрудник в полной мере ознакомлен со всеми своими обязанностями, правами внутри организации, льготами, правилами и нормами, ценностями корпоративной культуры таким образом, чтобы он мог действовать согласно этим условиям.

Если адаптация сотрудника лишена всех результативных показателей, о которых мы говорили выше, компания и сам сотрудник несут значительные потери и неудобства.
При правильной организации адаптации сотрудник быстрее включается в новую социальную группу, снижается уровень его тревожности, его ресурсы в основном направляются на создание продукта деятельности, а не на восполнение недостающей информации и переживание обособленности в коллективе.
Эффективная адаптация выступает мотивирующим фактором для сотрудника.
Забота компании о сотруднике, инициатива в помощи ему вызывает стремление принадлежать к данной социальной группе и осуществлять свои вклады.
При эффективной адаптации снижаются затраты компании на прием новых сотрудников, экономится время руководителей и снижается текучесть кадров, лучше обеспечивается сохранность конфиденциальной информации.

«Портрет» специалиста, занимающегося введением в должность нового сотрудника

Для того чтобы введение в должность было эффективным, необходимы не только активность, профессиональная чуткость самого сотрудника, проведение организационных мероприятий и достаточной информированности. Нужно, чтобы человек, который будет являться помощником для сотрудника в адаптационный период, обладал определенными социально-психологическими качествами, такими как:

умение слушать собеседника;

внимательность;

лояльность и отсутствие категоричности;

навыки презентации;

ораторские способности;

эмоциональная компетентность (эмпатийные качества).

Кому поручить введение в должность нового сотрудника?
К выполнению этой задачи могут быть привлечены специалисты разных подразделений организации. Например, сотрудники HR-отдела, которые оценивали персонал при приеме на работу, а также сотрудники, отвечающие за обучение персонала; коллеги по подразделению, обязанности которых пересекаются с обязанностями нового сотрудника; руководитель подразделения (проекта), в котором участвует новичок.
Наиболее эффективным методом адаптации персонала является наставничество. Наставник на личном примере показывает сотруднику, как это нужно делать, сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем сотрудник сам выполняет свои обязанности, а наставник курирует процесс и результат.
Самое главное требование к наставнику — это доскональное знание предмета обучения, содержания обязанностей, нормативов относительно этой деятельности, другим словом — профессиональная компетентность.
Наставничество позволяет также делегировать часть ваших обязанностей по обучению и развитию персонала. Поэтому важно, чтобы наставник удовлетворял определенным требованиям. Если вы не хотите, чтобы новичку привили неблагоприятные установки по отношению к содержанию деятельности, неблагонадежное отношение к компании, нельзя позволять, чтобы новичка вводил в курс ненадежный работник. Для того чтобы было легче оценить, насколько данный сотрудник подходит под роль наставника, предлагаем вам воспользоваться следующей памяткой.

Процедура адаптации: от разработки программы до обратной связи с адаптируемой стороной

Стандартно выделяют четыре этапа адаптации:

Этап I: оценка уровня подготовленности новичка

Для того чтобы адаптация была успешной, необходимо оценить, насколько сотрудник готов к деятельности в данных условиях и на конкретном должностном месте. Если сотрудник имеет опыт исполнения подобных обязанностей, работы в аналогичных условиях, период его адаптации будет менее продолжительным, а также список мероприятий будет отличным от программы адаптации в случае необходимости обучения новичка.

Этап II: ориентация сотрудника

Ориентация сотрудника подразумевает систему тех мероприятий, которые необходимо провести для введения в должность сотрудника.

Этап III: действенная адаптация

Действенная адаптация подразумевает период деятельности работника, в течение которого он осваивает все особенности деятельности, налаживает коммуникативные связи с коллегами. Важно получать обратную связь от сотрудника и вовремя решать все возникшие вопросы. В случае обнаружения каких-то неразрешенных проблем должны приниматься необходимые меры.
На этом этапе HR-менеджеры должны установить, насколько сотрудник доволен своей работой, возникают ли у него какие-то трудности и какие именно, как складываются отношения в коллективе и с руководством?
Контроль содержания деятельности, выполненной работы может происходить в виде еженедельных письменных отчетов новых сотрудников перед HR-менеджером или наставником.

Этап IV: функционирование

Данный этап характеризуется окончанием процесса адаптации и стабильной деятельностью и взаимодействием с сотрудниками. Работа становится привычной (то есть не вызывающей страха и неуверенности в собственных силах), а отношения в коллективе стабильными.
Общие рекомендации по ориентации новых сотрудников подробно изложены в книге Питера Шейла:

Шейл П. Руководство по развитию персонала. 2-е изд. — СПб.: Питер, 2004. — С. 53.

1. Подготовка:

проанализируйте сведения о новичке;

прикрепите к нему наставника;

составьте вместе с наставником план введения новичка в курс дел;

разработайте график ориентации и подготовьте необходимые материалы;

поставьте в известность других сотрудников;

позаботьтесь о подготовке рабочего места;

подготовьтесь к первой встрече.

2. Встречи и контроль:

первый день: знакомство;

первая неделя: сведения о работе и команде;

первый месяц: сведения о работе и организации.

3. Оценивание.

Адаптационная программа

Приступим к подробному изложению содержания адаптационной программы. Прежде всего, определим разделы и пункты, которые должны быть затронуты в процессе адаптации.

№п/п

Разделы

Пункты

Характеристика и структура компании

Описание структуры, миссии компании.
Продукция, потребители, клиенты, подрядчики.
Описание содержания работы каждого подразделения.
Взаимодействие в компании.
Информация о руководителях компании, личное знакомство с сотрудниками и руководством

Дисциплина и кадровая политика

Основные правила внутреннего распорядка.
Правила использования рабочего времени.
Правила сохранности коммерческой тайны.
Оформление жалоб.
Принципы кадровой политики

Содержание деятельности сотрудника

Порядок выполнения обязанностей.
Порядок контроля за информацией и обмена информацией.
Курирование сотрудника.
Непосредственное подчинение сотрудника.
Наличие подчиненных.
Возможности делегирования обязанностей

Оплата труда

Форма, порядок оплаты труда.
Начисление процента от завершенного проекта, договора, фиксированная заработная плата.
Временные возможности повышения оплаты

Система санкций

Дисциплинарные взыскания.
Особенности премирования

Социальная поддержка

Медицинская страховка.
Пособия по болезни.
Возможности кредитования и другие формы социального обеспечения

Обучение персонала

Возможности и условия повышения квалификации. Организация специальных образовательных мероприятий внутри компании.
Условия оплаты обучения

Соблюдение техники безопасности

Правила техники безопасности.
Оказание первой помощи сотруднику.
Меры предосторожности, предупреждения о возможных непредвиденных случаях.
Правила пожарной безопасности

Правила пользования ресурсами организации

Правила и способы пользования факсом, копировальной техникой, специальной техникой.
Использование мобильной связи (оплата переговоров)

Ответственность в компании

Схемы распределения ответственности в компании.
Ответственные работники

Система коммуникации в компании

Общение в компании.
Обмен корпоративной информацией (электронный ресурс, корпоративное периодическое издание).
Правила пользования Internet-ресурсами.
Закрепление телефонного номера за работником.
Обеспечение работника книгой телефонных номеров компании

Особенности корпоративной культуры компании

Основные принципы корпоративной культуры.
Проявление корпоративной культуры в отношении работника.
Корпоративная одежда.
Неформальные ценности компании

Бытовые условия в компании

Организация и условия питания, наличие корпоративных обедов, утреннего кофе.
Наличие парковки для личного автомобиля.
Наличие комнаты отдыха и условия пользования

Организационные мероприятия по адаптации

Организационными мероприятиями по адаптации являются спланированные еженедельные индивидуальные беседы с сотрудником, а также внеплановые разговоры. Помимо этого необходимо обеспечить возможность общения сотрудника с руководством, а также его присутствие на всех мероприятиях в компании.
Необходимо поощрять налаживание контактов с коллегами. В частности, в этом могут помочь тренинговые занятия по командообразованию, сплоченности группы, развитию корпоративной культуры и коммуникативных навыков.
Целесообразно также включать в программы игры, направленные на формирование доверия в группе, создание благоприятного климата в коллективе, эмоциональную компетентность.
Специально спланированные семинары могут помочь провести быстрое обучение новых сотрудников, ввести в курс особенностей содержания их деятельности.

Обратная связь адаптируемой стороны

Для того чтобы получать качественную обратную связь от адаптируемой стороны и вносить индивидуальные коррективы в систему адаптационных мероприятий, оперативно реагировать на запросы новых сотрудников и получать подтверждение достаточности информационной и организационной поддержки новых сотрудников, мы рекомендуем, помимо индивидуальных бесед, вести сбор информации через анкетный опрос прибывших сотрудников. Начать проводить опрос можно через три—четыре недели работы нового сотрудника.
Предлагаем вам примерный список вопросов для нового сотрудника, который, исходя из особенностей вашей организации, вы можете дополнить самостоятельно:

В течение какого срока Вы работаете в данной компании?

Владеете ли Вы всей необходимой информацией о структурной организации компании?

Знаете ли Вы основных руководящих лиц компании?

Понимаете ли Вы, в чем состоит основное содержание Вашей работы?

Какие трудности у Вас возникают, касающиеся содержания Вашей работы?

Необходима ли Вам помощь руководителя?

В какие моменты Вам наиболее необходима помощь руководителя?

Как часто Вы нуждаетесь в помощи коллег?

В какие моменты Вам наиболее необходима помощь сотрудников?

Можете ли Вы сказать, что Вы чувствуете себя комфортно в коллективе? Если не совсем комфортно, то с чем это связано?

С какими трудностями вы сталкиваетесь во взаимоотношениях с коллегами?

Кто оказал Вам самую необходимую помощь в адаптации, и в чем состояла эта помощь?

Возникали ли у Вас напряженные моменты во взаимоотношениях с коллегами, руководителями? Если да, то каковы причины этого?

Устраивает ли Вас Ваше рабочее место?

Имеете ли Вы все необходимое для эффективной работы?

Что для Вас сейчас наиболее важно в новых условиях деятельности?

Что было бы сейчас для Вас полезным для более эффективного процесса адаптации в организации?

* * *

Итак, в результате регулярных контактов HR-менеджера с новым работником можно сделать вывод об эффективной адаптации по таким показателям, как отсутствие напряжения, страха, которые раньше вызывала работа, инициативность сотрудника, заинтересованность его в повышении квалификации, установление дружеских связей с коллегами по работе.
Помните, что система адаптация персонала необходима как новому сотруднику, так и самой компании. И от ее успешности зависит, останется ли сотрудник вашим коллегой или нет.

Менеджмент 18723 Евгений Севастьянов

Содержание

Евгений Севастьянов

эксперт по системному бизнесу E-Mail:info@openstud.ru Соц.сети Личная информация:

Консультировал в области регулярного менеджмента более 70-ти компаний: от 10 до 9.000 человек (включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины). Ученик Александра Фридмана.

Один из соавторов книги «Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни»: http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

эксперт по системному бизнесу «Там, где полнота и развитие не имеют места, жизнь утрачивает внутреннее оправдание». Габриэль Оноре Марсель

кому: собственникам, топ-менеджерам, hr-директору

Без системы обучения и адаптации очень велика вероятность, что сотрудник выберет неверную дорогу.

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам, топ-менеджерам — узнайте, какие требования предъявлять к системе адаптации и как создать базу знаний из обучающей программы и методичек по каждой технологии.

Кому НЕ нужна система адаптации сотрудников

Любите рассказывать своим подчинённым «как надо было правильно” после подсчёта убытков? Считаете, что руководитель должен лично выполнять сложные задачи вместо сотрудников, так как только он сможет это сделать без ошибок? Разбирать бесконечный поток срочных вопросов от подчинённых — это ваше управленческое хобби? Тогда вам НЕ нужна система адаптации сотрудников!

Ну а если всё-таки вы считаете по-другому, то в предыдущей статье я подробно рассказал про важность системы адаптации и как определиться: кого адаптировать, а кого нет. Логично начать чтение именно с неё: «Система адаптации и обучения сотрудников и руководителей: Как не бросать на произвол судьбы новичков, но отсечь неподготовленных и тугодумов”.

Здесь же я хочу поговорить о практической реализации системы адаптации сотрудников в организациях. Технология универсальна: она подойдёт и коммерческим, и государственным, и некоммерческим организациям. Приведённый в текущей статье алгоритм будет полезен как для создания системы адаптации с нуля, так и для ревизии уже существующей в вашей компании модели.

С чего начинается… построение любой системы

Роли и сценарии — неотъемлемая база для создания любой системы. Роли — пользователи системы, выполняющие с ней и её объектами действия для достижения своих целей. Сценарии использования — последовательность действий в рамках роли и системы для достижения целей. Итак, для того чтобы разработать систему адаптации необходимо:

  • составить список ролей;
  • определить цели для каждой из них;
  • составить список сценариев для достижения целей.

Для чего ещё могут быть полезны зафиксированные роли и сценарии? Есть хорошее правило: когда нет возможности с кем-то договориться о том, как действовать, надо переходить к обсуждению целей и сценариев. Вначале нужно привести к общему знаменателю их, и лишь затем вернуться к плану действий.

1. Распределите роли в системе адаптации, определите цели пользователей и их сценарии использования

В зависимости от масштабов бизнеса и качества организации процесса, один человек в компании может одновременно играть несколько ролей. Также один человек может играть разные роли применительно к разным инструментам, технологиям, компетенциям. Например, для задач Битрикс24 человек будет в роли обучающего сотрудника, а для Google Docs — в роли составляющего программу обучения.

1.1. Адаптируемый сотрудник

Адаптируемый сотрудник (в случае оценки компетенций до выхода на работу — кандидат) — человек, которого будут адаптировать и обучать.

Основная цель: пройти базовую адаптацию как можно более эффективно: получить реальные навыки по технологиям и возможность дальнейшего вертикального и горизонтального роста в компании (вместе с ростом профессионализма).

Сценарии:

  • Понять/изучить используемые правила/технологии, чтобы минимизировать количество ошибок, недопониманий, лишней и никому не нужной работы.
  • Посмотреть программу обучения для конкретного этапа конкретной технологии.
  • Оценить, сколько ещё необходимо изучить, чтобы появилась возможность роста. Можно прогнозировать и планировать своё развитие.
  • Применять на практике полученные знания эффективно (получать положительную обратную связь) и с минимальным количеством вопросов руководителю и коллегам.
  • При необходимости вернуться к обучающим материалам, чтобы вспомнить самостоятельно нюансы.
  • Получить обратную связь о качестве работы, выполняемой после обучения, ее соответствии ожиданиям руководителей, а также советы и поддержку в ходе применения знаний на практике впервые.

1.2. Обучающий сотрудник

Тот, кто будет обучать адаптируемого сотрудника конкретным технологиям. На одного адаптируемого может быть несколько обучающих сотрудников (разные технологии могут быть закреплены за разными экспертами).

Основная цель: провести обучение так, чтобы выполнялись цели компании, руководителя и адаптируемого сотрудника + тратилось минимальное время на поддержку при выполнении адаптируемым реальных рабочих задач.

Сценарии:

  • Провести обучение (нужна ли учебная программа или подойдёт экспромт?)
  • Оценить уровень адаптируемого после получения знаний.
  • Внести корректировки в систему обучения по итогам обратной связи от адаптируемого.

1.3. Наставник

В зависимости от организации процесса адаптации, наставник может быть как HR-менеджером, так и сотрудником компании, находящимся на аналогичной должности (по отношению к адаптируемому) или выше. Может пересекаться с ролью «Обучающий сотрудник” (обе роли может играть один и тот же человек) и «Ответственный за копию процесса адаптации” (описана ниже).

Основная цель: помочь адаптируемому преодолеть острые углы, которые всегда остаются в работе с людьми даже при использовании самых совершенных технологий.

Учение — свет, а неученье — тьма. Цените труд тех, кто обучает других.

Сценарии:

  • Получить информацию о проблемах (или вопрос) от адаптируемого сотрудника.
  • Помочь сотруднику решить проблему/вопрос.
  • Внести корректировки в систему обучения по итогам ответов на вопросы (или составить список предложений по улучшению).
  • Оказать поддержку адаптируемому сотруднику во время выполнения им реальной работы (когда задача связана с тем, чему его обучали).

1.4. Владелец копии процесса адаптации

Сотрудник, который полностью отвечает за организацию процесса адаптации и его результат для конкретного адаптируемого сотрудника. Само собой, должен быть в единственном числе (помним, что не должно быть более одного ответственного).

Одна копия процесса соответствует всем мероприятиям в рамках системы адаптации для одного адаптируемого сотрудника.

Основная цель: организовать процесс адаптации без перебоев и так, чтобы он отвечал и целями компании, и целям адаптируемого сотрудника.

Сценарии:

  • Видеть границы процесса: где он начинается и где он заканчивается.
  • Запустить процесс.
  • Организовать и обеспечить выполнение процесса адаптации для конкретного сотрудника (координировать всех остальных участников и роли)
  • Пополнять и улучшать программу обучения по итогам проведённых обучающих сессий.
  • Получить статус по процессу адаптации (на каком этапе находится): как с детализацией до уровней (т.е. можно посмотреть, когда сотрудник находится на середине уровня. Например, какие технологии он изучил из этого уровня).
  • Проверить качество усвоения информации адаптируемым.
  • Сформировать предложения по совершенствованию бизнес-процесса, анализ успехов, проблем, вопросов, неудач и т.д.
  • Завершить процесс.
  • Узнать, насколько эффективно был выполнен процесс и дать оценку собственной роли в нём.

1.5. Владелец процесса адаптации

Ответственный за развитие бизнес-процесса «Адаптация” в рамках блока HR-процессы / функции. Т.е. за поиск узких мест, перекосов, возможностей роста эффективности и т.д. Про процессное управление рекомендую статью «Управление процессами: Как описать бизнес-процесс силами сотрудников и развивать c помощью схемы в BPMN и регламента”.

Основная цель: организовать работу с копиями процесса адаптации, развивать бизнес-процесс.

Сценарии:

  • Пополнять и улучшать программу обучения по итогам проведённых семинаров.
  • Улучшать технологию бизнес-процесса «Адаптация” и внедрять улучшения на практике.
  • Получать обратную связь от всех участников процесса.
  • Формировать разные программы обучения («Курс молодого бойца”, развитие руководителей, адаптация специалистов и т.д.)

1.6. Составляющий уровни-этапы программы обучения

Сотрудник / эксперт, который составляет программу для конкретно взятой технологии / компетенции. Роль может совпадать с ролью «Обучающий”.

Основная цель: составить программу обучения, в рамках которой эффективно решаются задачи адаптации.

Сценарии:

  • Составить программу обучения.
  • Получить обратную связь.
  • Внести корректировки/дополнения в программу.

1.7. Помощники, эксперты, участники

Как сотрудники компании, так и внешние участники. Могут привлекаться как к работе по адаптации конкретного сотрудника, так и к развитию самого бизнес-процесса.

2. Опишите и согласуйте требования к системе адаптации

Есть известная поговорка: «Без внятного ТЗ — результат ХЗ”. Я бы перефразировал так: «Без внятных требований и ТЗ — результат будет ХЗ”. Требования будут незаменимы для того чтобы реализовать систему адаптации, а сделать это можно по-разному: начиная от Google-таблиц и текстовых документов, заканчивая эксклюзивной программной разработкой (я естественно предлагаю начинать с простого).

Требования к системе адаптации логично разрабатывать, основываясь на сценариях использования (да, и здесь они бесценны!), составленных на предыдущем этапе.

2.1. Прозрачность работы системы адаптации

Прозрачность означает возможность посмотреть, что происходит в системе и насколько эффективно и результативно происходящее. Уровни прозрачности будут разными в зависимости от ролей и будут основываться на правиле: «Информация предоставляется только тем, кому она необходима”. Т.е., например, адаптируемому сотруднику нет смысла видеть все запущенные процессы адаптации.

Итак, прозрачность системы адаптации характеризуется следующими возможностями:

  • Посмотреть список всех запущенных процессов адаптаций для всех сотрудников.
  • Узнать для конкретной: на каком её этапе освоения технологии/инструмента находится адаптируемый.
  • Увидеть общую картину прогресса адаптируемого (какие технологии и инструменты освоены, а какие ещё остались).
  • Оценить эффективность применения адаптируемым сотрудником технологий и компетенций в текущий момент, а также посмотреть на тенденции.
  • Узнать время и ресурсы, затраченные на адаптацию конкретного сотрудника (поможет организовать подсчёт информация из статьи «Как организовать работу с задачами, учёт времени, контроль и составление планов для сотрудников с помощью Битрикс24: Подробный регламент”).

2.2. Заменяемость участников процесса

Незаменимость сотрудников — это и боль, и риски одновременно для любого руководителя. Поэтому:

  • Система адаптации должна подходить для любого адаптируемого сотрудника (индивидуальны только стартовые знания и скорость освоения) вне зависимости от должности и специализации.
  • Программа обучения должна быть составлена так, чтобы в роли обучающего мог выступать сотрудник, хорошо знакомый с технологией (не забудьте, что его будет необходимо самого «обучить обучению”).
  • Для системы адаптации необходимо разработать комплект регламентов, чтобы было легче в случае необходимости заменить владельца процесса адаптации, а также быстрее готовить владельцев копий процесса.

2.3. Гибкость системы адаптации

Это своего рода возможность для системы изменяться при типовых отклонениях и при этом сохранять свою эффективность.

  • Настраивается под индивидуальные особенности сотрудников: скорость освоения учебной программы, необходимый уровень знаний.
  • Система должна обладать свойствами базы данных. Это позволит скомпоновать программу обучения из различных технологий и этапов в зависимости от текущих приоритетов компании. Например, если сотрудник выходит на работу, то нет смысла обучать его всем первым уровням всех технологий, вначале нужно провести его через «Курс молодого бойца” за 2 недели в виде необходимых для работы технологий (при этом курс для руководителя и для специалиста будет различаться).

2.4. Эффективность

Естественно, система адаптации не должна быть самоцелью. Главное, чтобы выгода от неё была измерима и оправдывала затрачиваемые на её существование издержки и ресурсы.

Эффективная система адаптации на выходе даёт больше, чем в неё было вложено на входе

  • Система адаптации и обучения должна быть более выгодной с точки зрения затрат для компании, чем ресурсы (деньги, время и т.д.), потраченные на поиск сотрудников с аналогичными компетенциями плюс разница между зарплатами.
  • Обученные сотрудники должны быть более эффективны (выполнять более сложные задачи, приносить больше прибыли и т.д.). Выгода от роста эффективности должна превышать затраченные ресурсы на обучение.
  • Отсутствие дублирования. Одинаковая информация НЕ должна быть в разных местах.
  • Отсутствие избыточности. Если уровень планируется для изучения руководителем и специалистом, то в него можно включать только информацию, которая необходима обоим (чтобы никто не изучал то, что ему не понадобится).
  • В идеале процесс должен выполнять и дополнительные функции: создавать эффект мотивации (в вашей компании стоит работать, т.к. будет профессиональный рост); стать одним из центров совершенствования внутренних технологий и процессов компании (оценивая результаты обучения всегда возникают идеи улучшений процессов).

2.5. Автономность и простота

Требования автономности и простоты напрямую связаны с прозрачностью. Там где есть прозрачность, легче расставлять контрольные точки и требуется меньше ресурсов для получения контролируемых параметров и данных.

  • При отлаженном процессе система должна требовать минимальное количество времени на контроль её функционирования.
  • Естественно, чем проще система, тем легче её освоить всем пользователям и управлять её процессами, а значит она будет обладать большим потенциалом автономности. Есть хороший принцип: «Не умножай сущности сверх необходимого”.

3. Составьте список из инструментов, технологий и компетенций, используемых в работе сотрудниками вашей компании

Порядок имеет значение. Начните со списка инструментов, например ими могут быть: Битрикс24, Google-документы, почта, программа Camtasia для записи видео-уроков и т.д.

Далее — технологии: например, ЛУРВы (листы учёта рабочего времени в рамках подхода Time and Materials), планы и отчёты, управление клиентскими проектами, система регламентов и т.д.

Последними в списке будут компетенции (для руководителей имеет смысл сделать отдельную таблицу с управленческими компетенциями): управление проектами, регламентация, управление подчинёнными и т.д. В идеале — выносить их отдельным блоком программы обучения и адаптации (при использовании таблиц — сделать отдельную таблицу).

В списке инструментов, технологий и компетенций можно выделить следующие группы:

  • Общие инструменты и технологии для всех сотрудников (актуальны как для руководителей, так и для специалистов — отличие может быть в «глубине” освоения), такие как: Google Docs, Битрикс24, система регламентов и т.д.
  • Управленческие технологии только для руководителей (как правило, первый уровень для них всё же составляют с учётом необходимости его изучения и специалистами, чтобы они понимали суть применяемой технологии). Например, в рамках технологии «Разбор управленческих ситуаций” сотрудник должен понимать, что такое управленческая ситуация, по каким правилам и исходя из каких соображений будет выполняться её разбор.
  • Технологии для специалистов, такие как: выкладка товара в магазине (для продавцов), обработка заказов (для менеджеров интернет-магазина), контекстная реклама. Здесь уже обратная ситуация — специалисты должны владеть ими великолепно, а руководители — до определённого уровня (обязательно включите в него: наиболее критичные нюансы технологии, базовые стратегии её использования). Учтите необходимость понимания технологий друг друга на базовому уровне у смежных подразделений. Например, логистики должны понимать азы управления взаимоотношений с клиентами, а вот управляющему магазина необходимо как минимум иметь базовое представление о всех технологиях (в некоторые возможно придётся углубляться, при отсутствии необходимых кадров в компании).

4. Разработайте программу обучения и разделите её на пять уровней для каждой технологии, инструмента и компетенции

Сначала составить список по-максимуму для конкретной технологии/инструмента всех необходимых сценариев и функционала, которые должны уметь использовать сотрудники в работе. После этого получившийся список можно разложить на этапы-уровни. Если у вас будут здесь затруднения, то попробуйте идти от глобальных сценариев к небольшим. Например, в рамках сценария «Составлять план работ на 1 день” будут сценарии для инструментов: постановка задач в Битрикс24, изменение параметров ранее поставленных задач, создание фильтров для задач в Битрикс24, фиксировать план в инструменте «Рабочие отчёты” и т.д.

Один из вариантов — представить список технологий и уровней в виде таблицы со следующими столбцами:

  • 1 столбец — название технологии / инструмента / компетенции (может быть одновременно ссылкой на соответствующую учебную программу).
  • 2-6 столбцы — уровни обучения (от 1 до 5), для каждого уровня в сокращённом виде указан список сценариев, которые необходимо освоить для его достижения.

Пример первых трёх уровней в таблице для технологий GoogleDocs и Битрикс24

Принципы группировки программы обучения-адаптации по уровням для инструментов, технологий и компетенций

  • Зафиксируйте цели этапа. Например, в рамках технологии «Битрикс24” цель первого уровня-этапа — «Освоить навыки, достаточные для старта работы в компании”. Достижение сотрудником каждого уровня технологии (при соблюдении очередности прохождения уровней) должно представлять ценность в виде возможности выполнять рабочие действия на конкретном логическом участке. Пример: после освоения 1-ого (начального) уровня технологии «Битрикс24” сотрудник сможет работать с задачами, которые ему поставлены другими.
  • Для каждого уровня укажите в соответствующей ему ячейке таблицы список из сценариев, которые необходимо освоить сотруднику (например, «Как работать с шаблонами документов в GDocs”, можно сократить «Шаблоны GDocs”).
  • Сделайте первые (начальные) уровни исходя из того, что они будут общими для специалистов и менеджеров (вспоминаем требования к отсутствию дублирования, иначе придется делать разные таблицы с уровнями для менеджеров и специалистов по одной и той же технологии). У технологий и компетенций, связанных с руководством, после общих уровней технологии будут следовать уровни только для управленцев. Для технологий, связанных со специализацией, наоборот: после общих уровней — дальнейшие только для специалистов.
  • Избегайте включения в уровни обучения технологии / компетенции слишком большие порции информации, важно чтобы обучаемый успевал переваривать знания. Если получился слишком громоздкий уровень, разделите его на 2 части, руководствуясь вышеперечисленными принципами.
  • Для некоторых технологий и инструментов уровней может быть меньше пяти, а может быть и больше (количество уровней — не догма).

Пример уровней для инструмента «Битрикс24”

Первый (начальный уровень) будет для всех: как для руководителей, так и для специалистов. В его состав войдут сценарии:

  • создание задачи;
  • работа с задачами (роль исполнителя);
  • учёт времени по задачам (разные сценарии);
  • посмотреть свой отчёт;
  • что делать, если не работает сервис Битрикс24;

Начиная со второго уровня следуют уровни-этапы только для руководителей. В его состав войдут:

  • работа с группами (просмотр всех задач, права доступа, настройка);
  • работа с задачами, которые ставятся другим специалистам;
  • оценка задач специалистов;
  • Битрикс24.Диск (базовые сценарии);
  • создание шаблонов задач.

5. Составьте отдельную методичку по обучению для каждого инструмента и технологии

Основные цели методички — рост точности и эффективности процесса обучения: обучающий не пропустит ни одной темы, а обучаемый знает, где найти в случае необходимости информацию. Также методичка позволяет стандартизировать получаемые знания, минимизировать человеческий фактор.

В состав методички рекомендую включить для каждого сценария уровня-этапа свой перечень материалов. (Естественно, некоторые из них могут отсутствовать).

  1. Регламенты, инструкции и другие материалы, разработанные вашей компанией (здесь и далее избегайте какого-либо дублирования и просто выставляйте ссылки на соответствующий раздел регламента, в котором у вас описано «Как делать правильно”).
  2. Официальный help (например, для сервисов, как GoogleDocs, — это ссылки на веб-страницы в их «Центрах помощи”, где можно найти, к примеру, официальную инструкцию «Как присваивать права папкам и документам”).
  3. Материалы сторонних авторов. Если кто-то уже написал хорошую статью на тему или снял видео-урок, добавляйте не только ссылку, но и краткий комментарий, какой раздел статьи необходимо читать.
  4. Типовые проблемы и их решение. Например, для постановки и/или корректировки задач в Битрикс24 есть проблема, что она автоматически схлопывается и её необходимо заново выискивать в общем списке. Вы уже нашли сценарий её решения или это сделал кто-то другой? Добавьте информацию об этом в регламент, а в методичке поставьте ссылку.
  5. Сценарии использования инструмента / технологии на практике. Например, для сценария «Создание задачи в Битрикс24”, рабочими сценариями будут: использование задач для планирования, использование задач для контроля, планирование конференций, составление плана на 1 день, формализация задачи специалисту и т.д.
  6. Образцы-примеры — ссылки на примеры, если таковые есть. Например, для сценария «Создание задачи в Битрикс24”, будет полезно привести эталонные примеры поставленных задач.
  7. Кейс-вопросы для проверки теоретических знаний — вопросы, которые покажут не только «запомнил или нет”, но и понимание материала. Обильное количество примеров можно найти в статье «Критерии и методы оценки эффективности руководителей: чек-лист в помощь собственникам и топ-менеджерам”.
  8. Практическое кейс-задание. В идеале, конечно, оно должно совпадать с реальной задачей. Таким образом убивается сразу два зайца, но нужно обязательно иметь и «синтетический вариант”, т.к. знание, не отработанное на практике, выветрится из головы моментально. Если речь об инструменте или технологии, где ошибка приводит к серьёзным последствиям, то без выполнения практического задания сотрудник не должен допускаться к реальным задачам.

Рекомендуемые требования к методичкам

  • Для каждого инструмента и технологии рекомендую создать отдельный документ, в котором выстроить следующую иерархию заголовков:
    • Заголовок первого уровня (h1): название инструмента, технологии или компетенции. Например: «Программа обучения: Битрикс24”.
    • Заголовок второго уровня (h2): номер и название уровня-этапа технологии. Например: «Уровень №2”.
    • Заголовок третьего уровня (h3): название сценария. Например, «Как создать задачу в Битрикс24”.
  • Должна быть возможность сослаться «извне” на конкретный сценарий в методичке. Например, такая ссылка может понадобиться при составлении чек-листов, в которых отслеживаются статусы прохождения уровней сотрудником.
  • Важный момент. Если в вашей компании внедрена система регламентов, тогда в идеале они должны быть структурированы так, чтобы в методичке было достаточно добавлять ссылки на соответствующие разделы регламентов и не было необходимости дописывать текст и пояснения. В противном случае, когда будет необходимость внесения изменений в алгоритм, вам придётся их делать в двух местах: в регламенте, и в программе обучения. Например, если есть регламент по «Работе с задачами в Битрикс24”, тогда в методчике проставляйте ссылки на его разделы «Создание задач” и «Изменение параметров задач”. Если уж в процессе написания методички вы решили уточнить какие-то моменты, делайте это в регламенте!

6. Составьте адаптационные сценарии (курсы) для сотрудников

После составления программ обучения, уровней-этапов и методичек для каждой технологии и инструмента, будет получена база знаний, из которой можно использовать только те данные, которые актуальны в конкретных обстоятельствах (я их называю «адаптационными сценариями” или курсами).

К типовым адаптационным сценариям относятся:

  • быстро ввести в курс дел нового специалиста (аналог своего рода «Курса молодого бойца” для специалиста, аналогичный курс можно составлять и для руководителей)
  • подготовить руководителя для работы с новым направлением (например, руководителю отдела оптовых продаж необходимо на 1-2 месяца подменить начальника розницы).
  • индивидуальная программа обучения в зависимости от должности сотрудника (например, если в компании появилась новая должность «исполнительный директор”, чтобы лучше подготовиться к этому рекомендую статью «Исполнительный директор (управляющий): обязанности, ключевые зоны ответственности и функции, мотивация, риски, возможности”).

Опасные точки бифуркации

Выстраивая программу адаптации и обучения сотрудников, обратите внимание на точки бифуркации, в которых сотрудник обычно принимает решение об уходе из компании (или наоборот, компания о расставании с сотрудником).

При составлении программы адаптации учитывайте риск «соскока” сотрудника на ходу поезда

Список «точек бифуркации” я составил на основе личного многолетнего опыта. Если первые из них связаны с «притиркой”, то остальные скорее свидетельствуют о неком полугодовом цикле переоценки людьми текущего положения вещей и желании изменений и новизны (позаботьтесь, чтобы ваши подчинённые не скучали!).

Как учитывать? Не обучайте лишнему (экономьте ресурсы) и мониторьте ситуацию (обманутые ожидания, отсутствие перспектив роста з.п., новые стандарты), особенно при приближениям к точкам:

  • №1: через 1-2 дня
  • №2: через 1-2 недели
  • №3: через 1-2 месяца
  • №4: через 5-6 месяцев
  • №5: через 11-12 месяцев
  • №6: через 1,5 года
  • №7: через 2 года
  • на длинных дистанциях включается в качестве дополнения «Новый год”.
  • во время перемен. Например, раньше вы не обращали внимания на руководителей среднего звена, а потом решили, что их управленческие компетенции необходимо развивать и стали спрашивать с них на 100% в соответствии с их управленческой должностью.
  • и т.д.

Конечно же отсюда не следует, что увольняются и увольняют только в этих точках. Речь о статистике и о моём личном опыте.

Пример составления адаптационного сценария «Курс молодого бойца” для новичков

(Не нравится название «Курс молодого бойца”? Вот вам альтернативы: «Стартовый курс адаптации”, «Курс адаптации минимум” и т.д.)

Когда на работу выходит новый сотрудник, на первые 2-3 недели приходится немало рисков, влекущих за собой потерю времени и ресурсов на обучение. Возможны варианты:

  • Сотрудник может НЕ подойти компании (навыки и умения ниже чем те, что предполагались в наличии у кандидата по итогам собеседования).
  • Сотруднику может НЕ понравиться в компании (поймёт, что «это не его”; возможно, неверно были сформированы ожидания по требованиям, процессу работы и т.д.).

Итак, с учётом рисков для «отваливания” адаптируемого необходимо исключить, насколько возможно, лишнее из программы адаптации при сценарии «Курс молодого бойца”:

  • В первые 1-2 дня обучать только самому необходимому и НЕ выполнять лишних операций (не только по обучению, но и по созданию личных дел, аккаунтов для сотрудника и т.д.), которые могут стать бесполезными в случае «скоропостижного” расставания.
  • Для первых 2-х недель может быть составлена программа, состоящая только из некоторых сценариев первых уровней требуемых технологий и инструментов. Т.е. адаптируемому нет необходимости изучать весь уровень инструмента или технологии, пока мы ещё не знаем, будет ли он работать в компании или нет”.
  • Когда возможно, сформировать для технологий и инструментов 1-й уровень-этап исходя из 1-2 недельного «Курса молодого бойца”, 2-й уровень — исходя из временного интервала в 1-2 месяца. Не всегда получается, но такая структура облегчает формирование программ по адаптационным сценариям.

Одно из возможных представлений адаптационного сценария в табличном виде: чек-лист с перечнем того, что необходимо изучить, отметками о том, кто проводил обучение, датами обучения и оценками.

Заключительный элемент системы — адаптируемый сотрудник

Теперь, когда продуманы роли и требования к системе, когда составлены учебные программы, уровни и методички и учтены риски — самое время переходить к описанию алгоритма адаптации для сотрудника.

В следующей статье я расскажу о том, как:

  1. управлять ожиданиями сотрудника до старта адаптации;
  2. эффективнее распределить роли при обучении;
  3. составить требования к проверочным задачам;
  4. внедрять систему адаптации в компании.

Рекомендуемые услуги «Открытой Студии»

  • Внедрение системного управления (регулярный менеджмент)
  • Система ежедневных планов и отчётов для сотрудников