Ваши предложения по улучшению организации работы

Четыре условия для эффективной работы отдела

Тэппинг Дон, Энн Данн Глава из книги «Бережливый офис» Издательство «Альпина Паблишерз»

Существует четыре обязательных условия, которые необходимы для того, чтобы успешно реализовать концепцию бережливого производства в офисе. Вы должны всегда о них помнить и выполнять их независимо от того, на каком этапе преобразований вы находитесь. Без них вы не добьетесь успеха. Каждое из условий подразумевает, что вы будете стараться понять своих сотрудников, объяснить им новые принципы работы и вовлечь их в реализацию новой концепции. Эти четыре условия представляют собой фундамент, на котором будет держаться все остальное.

Условие 1. Модель «Поведение — взгляды — культура»

Это условие позволит свести к минимуму сопротивление персонала переменам. На первом этапе внедрения принципов бережливого производства следует изменить поведение ваших сотрудников, если вы намерены создать в своей организации культуру непрерывного совершенствования всех процессов. Ваши сотрудники должны понимать, что положительные перемены (т.е. внедрение принципов бережливого производства) помогут организации добиться успеха в долгосрочной перспективе.

Это условие поможет вашим сотрудникам понять, почему принятый в организации порядок работы может быть не совсем эффективным. По мере того как компания растет и объем работы увеличивается, сокращение потерь должно становиться первоочередной задачей по всем направлениям ее деятельности. Сотрудники компании должны осознать, что каждый тип административных процессов несет затраты. В разделе, посвященном второму условию, мы объясним, как донести до персонала мысль о необходимости перемен.

Инструменты и принципы бережливого производства помогают организациям выявлять и устранять потери семи видов. Старую поговорку «Нельзя управлять тем, чего не видишь» можно перефразировать в «Нельзя улучшать то, чего не понимаешь». Крайне важно, чтобы сотрудники получили основные знания о потерях и научились в них разбираться.

Условие 4. Приверженность руководства

Внедрение принципов бережливого производства должно происходить «сверху вниз». Руководители высшего звена должны быть на сто процентов вовлечены в положительные изменения в компании и на сто процентов убеждены в том, что для поддержания уже имеющихся успехов или достижения новых высот необходимо создать бережливое предприятие. Сотрудничество между руководством, которое находится во главе организации, и заинтересованными в переменах работниками — залог того, что бережливые принципы не только будут взяты на вооружение, но и станут составной частью долгосрочной стратегии развития компании.

Условие 1. Модель «поведение — взгляды — культура»

Чтобы добиться успехов в совершенствовании любых процессов, крайне важно понять поведение и взгляды людей, работающих в офисе или над той или иной задачей.

В 1990-х гг. в США возникли такие понятия, как «командная работа», «автономные рабочие группы», «вовлечение сотрудников», «уполномоченные команды» и т.д. Самостоятельные рабочие группы, состоящие из рядовых сотрудников, должны были изменить организационную культуру компаний. Строгий контроль со стороны менеджеров уходил в прошлое, работники принимали все больше и больше участия в управлении компанией. Идея была правильной, но для достижения желаемых результатов не хватало инструментов. Тем не менее в ходе таких проектов удалось узнать много полезного.

При внедрении в практику таких понятий, как «лидер команды», «командная работа» и «автономные рабочие группы», люди столкнулись с вопросом, что и как именно нужно делать.

Одно лишь расширение полномочий (без специальных инструментов) не приносило желаемых результатов. Определенные успехи были, но они ничем не подкреплялись и, следовательно, инициатива быстро сходила на нет.

На рисунке видно, что американские менеджеры сначала пытались изменить корпоративную культуру, ожидая последующего изменения взглядов и поведения подчиненных. При более близком изучении концепции бережливого производства и производственной системы Toyota исследователи обнаружили абсолютно другой подход. Они выяснили, что при использовании инструментов бережливого производства сначала менялось поведение людей, которые стремились выявить и устранить потери. После того как работники начинали чувствовать, что могут контролировать свой участок, уменьшая потери и облегчая себе работу, менялись их взгляды: они осознавали необходимость непрерывного совершенствования всех процессов. Вместе со взглядами каждого отдельного сотрудника радикально менялась культура организации в целом. Основным принципом работы становилось не выявление ошибок, а их предупреждение, что, собственно и составляет суть бережливого производства.

Модель «Поведение — взгляды — культура», в основе которой лежит философия бережливого производства, проста. Для ее воплощения требуются постоянные усилия как со стороны руководства, так и со стороны рядовых сотрудников. От сложившихся в работе привычек избавиться трудно. Чтобы организация развивалась, необходимы дисциплина, решимость и упорство. Первые небольшие успехи послужат толчком от перемен в поведении и взглядах людей к изменению всей организационной культуры.

Владение знаниями

Другой важный момент, касающийся традиционного подхода к организации работы офиса, заключается в том, что, как правило, отдельный сотрудник компании является носителем 80% знаний о том или ином процессе. Это может стать причиной проблем, если этот работник заболел, уехал в отпуск или по делам, перешел на другую работу или уволился. В этих случаях работу невозможно завершить. Узкая специализация персонала и концентрация знаний у одного или нескольких человек могут представлять собой серьезные препятствия для развития компании.

Поскольку в случаях, когда у руководителей нет необходимых знаний (они плохо разбираются в том или ином процессе), они могут лишь оказывать поддержку своим подчиненным, эффективность организации ставится под угрозу по следующим причинам:

  1. Когда какой-либо работник отсутствует, его работу невозможно завершить должным образом.

    Это является огромной проблемой во всех организациях. Незаконченная работа — один из факторов, ведущих к недовольству потребителей. Нельзя удовлетворить ожидания клиента, если работа, которую нужно выполнить, пылится на столе потому, что этот сотрудник в отпуске. Менеджеры ждут, что другие офисные работники возьмут на себя обязанности коллеги, но это происходит не всегда. Даже если другой работник получил дополнительную квалификацию, с момента обучения, возможно, прошло уже несколько месяцев или он/она может не захотеть или побояться брать на себя ответственность за чужую работу.

  2. Текучесть кадров существенным образом влияет на рабочий процесс.

    Удовлетворенность потребителя будет зависеть от времени, необходимого сотруднику на выполнение той или иной операции. Во многих организациях обучение новых работников длится неделями, если не месяцами. Когда передача знаний от одного человека другому занимает слишком много времени, это стоит компании денег, возрастает риск потери клиентов.

  3. Рабочий процесс невозможно улучшить, поскольку большинство сотрудников в нем не разбирается.

    Документация по рабочему процессу необходима в тех случаях, когда знания о нем требуются незамедлительно.

  4. Следует сделать все возможное, чтобы знания о рабочих процессах оставались в организации.

    Когда один человек является носителем всех знаний о том или ином процессе и доступ к ним не имеет никто более (или имеет ограниченный круг лиц), существует реальный риск потери информации, если этот человек неожиданно покинет компанию или перейдет на другую должность. Решить эту проблему можно путем документирования рабочего процесса.

  5. К потерям следует относиться как к бесполезным расходам. Потери могут принимать множество форм. Так, работник, который встает из-за своего стола и подходит к факсу десять раз в день через разные промежутки времени, возможно, не считает эти повторяющиеся действия потерями. Но чтобы сэкономить время на выполнение какой-либо другой работы, возможно, имеет смысл отправлять факсы только два раза в день — утром и днем.
  6. Стандартизация помогает добиться единообразия. Потребители ожидают получить стандартный товар или услугу независимо от того, кто выполняет работу. Чтобы повысить эффективность организации и качество услуг, предоставляемых потребителям, следует документировать все процессы. Если похожие задания выполняют три человека, то, скорее всего, каждый из них использует свой подход или метод. Подобные расхождения приводят к дополнительным издержкам. Поэтому важно правильно использовать инструменты бережливого производства, стандартизировать процессы и затем их улучшать.

Построение бережливого офиса подразумевает следующее (но не ограничивается этим):

  1. В центре внимания находятся процессы, а не сотрудники.
  2. Организационные знания легко передаются от одного человека другому.
  3. Присутствует детальное понимание рабочих процессов, что позволяет лучше их контролировать и непрерывно совершенствовать.
  4. Знания о процессах стандартизированы, что способствует максимальному единообразию.
  5. Потери выявляются и устраняются по мере возникновения (ежедневно, ежечасно и ежеминутно).

Эти пять принципов позволят сотруднику лучше понять не только собственную работу, но и работу, которую выполняют его коллеги. Благодаря этому знания о процессах распределяются внутри группы.

Изменения не происходят мгновенно. Любые перемены следует реализовывать по этапам.

Этап первый. Убедите других и задайте нужное направление

В большинстве случаев сотрудники компании являются носителями 80% информации о процессах, а менеджеры (или организация) — 20%. На этом этапе также объясняется, почему носителем знаний должна быть организация. На его завершение может уйти до шести месяцев.

Этап второй. Организуйте рабочий процесс

Работники будут контролировать лишь 50% знаний о процессах, в то время как менеджеры (или организация) будут контролировать оставшиеся 50%. Инструменты позволят систематизировать знания работников и передать их организации так, чтобы положительные изменения почувствовали все. Этот этап может занять от шести месяцев до одного года.

Этап третий. Сохраните достигнутые результаты

На третьем этапе перехода к созданию бережливого офиса работники компании начнут незаметно для себя ежедневно участвовать в непрерывном совершенствовании всех бизнес-процессов. 80% знаний теперь будут структурированы в рамках нового подхода к работе. Трудно поверить, что 100% знаний о процессах могут находиться в ведении организации. На этом этапе необходимо начать процесс постепенного, системного документирования знаний.

Ключевой фактор успеха при внедрении концепции бережливого производства в офисе, а также для сохранения достигнутых результатов — непрерывное, ежедневное совершенствование. По мере того как будет меняться поведение ваших сотрудников, вам потребуется ввести систему поощрений, чтобы как-то отметить происходящие изменения. Люди, легко адаптирующиеся к переменам, быстро примут новую систему. Они сразу же увидят ее преимущества. Те, кто адаптируется к переменам медленно, возможно, будут сопротивляться и держаться за старые принципы. Будьте терпеливы: рано или поздно новая концепция скажет все сама за себя, и сотрудники почувствуют на себе ее преимущества. К бережливому офису нельзя перейти одним махом. Необходимо каждый день делать множество небольших, постепенных шагов.

Условие 2. Экономическое обоснование перехода к бережливым методам

Чтобы компания поддерживала конкурентоспособность на мировом уровне, менеджерам необходимо сконцентрироваться на затратах. На административные, или офисные, расходы приходится основная часть себестоимости товара или услуги. Административные издержки составляют, как правило, 60–80% от конечной цены продукта. Чтобы сохранить конкурентоспособность, компании интенсивно сокращают свои административные расходы. В Toyota создали целую философию сокращения затрат. Рыночные условия (константа в уравнении) определяют цену продажи. Себестоимость и прибыль — переменные величины. Стремление компаний снизить внутренние издержки послужило толчком для совершенствования всех бизнес-процессов.

Благодаря философии и инструментам бережливого производства любая организация может сократить свои внутренние расходы за счет устранения потерь и таким образом сохранить конкурентоспособность на мировом рынке. Чтобы устранить потери в административных процессах, сначала их нужно выявить, а для этого требуется детальное понимание того, что же такое потери.

Условие 3. Семь видов потерь

Цель бережливого производства — выявить, проанализировать и устранить все потери в производственном процессе. Работа по устранению потерь должна продолжаться каждый день, каждый час, каждую минуту. Новый подход приемущественно и отделу подразумевает не сокращение людей, а разумное использование их труда и повышение его ценности для организации. Поэтому руководству компании, возможно, потребуется пересмотреть содержание работы или должностные обязанности персонала так, чтобы они отвечали принципам эффективного производства.

Чтобы лучше понять концепцию бережливого производства, необходимо сначала разобраться с потерями. Важно выявить потери на самом низовом уровне.

Потери — это все операции, которые требуют затрат времени и ресурсов, но не повышают ценность готового товара или услуги. Потребитель платит за ценность; потери — это любые операции, которые ваша организация совершает с товаром или услугой и за которые, возможно, платят ваши клиенты, хотя этого не должно быть. Поскольку потребители все лучше и лучше разбираются в реальной стоимости товаров и услуг, они ждут, что компании будут оптимизировать свои затраты и устранять потери. Клиенты нуждаются в стабильных ценах и их снижении в результате экономии. Потери организации приходится оплачивать потребителям. В результате всего этого мы видим, что:

  • суточная стоимость лечения отличается в разных больницах;
  • плата за рассмотрение заявки на ипотеку, а также ипотечные ставки существенно различаются у разных кредитных учреждений;
  • имеется большой разброс в плате за обучение в высших учебных заведениях;
  • годовые процентные ставки по разным кредитным картам сильно варьируют;
  • цена выполнения того или иного строительного проекта, предлагаемая разными подрядчиками, может существенно отличаться.

Такая вариабельность во всех этих и множестве других примеров возникает из-за величины «приемлемых» той или иной организацией потерь (независимо от того, как они определяются).

Далее перечисляются семь видов потерь, которые можно найти в любой организации любой отрасли.

Перепроизводство

Выполнение определенного типа работы до того, как это потребуется, является потерями. Это самый худший из всех видов потерь, поскольку перепроизводство приводит к другим потерям.

Далее приводятся несколько примеров этого вида потерь, а также инструменты бережливого производства, которые помогут от них избавиться.

Примеры перепроизводства:

  • составление отчетов, которые никто не читает и которые никому не нужны;
  • изготовление лишних копий документов;
  • пересылка одного и того же документа по электронной почте или факсу несколько раз;
  • ввод повторяющейся информации во множество документов;
  • бессмысленные собрания.

Инструменты для устранения перепроизводства:

  • время такта;
  • питч;
  • стандартизированная работа;
  • выравнивание рабочей нагрузки;
  • изучение потребности в той или иной операции.

Ожидание (время в очереди)

Любое ожидание (людей, подписи, информации и т.д.) — это потери. Этот вид потерь можно сравнить с низко висящим яблоком, до которого легко дотянуться, сорвать и использовать по назначению. Часто мы не считаем бумаги, лежащие в лотке для поступающих документов, источником потерь. Однако вспомните, сколько раз мы перебираем этот лоток, пытаясь найти что-то нужное? Сколько раз вы принимаетесь за какое-либо дело перед тем, как закончите его? Чтобы избавиться от этого вида потерь, необходимо следовать принципу «закончил — подшил (или выбросил)».

Примеры потерь второго вида:

  • большое количество обязательных подписей и разрешений;
  • зависимость от остальных сотрудников при выполнении каких-либо задачи;
  • задержки в получении информации;
  • проблемы с программным обеспечением;
  • выполнение задачи разными отделами;
  • отсутствие ответственных за выполнение какой-либо задачи.

Инструменты для устранения потерь второго вида:

  • карта потока создания ценности;
  • 5S;
  • питч;
  • курьеры;
  • система документооборота.

Движение

Любые передвижения людей, документов и/или обмен электронными сообщениями, которые не создают ценность, являются потерями. Этот вид потерь возникает из-за плохой планировки офиса, неисправного или устаревшего офисного оборудования и отсутствия необходимых материалов. Эти потери коварны и незаметны в тех офисных процессах, которые не анализировались на предмет возможных улучшений. Независимо от отрасли в компании можно найти работников, которые выглядят «занятыми», но на самом деле не повышают ценность товара или услуги. Инструменты бережливого производства помогут вам определить, сократить и/или устранить потери третьего вида.

Примеры потерь третьего вида:

  • поиск файлов на компьютере;
  • поиск документов в картотеке;
  • постоянное перечитывание справочников в поисках информации;
  • передача документов на следующий этап работы вручную;
  • выполнение одной задачи разными отделами при отсутствии эффективного взаимодействия;
  • отсутствие ответственных за выполнение какой-либо задачи.

Инструменты для устранения потерь третьего вида:

  • стандартизированная работа;
  • перепланировка рабочего пространства;
  • короткие организационные совещания;
  • карточки канбан для канцелярских принадлежностей;
  • вытягивающая система и супермаркет;
  • отслеживание документов.

Перемещение

Бесполезное перемещение документов влияет на время, необходимое для выполнения любой работы в офисе. Даже при наличии свободного доступа к Интернету и электронной почте клиентам очень часто посылаются документы, имеющие небольшую или нулевую ценность. Для организации эффективной работы важно сократить или устранить этот вид потерь, для чего следует разделить всю работу на последовательные операции и расположить их как можно ближе друг к другу. Если от перемещения документов между процессами избавиться нельзя, то его нужно максимально автоматизировать. Задайте себе, к примеру, следующие вопросы: «Является ли планировка офиса оптимальной?» или «Автоматизирована ли передача документов с одного этапа работы на другой?».

Примеры потерь четвертого вида:

  • отправка ненужных документов;
  • слишком частая регистрация документов, находящихся в работе;
  • слишком большое количество адресов в списке рассылки;
  • передача документов на следующий этап работы вручную;
  • выполнение одной задачи несколькими отделами;
  • неправильная расстановка приоритетов.

Инструменты для устранения потерь четвертого вида:

  • 5S;
  • равномерное распределение рабочей нагрузки;
  • карта потока создания ценности;
  • непрерывный поток;
  • система документооборота;
  • стандартизированная работа;
  • средства визуального контроля.

Излишняя обработка

Выполнение работы, которая не требуется внутреннему или внешнему потребителю, — это пятый вид потерь. Излишняя обработка не создает ценности для клиента, и он не должен за нее платить. В административных процессах эти потери обнаружить сложнее всего. Для этого можно, к примеру, задать следующие вопросы: «Какие основные операции необходимо выполнить, чтобы удовлетворить потребности клиента?» или «Насколько четко мы представляем потребности своих клиентов?».

Примеры потерь пятого вида:

  • дублирующие друг друга отчеты или информация;
  • ввод повторяющихся данных;
  • распространение недостоверной информации;
  • постоянная правка документов;
  • неэффективные собрания и отсутствие повестки дня;
  • отсутствие четкого планирования проектов.

Инструменты для устранения потерь пятого вида:

  • методы сбора данных;
  • отслеживание документов;
  • стандартизированная работа;
  • средства визуального контроля;
  • обеспечение предсказуемого результата;
  • система документооборота.

Запасы (время)

Кипы бумаг, лишние канцелярские принадлежности, большое число подписей на документах — все это потери. Они занимают место и время. Если обработка документа приостанавливается до получения дополнительной информации (подписи и т. п.) и ситуация меняется, то время, потраченное на этот документ, можно отнести к потерям. В офисе существует два основных типа потерь, которые можно отнести к категории «запасы»: 1) канцелярские принадлежности и 2) время.

Примеры потерь шестого вида:

  • документы, ожидающие чьей-либо подписи или визы;
  • работа, для продолжения которой требуется завершение других процессов;
  • устаревшие документы;
  • устаревшее офисное оборудование;
  • недостаточная подготовка вспомогательного персонала;
  • покупка лишних канцелярских принадлежностей.

Инструменты для устранения потерь шестого вида:

  • 5S;
  • карта потока создания ценности;
  • стандартизированная работа;
  • карточки канбан для канцелярских принадлежностей;
  • выравнивание рабочей нагрузки — хейдзунка;
  • визуальный питч;
  • система документооборота.

Брак

К потерям в результате брака относится любая обработка, которая привела к появлению дефектов, и дополнительная обработка, необходимая для их устранения. Брак (как внутренний, так и внешний) влечет за собой дополнительную обработку документа, которая не увеличивает ценность продукта или услуги. На то, чтобы выполнить работу правильно с первого раза, требуется меньше времени, чем на то, чтобы ее переделать. Исправление брака — это потери, которые повышают себестоимость любого товара или услуги, и потребитель не должен за них платить. Потери этого вида могу значительно уменьшить прибыль.

Примеры потерь седьмого вида:

  • ошибки при вводе данных;
  • ошибки при установлении цен;
  • передача неполной документации на следующие этапы обработки;
  • утеря документов или информации;
  • некорректная информация в документе;
  • неэффективная организация файлов в компьютере или папок в картотеке;
  • неправильный подбор сотрудников для обслуживания клиента.

Инструменты для устранения потерь седьмого вида:

  • обеспечение предсказуемого результата;
  • средства визуального контроля;
  • стандартизированная работа;
  • система документооборота;
  • журнал учета остановок и незапланированных заданий;
  • короткие организационные совещания;
  • средства предупреждения ошибок.

Нерациональное использование рабочей силы

Во многих случаях нерациональное использование рабочей силы — это восьмой вид потерь. Труд людей используется нерационально тогда, когда работники выполняют задания, не требующие для создания ценности всех имеющихся у них знаний, навыков и способностей. Надлежащая система управления результативностью может значительно уменьшить этот вид потерь. Разрабатывайте корпоративную стратегию и методики назначения работников на те участки, где они принесут больше всего пользы организации.

Примеры потерь восьмого вида:

  • нарушение сроков выполнения проектов;
  • неравномерное распределение рабочей нагрузки из-за недостаточно широкой квалификации персонала;
  • частые прогулы и большая текучесть кадров;
  • неадекватная система управления результативностью;
  • недостаточная оценка профессиональных навыков перед приемом на работу.

Инструменты для устранения потерь восьмого вида:

  • учет рабочих процессов;
  • стандартизированная работа;
  • система документооборота;
  • короткие организационные совещания;
  • обоснование перехода к бережливому офису.

Подумайте над следующими вопросами.

  1. Как мне донести информацию о потерях до всех работников организации?
  2. Какие потери можно быстро устранить?
  3. Что можно сделать, чтобы немедленно повысить степень удовлетворения запросов потребителей?

Эти вопросы подтолкнут к размышлениям остальных и помогут вам провести продуктивный диалог на тему потерь.

Условие 4. Участие руководства

У таких компаний, как Microsoft, Wal-Mart, Federal Express, GE и Nike есть одна общая, очень важная черта — бесспорный лидер во главе, на которого ориентируются остальные. Топ-менеджеры Билл Гейтс, Сэм Уолтон и Фред Смит являются ядром своей компании. Они отличаются исключительной проницательностью, и именно они превратили свой бизнес в бессмертную империю.

Джон Максвелл в книге «21 неопровержимый закон лидерства» так описывает своей первый закон — закон потолка: «Способность к лидерству определяет уровень эффективности человека (организации). Сильное лидерство чрезвычайно повышает возможности организации. Если лидерство слабое, тогда возможности организации ограниченны».

Важно понимать, что переход к бережливому управлению невозможен без стопроцентного участия руководства компании. Когда генеральный директор, прочитав в самолете по дороге из отпуска о бережливом производстве в Wall Street Journal, говорит своему топ-менеджеру: «В этом что-то есть», — это еще не означает, что он готов к долгосрочным изменениям.

Руководством компании должно двигать стремление к улучшениям. Топ-менеджер должен принимать самое активное участие во внедрении новых принципов. Даже если в пилотный проект по реорганизации бизнес-процессов вовлечены три человека, высшее руководство компании должно в нем участвовать. Это участие подразумевает:

  • выделение необходимых ресурсов;
  • присутствие на стартовом совещании;
  • консультирование команды при необходимости;
  • проявление интереса к достижениям команды и присутствие на ее совещаниях;
  • поощрение команды по результатам работы;
  • поддержка членов команды в случае трудностей.

Это далеко не исчерпывающий список, но в нем намечены основные способы того, как руководство компании может продемонстрировать свою заинтересованность в бережливом управлении.

Временные рамки

Переход на бережливый офис может занять от нескольких месяцев до нескольких лет. Это будет зависеть от следующих факторов:

  1. Размер организации. Чем меньше организация, тем меньше времени потребуется. В крупных компаниях (более 500 офисных работников) сначала следует запустить пилотные проекты в одном отделе, а затем охватить всю компанию.
  2. Наличие необходимых инструментов.
  3. Осознание преимуществ. Реорганизация работы офиса будет успешной, если в компании осознают необходимость обучения персонала смежным профессиям, кооперации между отделами, привлечения к работе сотрудников- универсалов, а не узких специалистов, использования организационных знаний и поощрения партнерских отношений между руководителями и подчиненными.

Версия для печати

Важнейшими факторами роста производственных показателей предприятия является высокий уровень конкурентоспособности изготавливаемой продукции, а также отлаженная производственная инфраструктура, которая включает в себя модернизированные товарно-сырьевые парки, различные разгрузочно-погрузочные комплексы, обеспечивающие работу с мелко- и крупнотоннажными контейнерами, системы складирования и упаковки изготовленной продукции. Большое значение для формирования более эффективной производственной системы и оптимизации работы компании в целом имеют ремонтно-механические комплексы, позволяющие совершать полноценные производственные циклы в процессе проведения тех или иных ремонтных работ. Кроме того, полностью обеспечивать ремонтные работы, начиная от поступления необходимого сырья (материалов) и производства запасных частей, и заканчивая их последующим использованием в ремонтных целях.

Основные направления, на которые должно ориентироваться предприятие, – это:

1) Развитие и модернизация функционирующих производств;

2) Производство современной, конкурентоспособной, качественной продукции;

3) Использование современных технологий;

4) Автоматизация производственных процессов;

5) Освоение новой марочной продукции;

6) Снижение вредного воздействия на внешнюю среду.

Кроме того, ключевые факторы роста производственных показателей предприятия и оптимизации компании связаны с запуском новых мощностей, организацией мероприятий, направленных на снижение рисков возможных остановок и простоя производства. На рост производственных показателей влияет эффективное распределение ресурсов (которое, в свою очередь, базируется на реализации как затратных, так и беззатратных мероприятий), переход на эталонное расходование сырья, эффективная организация энергоресурсами.

Производственная система предприятия

Производственная система предприятия подразумевает совокупность определенных принципов, стандартов и регламентов, которые позволяют сформировать общую политику эффективного использования сырья и ресурсов, что способствует росту качества выпускаемой продукции, а также стимулирует персонал стремиться к совершенствованию в своей работе. Производственная система предприятия включает в себя следующие блоки:

1. Блок развития способностей сотрудников (обучение);

2. Блок мышления и поведения (корпоративная культура);

3. Технический блок;

4. Блок процесса управления предприятием.

Одной из важнейших целей производственной системы предприятия является объединение данных блоков в единую целостную систему, где гармонично взаимодействуют персонал предприятия и использующиеся на предприятии технологии. Данная цель подразумевает, что современные технологические процессы, в которых участвуют люди, должны быть оптимизированы с общим упором на стремление к совершенству, как с технической точки зрения, так и с организационной. Таким образом, к основным факторам эффективной производственной системы предприятия относятся наличие определенных навыков и знаний персонала (что дает возможность осуществлять дальнейшее обучение и развитие), особая корпоративная культура (характеризующая собой формирование правильного поведения как со стороны руководителей предприятия, так и со стороны подчиненных; отметим, что корпоративная культура затрагивает все уровни организации предприятия, в т.ч. она позволяет воздействовать на сотрудников путем их мотивации к использованию более современных технических инструментов с целью достижения тех или иных результатов), техническое обеспечение (включающее в себя ряд процессов, стандартов, инструментов, усовершенствованных практик методов, приемов, которые направлены на оптимизацию производственного оборудования, технологий и т.д.).

Высокоэффективная производственная система предприятия формируется на базе технической модели, определяющей основные потребности предприятия, среди которых выделяется потребность в высококвалифицированных кадрах, в т.ч. и в системе управления. Добиться высоких результатов в сфере организации управления предприятием позволяют современные концепции Lean-технологии («бережливое производство») и Six Sigma (методика «Шесть сигм»). Процесс модернизации производства также включает в себя многоэтапную цифровизацию основных производств предприятия и статистическую оценку степени управляемости и воспроизводимости производственных процессов.

Для большей эффективности и повышения производительности труда на производстве необходимо вносить определенные изменения в технологические метрики производственных процессов, основывающиеся на статистическом анализе (методика «Шесть сигм»), выборе оптимальных значений основных показателей производственных процессов, контроле в системе MES и модуле SPC, который осуществляется за счет фиксации целевых значений. Статистический анализ производственных процессов отталкивается от системы взаимоотношений типа: «поставщик/потребитель» как на самом предприятии, так и вне его. Такого рода анализ дает возможность ответить на ряд вопросов, связанных с планированием и прогнозированием качественных показателей изготовляемой продукции (например, он позволяет определить, каким образом возможности производственных процессов смогут удовлетворить потребности потенциальных клиентов).

Методика «Six Sigma» («Шесть сигм»)

«Six Sigma» («Шесть сигм») представляет собой проектную методику, базирующуюся на статистических методах анализа, которые позволяют выявлять и определять важнейшие факторы производственного процесса, что, в свою очередь, дает возможность:

— повышать качественные показатели выпускаемой продукции;

— увеличивать уровень производительности;

— более эффективно использовать сырье, материалы, энергоресурсы.

Методика «Six Sigma» («Шесть сигм») является уникальным инструментом в сфере комплексной подготовки руководящего состава и специалистов, разрабатывающих современные высокоэффективные методы решения производственных проблем, а также формирующих модернизированные системы управления технологическими процессами предприятия. Использование «Six Sigma» («Шесть сигм») способствует более стабильному и стремительному развитию предприятия, в сравнении с использованием модели «Улучшение малыми шагами» (это обеспечивается за счет снижения уровня несоответствий до 70%). Среди главных факторов методики «Six Sigma» («Шесть сигм») выделяются:

1) Модернизация предприятия осуществляется на базе ранее разработанных проектов;

2) Акцент ставится на решении только одной конкретной задачи в определенный период времени;

3) Использование «Six Sigma» («Шесть сигм») ограничено во времени (3-6 месяцев);

4) В экспертную группу входит ряд специалистов различных сфер деятельности;

5) Главным объектом методики «Six Sigma» («Шесть сигм») является клиент и его потребности;

6) Модернизация производственных процессов осуществляется благодаря достижению эталонных показателей;

7) Любые решения формируются на основе незначительных денежных вливаний;

8) Процесс модернизации осуществляется при постоянном анализе статистических данных;

9) Стремление использовать приемы и методы, которые ранее уже способствовали росту экономических показателей.

Следует отметить, что к основным экономическим показателям относятся так называемые процессные ключевые показатели эффективности (ПКПЭ). Данные показатели относятся к ключевым показателям эффективности технологического процесса, они дают возможность стимулировать сотрудников предприятия в процессе повышения эффективности производительности труда, благодаря наличию прямой зависимости между приемами мотивации персонала и реализации процессных ключевых показателей эффективности; анализировать показатели эффективности технологических процессов в рамках определенных целевых и временных диапазонов, формирующихся в соответствии с параметрами тех или иных технологических процессов; воздействовать (косвенно или напрямую) на специфику организации технологического режима и т.д.

Высокие процессные ключевые показатели эффективности подразумевают:

— высокий уровень конкурентоспособности продукции и производственной эффективности предприятия в целом;

— реализацию долгосрочных целей, которые были сформулированы в процессе модернизации производства на предприятии;

— формирование системы каскадирования долгосрочных целей, позволяющей связывать данные цели с целями сменного производственного персонала (среди которых: работа над ключевыми параметрами технологического процесса, воздействие на специфику организации технологического режима, реализация плана производства, эффективное использование ресурсов, материалов, сырья и т.д.).

Методы повышения производительности

Современные условия производства определяются необходимостью формирования новых, более эффективных, подходов и методов совершенствования технологического прогресса. Такие методы будут способствовать достижению новых уровней развития предприятия, приводить к стабильно-комфортному взаимодействию с потенциальными клиентами и оптимизации работы компании в целом. Поскольку наблюдается стремительный рост новых (более высоких) требований к качеству выпускаемой и реализуемой продукции (особенно в последнее время), весьма важно не только постоянно поддерживать высокие показатели конкурентоспособности продукции, но и прогнозировать развитие предприятия в ближайшем и долгосрочном будущем. Например, реализации данных задач (по поддержанию конкурентоспособности и эффективному прогнозированию) может способствовать использование на предприятии метода «Инициатива по увеличению производительности». Основной целью этого метода является анализ результатов, полученных в процессе использования трудовых ресурсов, а также их сравнение с показателями мировых производителей. Использование метода «Инициатива по увеличению производительности» дает возможность не только определить уровень, на котором находится предприятие на данный момент времени, но и установить те направления, которые будут развиты в будущем, насколько они будут результативны и перспективны. А это, в свою очередь, позволит решить вопрос оптимизации компании.

С целью повышения эффективности данного метода необходимо периодически на предприятии проводить сравнительный анализ в рамках подразделений предприятия. В основе сравнительного анализа лежит расчет и сравнение текущих показателей интенсивности труда в подразделениях предприятия, исследование системы целевой численности персонала и рассмотрение специфики норм и параметров системы управления и организации предприятия. Сравнительный анализ целесообразно проводить по следующим направлениям:

1. Количество оборудования, обслуживающегося персоналом;

2. Количеству сигналов, обрабатывающихся оператором;

3. Удаленность оборудования и т.д.

Результат сравнительного анализа выражается в оценке, которая, в свою очередь, должна проецироваться на конкретный эталон (например, современное, полностью автоматизированное и модернизированное предприятие). Сравнение с эталоном позволяет выявить показатели интенсивности труда, а также приемы внедрения комплекса мероприятий на базе «Инициативы по увеличению производительности». Кроме того, анализ дает возможность составить поэтапную программу внедрения мероприятий по целому ряду направлений, среди которых выделяются:

— обучение специалистов смежным специальностям (данное направление подразумевает передачу опыта по смежным профессиям, что дает возможность сформировать резерв специалистов с целью покрытия фактора подмены по должностям);

— формирование показателей явочной численности и фактора подмены (включает в себя анализ показателей рабочего персонала в сравнительном аспекте фактически отработанных смен с минимальным числом сотрудников без каких-либо нарушений и простоев оборудования, в обыкновенном режиме);

— модернизация управленческой деятельности (как правило, реализуется за счет сокращения иерархии подчиненности, при этом наблюдается улучшение качества управляемости и рост степени ответственности; например, проявлением модернизации управленческой деятельности может стать соединение нескольких подразделений);

— расширение масштабов обслуживания (обеспечивается благодаря росту объемов производственных работ и интенсивности трудовой деятельности);

— разработка технологий и их применение на практике (проявляется как приобретение нового более мощного производственного оборудования, автоматизация и модернизация производственных и технологических процессов);

— оптимизация деятельности сотрудников (исключение из обязанностей персонала непрофильных работ: разгрузку, погрузку, уборку и т.д.).

Таким образом, среди важнейших факторов повышения производительности труда на производстве можно выделить совершенствование технологических процессов, а также необходимость в человеческих ресурсах. Необходимо заметить, что в процессе применения методов повышения производительности, предполагается, что число рабочих на предприятии будет понижаться, при этом показатель активности трудовой деятельности будет стремительно расти.

Возможно вам будет интересна технология реализация программы по развитию Бережливого производства на предприятии.

Персонал является основой практически каждого предприятия. И перед каждым менеджером рано или поздно встаёт вопрос о том, как повысить эффективность работы сотрудников. Существует целый ряд методов, с помощью которых можно увеличить результативность коллектива.

Отслеживайте показатели

Использование мониторинга персонала помогает выявить ряд проблем. Сотрудники могут нерационально использовать время. Положительная практика отмечается в компаниях, где фиксируются перекуры, длительность которых может доходить до 30 минут. Некурящим же работникам дают дополнительный выходной. Это значительно повышает продуктивность. Сюда же относится отсутствие дисциплины.

Кроме того, показатели помогут выявить, насколько равномерно распределяется нагрузка, ведь часть сотрудников могут брать на себя чужие обязанности, чего делать не стоит.

Способы повышения производительности персонала

Среди наиболее действенных методов, с помощью которых можно увеличить плодотворность работы, можно выделить следующие:

  • введение системы мотивации: лучшие сотрудники должны иметь стимулирующие бонусы, которые будут побуждать их продолжать работать качественно, перевыполняя план. Для худших сотрудников же должны применяться санкции. В том случае, если нарушения произошли по объективным причинам, а не из-за действий работника, не стоит злоупотреблять так называемым «кнутом»;
  • положительная атмосфера в коллективе: человек, работающий в приятном ему обществе, имеет повышенные показатели труда, это доказано многими исследованиями;
  • гибкий график: если сотрудники отлично выполняют свои обязанности, для них можно предусмотреть индивидуальное планирование работы.

Методы, которые повышают эффективность персонала

Руководителям, думающим о том, как повысить эффективность работы на предприятии, стоит обратить внимание на некоторые моменты.

Постановка целей для сотрудников и подразделений компании

Каждая цель должна содержать конкретные сроки и цифры и быть реалистичной. Критерии оценки деятельности работника должны быть простыми и понятными, чтобы он знал, что необходимо для достижения задачи.

Внедрение KPI (системы ключевых показателей)

Виды KPI предусматривают целевые, процессные, проектные и показатели внешней среды. Сама система KPI представляет собой ключевые параметры эффективности и подразумевает достижение цели предприятия за счёт выполнения плана каждым из сотрудников.

Распределение обязанностей между сотрудниками

В первую очередь количество должностей должно быть таким, чтобы сотрудники работали без перегрузки. При этом планировать распределение обязанностей необходимо заранее и при участии руководителя. Иначе может быть и так, что какие-то работники переложат свои обязанности на других.

Автоматизация производственных процессов и внедрение информационных систем

В случае, если технические средства в компании не соответствуют запросам сотрудников для работы или их производительность недостаточна, стоит задуматься о покупке новых. Для мониторинга показателей могут быть внедрены специальные системы, отслеживающие деятельность сотрудника в интернете или же присутствие на рабочем месте.

Разработка мотивационной системы

Основными мотивационными мероприятиями являются выплаты премий и бонусов. Кроме этого, необходимо использовать нематериальное поощрение — создание комфортного рабочего места, проведение корпоративных мероприятий, выплаты в случае необходимости лечения.

Создание команды

Именно командная работа позволяет внедрять новые идеи, продвигая компанию вперёд. Сотрудники, работающие в команде, могут самостоятельно принимать эффективные решения.

Способы повышения эффективности труда

Многие современные компании используют различные методы организации деятельности, чтобы повысить её результативность.

Отдельных работников

Стоит задуматься о внедрении бонусов и возможности дистанционной работы. Не зря такие гиганты, как «Google» и «Tesla», дают своим работникам скидки на походы в кино и другие заведения, а также позволяют самим решать важные вопросы. Ведь зачастую сотрудники в курсе особенностей деятельности предприятия, а потому принимают правильные решения без советов со стороны руководства. Для российской системы менеджмента такое пока в новинку.

Всего коллектива

Для того чтобы коллектив работал слаженно, необходимо позаботиться о командном планировании. Также стоит заранее определить иерархию, это поможет избежать конфликтов.

С какими проблемами может столкнуться руководитель?

Проблема Методы решения
Неквалифицированные кадры Регулирование кадровой политики. Найм узкоспециализированных сотрудников или же их обучение, если видно потенциал.
Наличие конфликтов Руководитель должен с самого начала задать тон общению и выявлять так называемых «провокаторов».
Отсутствие внутренних коммуникаций В случае если предприятие имеет множество подразделений, необходимо обеспечить быстрое взаимодействие между ними.
Отсутствие системы оценки деятельности сотрудников Каждый руководитель задумывается о том, как оценить эффективность работы сотрудников. Для этого необходимо ввести соответствующую систему, учитывая специфику предприятия.
Отсутствие мотивации Внедрение бонусов. Поощрение сотрудников.

В процессе деятельности на работников влияют такие факторы, как психологический климат, обеспечение рабочего места, правильная организация помещений и производственной среды. Основные требования предусмотрены Трудовым кодексом, но стоит задуматься и о дополнительных «плюшках» для сотрудников.

Программа повышения эффективности работы сотрудников

Международная HR-практика активно использует подход HPI (Human Performance Improvement), в котором люди рассматриваются с позиции улучшения их бизнес-результативности. В его основе лежит уровень развития навыков персонала, его отношение к работе и возможность достижения больших результатов при имеющейся стратегии фирмы. Подробный анализ данных параметров поможет вам ответить на вопрос, как повысить эффективность работы персонала.

Что касается практики, зарубежные менеджеры часто говорят о том, что основным ресурсом является персонал компании Именно люди приводят к успеху многие китайские компании, так как для них создаются все условия для продвижения по службе.

Основные преграды, которые мешают сотрудникам работать эффективнее:

  1. отсутствие мотивации (внутренней и внешней);
  2. отсутствие обучения;
  3. отсутствие контроля;
  4. негативная корпоративная среда;
  5. отсутствие целей и KPI;
  6. неоправданные ожидания.

Как оценить эффективность работы сотрудников?

Сколько каждый сотрудник вкладывает в деятельность предприятия? Происходить это может путём обеспечения работы другого персонала, взаимодействия с клиентами или же выполнения прямых поручений руководства. Всё это необходимо отслеживать, учитывая отрасль, в которой вы находитесь. Для этого используются системы KPI, BARS, MBO и другие.

Современные методы управления и повышения эффективности персонала

Существует 5 основных стратегий предприятия, использующихся на данный момент в сфере управления персоналом:

  • предпринимательская.: в её основе лежит удовлетворение требований заказчиков;
  • стратегия динамического роста: она актуальна на этапе становления компании, когда все средства необходимо закладывать в основу с целью последующего роста;
  • стратегия прибыльности: цель — сохранение и увеличение прибыли предприятия;
  • стратегия ликвидации: продажа компании с извлечением максимальной выгоды;
  • стратегия круговорота: всё направлено на выживание компании.

Оценка результативности: понятие и значение

Результативность — степень достижения целей компании. Она играет важную роль в оценке деятельности сотрудников предприятия. На ней основано формирование выплат и корректировка бонусной системы. Кроме того, правильная оценка данного показателя позволяет оценить возможности роста предприятия и сформировать стратегию.

Цели оценивания

На основе целей формируется правильная система оценки результативности. Это могут быть административные цели для создания лучшей дисциплины или же развития персонала. Многие ведущие руководители в качестве главной цели выбирают совершенствование механизма управления и передачи информации, ведь информирование сотрудников имеет больший вес в процессах компании.

Для кого нужна оценка?

Оценка же нужна в первую очередь для руководителя, чтобы узнать о том, как повысить эффективность работы сотрудников. С её помощью контролируется деятельность сотрудников, создаётся ряд административных правил и улучшается управленческий аппарат. Кроме того, её можно использовать в итоговых отчетах, чтобы наглядно демонстрировать прогресс компании.

Проблемы при внедрении системы оценивания

Среди главных проблем, с которым сталкивается руководство при внедрении подобных систем, можно выделить сопротивление сотрудников, наличие спорных критериев оценки, некомпетентность руководителей на местах. Их можно решить, наняв квалифицированного и опытного менеджера.

Если данные меры не помогают, стоит задуматься о том, насколько опытным является руководитель. Существует множество примеров, когда такие управленцы вносили изменения в деятельность компании, а это ни к чему не приводило или даже вызывало отрицательный результат. Так называемые «эффективные менеджеры» только вредят работе.

Особенности оценивания качества труда

Оценка качества труда работника, иначе называемая оценкой деловых качеств, необходима для того, чтобы оценить полезность сотрудника, решить, целесообразно ли повышать ему зарплату, эффективна ли работа HR, соответствует ли компетентность работника занимаемой должности. В некоторых случаях это позволяет перевести его на более подходящий пост.

Методики оценивания

Приведём основные методы оценки:

  1. аттестация: с её помощью можно оценить квалификацию сотрудника наиболее полно, если она представляет собой комплексный подход;
  2. тесты: данный метод постепенно утрачивает своё значение, так как сложно составить объективный тест, который бы оценивал вклад работника и его профессиональный опыт;
  3. целевое управление (Management By Objectives или MBO): разработка количественно измеримых целей для персонала и руководства и оценка их достижения;
  4. управление эффективностью (Performance Management): Задачи соответствуют системе SMART и влияют на итоговую зарплату сотрудника.

Критерии и результаты

Критерии оценивания предусмотрены каждой из систем и различаются в зависимости от цели. Деятельность сотрудника должна соответствовать применяемым показателям. В противном же случае лучше задуматься о сокращении. Если же вы вводите новую систему оценки, возможны ошибки. Важно оценивать реальный вклад работников.

Можно привести следующий пример. Руководитель крупной компании выплатил премии в соответствии с показателями за квартал. К нему пришла сотрудница с вопросом о том, почему ей не начислили бонусы. Оказалось, что её результаты присваивал себе другой сотрудник. Пришлось сделать последующий перерасчёт и вычесть начисленную сумму из зарплаты работника.

Можно также отметить важность осведомления сотрудников о том, каковы критерии конкретных систем и кто отвечает за выполнение отдельных задач. В таком случае не возникнет подобной путаницы.

В чём выражается эффективность?

В основе оценки деятельности сотрудника лежат такие критерии, как:

  1. результативность: является ли работа сотрудника результативной, или же её целью является только достижение поставленных показателей;
  2. продуктивность: зачастую это зависит как от личных качеств сотрудника, так и от технического оснащения компании;
  3. экономичность: работник должен использовать все необходимые ресурсы компании, но не злоупотреблять ими;
  4. организованность: в эту категорию входит соблюдение дисциплины и сроков выполнения задач;
  5. рациональность: ресурсы должны использоваться оптимально;
  6. функциональность: какие задачи стоят перед сотрудником, может ли он заменить другой персонал в случае отсутствия.

Методы управления: административные, социально-психологические и экономические

В современном менеджменте выделяют три метода управления. Все они включают в себя отдельные функции, которые помогают выстроить систему мотивации персонала.

Экономические методы

Экономические методы предусматривают возможность увеличения доходов сотрудников, а следовательно, позитивную мотивацию. Они адаптивны для каждой ситуации, основой оценки является профессионализм и результативность труда персонала. Включают следующее:

  1. установление заработной платы (ст. 135 ТК РФ);
  2. стимулирующие выплаты;
  3. гарантии и компенсации;
  4. основная заработная плата;
  5. дополнительная заработная плата;
  6. вознаграждение за конечный результат;
  7. премия за основные результаты труда;
  8. материальная помощь;
  9. материальные льготы и привилегии;
  10. ценные бумаги;
  11. позитивное и негативное воздействие экономических методов управления.

Административно-правовые методы

В основе административно-правовых методов лежат угроза наказания, жёсткие процессы реализации. От сотрудника же требуется организованность и исполнительность. Среди них выделяют:

  1. организационное воздействие;
  2. распорядительное воздействие;
  3. дисциплинарная ответственность и взыскания;
  4. материальная ответственность;
  5. ответственность работодателя;
  6. ответственность работника;
  7. административная ответственность и взыскания;
  8. уголовная ответственность;
  9. позитивное и негативное воздействие административных методов управления.

Социально-психологические методы

Руководитель, использующий социально-психологические методы, стремится обеспечить психологический комфорт сотрудников. К каждому работнику они применяются персонально, учитывая его профессиональные качества и умение действовать в команде. В этой группе можно перечислить следующие методы:

  1. психодиагностика;
  2. социологические методы;
  3. психологические методы управления;
  4. позитивное и негативное воздействие социально-психологических методов.

Взаимосвязь методов управления персоналом в организации

Применение каждого из методов зависит от того, какие нормы и ценности имеет компания и трудовой коллектив, а также какие цели ставит перед собой компания. При этом специалист по управлению персоналом должен взаимодействовать с подразделениями, в том числе с работниками и руководителями. За счёт этого достигается наиболее эффективное сочетание методов управления. Подобное взаимодействие важно при принятии решений.

Как понять, что пора внедрять современные методы управления персоналом

В том случае, если менеджер замечает снижение показателей, а также низкую результативность отдельных работников и всей команды, пора задуматься о внедрении современных методов управления, среди которых можно выделить:

  • альтер эго: он предлагает решить вопрос с точки зрения ведущего менеджера крупной корпорации; это позволяет абстрагироваться от собственного понимания проблемы;
  • мозговой штурм: решение обсуждается в команде, все могут выдвигать собственные идеи касательно проблемы, даже если они кажутся слишком смелыми;
  • вызов: сотрудники сами предлагают варианты решения проблем без помощи начальства;
  • метод SCAMPER: разработка собственного продукта на основе таких факторов, как замена, комбинация, адаптация, модификация, применения, ликвидация или же создание противоположности;
  • рефрейминг: сотрудники разных специальностей предлагают свои варианты оценки ситуации; таким образом можно совершенствовать уже имеющийся продукт.

Какие инновационные методы управления уже завтра будет использовать каждая вторая компания

В России менеджмент не так развит, как в других передовых странах, но он активно прогрессирует. Постепенно наиболее крупные компании внедряют такие технологии, как:

  • консалтинг;
  • внедрение;
  • тренинг;
  • инжиниринг;
  • трансферт.

Они используются исходя из того, что руководители должны активно взаимодействовать с подчинёнными. При этом перспективный сотрудник склонен к развитию, повышению квалификации и навыков, что должна предоставить ему компания. Долгий срок трудовой жизни способствует формированию деловых связей между работниками и компанией.

Каждое предприятие должно стремиться к введению подобных инновационных методов управления, что значительно повысит её конкурентоспособность на рынке.

Сергей Бехтерев управляющий партнер «Правила Игры»
Trainings.ru

«Они безразличны! Им ничего не надо! Им все равно! Лишь бы зарплату получать и ничего не делать!», — такую характеристику о подчиненных я нередко слышу от клиентов в начале нашего с ними сотрудничества. Это часто проявляется в виде таких организационных симптомов, как:

  • низкая исполнительская дисциплина;
  • неработающие регламенты:
  • сотрудники не знают и не понимают регламенты организации;
  • сотрудники не улучшают регламенты организации, хотя видят для этого возможности;
  • сотрудники обвиняют вместо того, чтобы предлагать решения;
  • сотрудники обычно не достигают поставленных перед ними целей;
  • сотрудники требуют выплаты всей зарплаты несмотря на то, что организация терпит убытки.

Список можно продолжать еще долго…

В этой статье я расскажу о своем понимании видов отношения сотрудников к организации и способах улучшения этого отношения.

Какое, увы, нормальное отношение сотрудников к организации?

Один японец на конференции рассказал мне историю о том, как его знакомый соотечественник открыл производство в городе Ульяновске, но через полгода был вынужден его продать и уехать обратно в Японию. На вопрос о причинах такого поступка, он ответил: «Я не могу работать с сотрудниками, которые целый месяц уклоняются от работы, а потом приходят и требуют выплаты полного размера своей зарплаты».

По российскому законодательству зарплата платится за выход на работу. Не за результат, не за достижение цели, не за эффективность. Зарплата платится за то, что сотрудник вовремя выходит на работу и проводит на ней оговоренное количество часов. Это правило игры создает система высшего уровня — законодательство нашей страны.

Также в нашей культуре, к сожалению, является пока еще нормальным:

  • не выполнять взятые к выполнению задачи в срок;
  • безразлично относиться к законам нашей страны (вспомните знаменитое «Глупость и жесткость наших законов компенсируется необязательностью их выполнения»);
  • более того, любое ненаказанное и незамеченное нарушение любого правила у нас принято считать проявлением доблести и скрытно/явно одобрять;
  • и, наоборот, реагирование на нарушение закона считается постыдным, называется стукачеством и «тебе что, больше всех надо, что ли»;
  • активно сопротивляться и «за глаза» ругать любое «начальство».

Так было не всегда, но сейчас правила игры «по умолчанию», увы, таковы. В организациях надо улучшать отношение сотрудников к организации. Ведь если этим не займется менеджмент организации, то сотрудники будут относиться к системе управления организацией точно так же, как они относятся к системе управления нашей страной.

Чтобы улучшить отношение сотрудников к организации, надо понимать, какие вообще виды отношений бывают. Это необходимо для того, чтобы иметь систему координат и план действий по улучшению отношения.

Шесть уровней отношения сотрудников к организации

Изучив всевозможные классификации видов отношения сотрудников к организации (прежде всего спасибо Владимиру Константиновичу Тарасову и Александру Семеновичу Фридману), я предлагаю 6 основных уровней отношения конкретного сотрудника к организации (по степени убывания лояльности):

  1. Фанат — чрезмерно преданный сотрудник, не разделяющий свою личную жизнь и работу в организации, зачастую совмещающий личные и корпоративные цели в единое целое.
  2. Вовлеченный — преданный организации сотрудник, заинтересованный в совместном с организацией максимальном развитии во имя личных целей через достижение организационных целей.
  3. Исполнительный — удовлетворительно настроенный к организации сотрудник, заинтересованный в хорошем выполнении своей работы «так же, как у всех». Его отношение целиком соответствует отношению лидеров организации, он часто просто копирует поведение лидеров.
  4. Сопротивляющийся — критически (конструктивно) настроенный к любым изменениям в организации сотрудник, старающийся везде в первую очередь найти слабые места, недоработки и недочеты.
  5. Саботирующий — сотрудник, защищающий свою зону комфорта и старательно использующий все слабые зоны управления организацией в личных целях, при этом старающийся не попасть ни под какой вид санкций организации.
  6. Воюющий — активно противоборствующий сотрудник организации, ведущий активную, партизанскую и часто неконструктивную борьбу со всеми видами улучшений и текущими правилами в организации.

Для того, чтобы лучше разобраться с каждым видом отношения к организации, рассмотрим подробнее, как обычно ведет себя соответствующий сотрудник в разных случаях взаимодействия с организацией.

Делегирование задачи

Под делегированием задачи здесь я буду понимать добавление дополнительной работы сотруднику, работы сверх определенного его должностью функционала. Для удобства представлю уровни отношений в виде таблицы:

Как улучшить отношение сотрудников?

Для того, чтобы сформировать новое мышление сотрудников в отношении той или иной составляющей организации, я использую алгоритм формирования команды (добровольного принуждения).

Заинтересовать

На первом этапе важно заинтересовать сотрудников, вызвать у них интерес в отношении предмета формирования правил игры. Ведь в большинстве случаев отношение сотрудников не осознанно, определяется навязанными правилами игры внешней культуры и считается сотрудниками нормальным! А если кто-то считает свое отношение нормальным, он не будет его менять.

Поэтому важно ввести единую систему координат, описанную выше. Я это делаю, проводя презентацию с помощью клейкой стены и рассказывая о каждом пункте подробно, со своими примерами и притчами.

Рис. 1. Рассказ о шести основных видах отношений сотрудников к организации

Эти рассказы проходят для сотрудников очень непросто. Сотрудники оценивают и узнают себя — понимают, что их поведение далеко от лояльного. Многие краснеют, кто-то делает вид, что надо срочно позвонить и стремглав вылетает из аудитории. В общем, после окончания презентации многие участники тренинг-сессии заинтересованы в том, чтобы узнать, что надо сделать, чтобы изменить свое собственное отношение к организации.

Вовлечь

Теперь, когда система координат задана, нужно вовлечь участников. Самым простым и эффективным способом вовлечения является совместный анализ. Например, я прошу участников взять метку для голосования и анонимно (это очень важно!) отметить свое типовое отношение на данный момент к организации. После голосования результаты могут выглядеть вот так:

Рис. 2. Результаты анонимного голосования о своем текущем отношении к организации

Так же голосование можно провести символично, в виде схемы. Тогда голосование можно проводить не анонимно, но одновременно, чтобы не было времени посмотреть, кто как проголосовал.

Рис. 3. Результаты голосования «Где вы сейчас в отношении понимания цели организации?»

Теперь участники видят текущее положение дел и готовы его улучшать.

Научиться договариваться

Теперь нужно, чтобы группа осознала текущее положение как точку отсчета для дальнейшего улучшения. Важно обсудить результаты голосования, кто и что думает по этому поводу.

Важно, чтобы большинство высказались, считают ли они нормальным такое соотношение. Важно рассказать о том, какое отношение должно быть в сильной корпоративной культуре (подробнее см. п. 4.6.), и попросить каждого высказаться, готов ли он быть частью проекта улучшения. Важно, чтобы большинство почувствовало, что отношение нужно менять и «работать по-старому теперь не получится».

Сформировать план

Самый простой способ улучшить отношение сотрудников к организации — этот вовлечь их в процесс улучшения корпоративной культуры, процесс повышения управляемости организации. Ведь организация — это ее сотрудники. Каждый формирует корпоративную культуру компании. Формула улучшения очень проста: «Договоритесь и сделайте». Важно сформировать у всех членов команды единое видение будущего результата и обязательно добиться его выполнения. Когда сотрудники смогут ощутить, что они смогли договориться и сделать, смогли чего-то вместе достичь, они начнут улучшать свое отношение к организации: тот, кто саботировал, станет сопротивляющимся или исполнительным, а тот, кто просто исполнял — станет лояльным.

Перечислю темы, которые я использую для улучшения отношения сотрудников к организации:

  • формирование и внедрение правил оперативного управления, которые позволяют выполнять большинство задач в срок и успевать делать запланированное на день;
  • настройка панели управления организацией, распределение функционала между сотрудниками, формирование у каждого сотрудника осознания собственной значимости для достижения общей цели;
  • формирование правил управления проектами улучшения без форс-мажоров;
  • cтратегическая сессия планирования целей организации;
  • идеологическая сессия формирования ключевых принципов и ценностей организации;
  • и любые другие командные сессии формирования общих правил игры с обязательным и последующим внедрением их в практику.

Рис. 4. Команда, участники которой формируют новые правила игры

Распределить ответственность

После того, как план сформирован и все понимают, что конкретно должно быть сделано, можно переходить к распределению ответственности. Очень важно не путать местами 4 и 5 этапы, как это, увы, часто бывает. Людям гораздо проще сначала ответить на вопрос, что в принципе должно быть сделано для достижения поставленной задачи, а потом уже распределять ответственность. Сначала добровольно, потом уже по указанию руководителя с его корректировкой сроков.

Добиться выполнения

После того, как станет понятно, что делать и кто это будет делать, наступает этап регулярного менеджмента. Регулярная постановка очередных задач в соответствии с планом, контроль, координация, обратная связь.

Сила корпоративной культуры определяется тем, насколько команда лидеров организации способна достичь поставленные цели, обеспечить работу сформированных правил, выполнить запланированные задачи.

Проанализировать

После того, как результат достигнут, можно провести анализ текущего уровня отношения каждого сотрудника к организации, например, с помощью визуального анализа. И если до этапа формирования договоренности уровень тех, кто понимает путь и идет к достижению цели, был 6 человек, то теперь их число — 14! Число лояльных сотрудников увеличилось!

Рис. 5. Анализ изменения отношения к организации в конце тренинг-сессии

Выводы для практического применения:

Отношение, как правило, бессознательное

Я до сих пор не могу привыкнуть к тому, что рассказ на корпоративных сессиях о типах отношений всегда проходит очень напряженно. Все участники начинают оценивать свой тип отношения, и понимать, что их отношение далеко не вовлеченное и не лояльное, часто даже не исполнительное. Многие краснеют, бледнеют, стараются уйти из аудитории.

Это объясняется тем, что отношение, как правило, бессознательное. Если не дать сотруднику адекватную обратную связь и не ввести эту или другую систему координат, то большинство сотрудников будут считать себя вовлеченными, ну, или исполнительными. Практически никто осознанно самостоятельно не будет говорить про себя: «Я саботажник. Я всегда сопротивляюсь».

История из практики консультантов

Однажды вечером, после проведенной тренинг-сессии для команды Заказчика я ужинал с Первым лицом компании. И он рассказал нам свою историю. Назовем его Емельяном.

Много лет назад Емельян был первым сотрудником в одной компании. У него установились дружеские отношения с Основателем компании, они оба работали по 80 часов в неделю, придумывали новые продукты, завоевывали рынок. Компания росла, компенсация Емельяна — тоже, все было хорошо. Они вместе с Основателем постоянно обсуждали будущее компании, строили планы по захвату мира, Емельян видел ясно свое личное будущее в случае дальнейшей работы в организации.

В один прекрасный день Основатель пришел и сказал, что компания продана конкурентам и он теперь будет заниматься другим бизнесом. Для Емельяна это было как гром среди ясного неба. Он посчитал себя преданным, брошенным. При этом Основатель продолжал дружественно с ним общаться, что вызвало еще более сильное противоречие. Когда же он спросил у Основателя о том, как он видит дальнейшую судьбу Емельяна, то получил очень неожиданный ответ: «Ты же лишь наемный менеджер, какая тебе разница, на кого работать? У тебя же нет энергии предпринимателя, чтобы создать свой собственный бизнес».

В итоге Емельян создал собственный бизнес. Он переманил своих лучших сотрудников из проданного бизнеса в свою новую организацию. Он считал, что Основатель продолжает оставаться его другом, но при этом за глаза, да и официальных пресс-релизах компании отзывался о его роли нелестно. В итоге отношения портились, что было очень болезненно для обоих.

Как сказал мне тем вечером Емельян: «Если бы я раньше знал про эти типы отношений, о которых вы рассказали нам сегодня на тренинг-сессии, то мог бы сам себе дать обратную связь о том, что от вовлеченного уровня я перешел сразу на воюющий уровень, и смог бы вести себя более конструктивно. А я продолжал считать себя другом, а вел себя как враг — в итоге испортил отношения с очень важным в моей жизни человеком».

Для того, чтобы управлять отношением, рекомендую Вам ввести в компании систему координат, по которой Вы можете измерять, какое отношение целесообразное, а какое — нет, и давать на основе этого адекватную обратную связь.

Отношение всегда есть, и оно не нейтральное

Обратите внимание, что в этой шкале нет такого отношения, как нейтральное. Потому что оно существует только для того, чего мы не знаем. А для организации, в которой мы находимся как минимум 40 часов в неделю, всегда формируется определенное отношение. Причем отношение по умолчанию большинства новых сотрудников — это Исполнительный, даже — Вовлеченный. Но потом оно изменяется в лучшую или худшую сторону под влиянием системы управления организации.

Отношение сотрудника на самом деле всегда неоднородно, но есть устойчивый тренд

Про любого своего сотрудника с опытом работы больше одного года можно после небольшого анализа достаточно уверенно сказать, что «он ведет себя в основном как исполнительный», или «обычно как сопротивляющийся». Есть устойчивый паттерн поведения, хотя к той ли мной инновации сопротивляющийся сотрудник может вдруг проявить вовлеченность и наоборот. Но при изменении условий сотрудник может начать вести себя по-другому, тогда тренды меняются. Особенно это заметно при переходе корпоративной культуры с одного уровня на следующий.

Любой сотрудник может стать лояльным

В каждом человеке есть светлая сторона. Так же как и темная. И одно из важных качеств менеджмента — это использование всех возможностей человека для достижения максимального результата. Особенно светлых возможностей: желание развиваться, каждый день быть лучше, чем вчера.

Кейс из практики

Во время одной тренинг-сессии формирования корпоративного кодекса я столкнулся с очень сильным саботажем сотрудников. Для его преодоления запланировал и провел много вовлекающей работы: анализ «Где мы сейчас», построили визуальную историю компании. Попросил участников в том числе в истории указать моменты, когда они воевали друг с другом, с клиентами, с партнерами. По-честному. Обнажив системные причины многих конфликтов, удалось сформировать корпоративный кодекс, который объединил всех и резко изменил отношение членов команды друг к другу.

Любой сотрудник может стать саботирующим или воюющим

В русском языке обычно это называется метким словосочетанием «испортились отношения». И портятся они по простой причине — это несоответствии ожиданий двух сторон по отношению друг к другу. Тогда может начаться война, которая, как известно, — пусть обмана. А обман — путь войны.

Кейс из практики

Однажды во время реализации одного консалтингового проекта руководство, желая «взбодрить» сотрудников, решило не выдавать тринадцатую зарплату, которая была принята еще с советских времен, по критерию количества больничных дней. Проболел больше 10 дней в году — ничего не получаешь. Меньше 10 дней — получи полную премию. Конечно же, все традиционно рассчитывали на эти деньги. И конечно, руководство традиционно сообщило о новых критериях выплаты тринадцатой зарплаты после того, как одни ее получили, а вторые пришли к своим начальникам с недоуменным видом. Нам пришлось приложить неимоверные усилия, чтобы исправить ситуацию, но «осадочек все равно остался». Некоторые сотрудники перешли из состояния «исполнительный» в «саботирующий».

Идеальное и оптимальное соотношение уровня отношения в сильной организации

В ходе многолетней практики мне удалось увидеть корпоративные культуры разного уровня. Идеальное соотношение, которое я для себя определил как критерий, — это от 20—30% вовлеченных сотрудников (чем больше, тем лучше). Остальные — это исполнительные. 5—10% сопротивляющихся полезно иметь в составе для того, чтобы видеть сразу недочеты всех принятых решений, исправлять очевидные ляпы, которые иногда не могут сразу увидеть вовлеченные и исполнительные менеджеры.

При этом в организации, конечно же, будут время от время появляться саботирующие и воюющие сотрудники — влияние внешней системы слишком велико. Культура сильной организации должна вовремя реагировать на случаи саботажа и войны, и либо исправлять отношение сотрудников, либо избавляться от них, в том числе демонстративно с объяснением причин расставания, дабы остальным все было понятно.

Первое лицо может опираться только на лояльных менеджеров

Особенно это правило важно в больших компаниях, корпорациях. Потому что, если заместитель генерального директора саботажник, то велика вероятность расстроить управление в целом подразделении. И даже исполнительная позиция в большой компании не подходит, так как в большом подразделении задача заместителя генерального директора в том числе заключается еще и в том, чтобы воодушевлять сотрудников, придавать их работе смысл, а это может сделать только вовлеченный менеджер.

Именно поэтому, кстати, сопротивляющуюся функцию часто берут на себя советники Первого лица, обладающие большим опытом и квалификацией, но не обладающие полномочиями принятия решений и изменения корпоративной культуры.

Нужно объяснять новым сотрудникам, что такое вовлеченный, что такое сопротивляющийся и что такое, увы, саботирующий или воюющий сотрудник

Новые сотрудники, как правило, находятся на уровне Исполнительности. Они готовы активно учиться, развиваться и выполнять именно те функции, которые от них требуются. Поэтому, чем раньше они узнают о правильной системе координат и нужном уровне отношения к компании, тем быстрее смогут перейти к вовлеченному уровню. Иначе правила игры за Вас пропишет внешняя культура страны, в которой работаете.

Нужно регулярно давать обратную связь своим подчиненным в рамках сессий наставничества

Нельзя забывать и про существующих сотрудников. Внешняя среда старательно навязывает нам свои правила игры, и результаты ее работы, конечно же, время от времени проявляются в организации. Поэтому важно в рамках сессий наставничества цикла регулярного менеджмента давать обратную связь своим подчиненным по тому, как их отношение влияет на корпоративную культуру и управляемость организации.

Ведущие мотиваторы каждого уровня

И напоследок хотелось бы высказать свои соображения о ведущих мотиваторах сотрудников, находящихся на каждом уровня отношений. Я провел много орг. диагностик, видел много «чудесных» преобразований, когда сотрудники быстро меняли свое отношение к организации и, соответственно, менялись их мотиваторы. Убежден в том, что большинство людей (за исключением пограничных состояний) могут осознанно менять свои установки. Для этого им достаточно осознать текущий и требуемый уровень отношения, а так же понять, что конкретно нужно сделать для улучшения отношения.

Фанат. Ведущий мотиватор — это потребность быть очень нужным, служить великому идеалу, стремиться к великой, даже недостижимой цели. Этим безудержным стремлением он может оправдать свою несостоятельность в других областях жизни. Как Вы знаете, многие гении, будучи очень успешными в своем деле, фанатея от него, теряли в других областях жизни — семье, здоровье, отношениях. Да и как личности они были очень непростыми в отношениях.

Вовлеченный. Ведущий мотиватор — это потребность в постоянном развитии, познании возможностей этого мира во всем его многообразии, своего духа, своего организма. Он старается сбалансировать свои силы и управлять ресурсами так, чтобы достигать максимума и «успевать все».

Исполнительный. Ведущий мотиватор — это потребность в правильности. Быть честным, то есть таким, как принято у некого свода гласных или негласных правил. Сильно зависит от общественного мнения, от того, что о нем думают остальные. Поэтому он может активно выходить из зоны комфорта, если «так надо», и наоборот, сопротивляться, «если так принято».

Сопротивляющийся. Ведущий мотиватор — это страх всего нового. Он предпочитает старые испытанные методы и всегда ищет недостатки любых инноваций.

Саботирующий. Ведущий мотиватор — это остаться в зоне комфорта.

Воюющий. Ведущий мотиватор — это борьба. Обязательно против чего-то.

Версия для печати