Великий менеджер

Джим Коллинз, автор мировых бестселлеров «От хорошего к великому” и «Построенные навечно”, изучил опыт 400 успешных управленцев и составил список самых эффективных из них. Имена некоторых менеджеров, вошедших в десятку, Вам хорошо знакомы, но некоторые, вероятно, Вас удивят. Как ни странно, здесь нет фамилий Гейтса, Гроува или Уэлча.

И нет их по той причине, что, по мнению Коллинза, для оценки работы руководителя нужно, чтобы прошло, по крайней мере, десять лет после его ухода из компании. Этот критерий был одним из основных при выборе менеджеров, вошедших в лигу выдающихся управленцев.

10 место. Дэвид Паккард

В 1949 году 37-летний Дэвид Паккард посетил собрание руководителей предприятий. Когда участники обсуждали, как выжать больше прибыли из своих компаний, он не сдержался и заявил: «Обязанности любой компании выходят далеко за рамки зарабатывания денег для акционеров”.

Глаза всех присутствующих обратились на него. «Мы должны обращаться с нашими сотрудниками как с личностями” – сказал Паккард.

«Меня удивило и шокировало, что на том собрании ни один человек не согласился со мной. Они не принимали меня за своего, и были убеждены, что я не могу управлять солидным предприятием” – вспоминал он позже.

Но его это не смущало: он никогда не хотел быть типичным руководителем. В эпоху, когда начальство обитало в кабинетах из красного дерева, Паккард предпочел оборудовать себе рабочее место в комнате своих инженеров.

Он практиковал ставший позже знаменитым метод управления «прогуливаясь там и сям” (management by walking around). Но самым радикальным в его стиле управления было то, что он делился прибылью предприятия с сотрудниками.

Паккард стал одним из первых миллиардеров Силиконовой Долины, но он продолжал жить в маленьком, не соответствующем его статусу доме, который они вместе с женой построили в 1957 году.

Паккард определял себя в первую очередь как «человек фирмы”, и это было больше чем демонстрация скромности. Он создал корпоративную культуру, которая стала конкурентным оружием. В течение последующих сорока лет она обеспечивала непрерывный рост прибыли компании Hewlett-Packard.

9 место. Кэтрин Грэм

3 августа 1963 года Кэтрин Грэм, услышав в доме выстрел, сбежала по ступенькам и увидела, что ее муж Филипп покончил с собой. Отец Грэм передал Washington Post Co. в руки ее мужа с тем, чтобы тот передал компанию детям.

Что теперь будет с компанией? Собравшись с мыслями, Грэм немедленно пресекла все слухи: фирма не будет продана, она примет руководство на себя.

В то время газета Washington Post была неприметным региональным изданием, но Грэм стремилась к тому, чтобы об издании говорили с таким же восхищением, как о The New York Times.

Ключевой момент наступил в 1971 году, когда ей пришлось решать, что делать с «документами Пентагона” – материалами министерства обороны, разоблачавшими обман правительства США во вьетнамской войне.

Их публикация в Washington Post была связана с риском возможного судебного преследования, что в дальнейшем могло осложнить выпуск акций компании и получение телевещательных лицензий.

«Принимая решение, я рисковала целой компанией”, – писала Грэхэм в своих мемуарах. Однако выбор гарантированного выживания ценою души компании, решила она, будет хуже, чем не выжить.

Позже ее решение получит поддержку Верховного Суда, но в то время это был выдающийся поступок для женщины-управляющей, которая всю жизнь страдала от застенчивости и неуверенности.

Решившись на публикацию, Грэм сделала газету знаменитой и вывела компанию в фавориты – в последние четверть века она уверенно держится среди пятидесяти наиболее прибыльных компаний на фондовой бирже.

8 место. Уильям МакНайт

Ранних гигантов предпринимательства можно разделить на две категории: индивидуальные новаторы, как Уолт Дисней, и создатели систем, как Джон Д. Рокфеллер.

Компания «3М” Уильяма МакНайта не попадает ни в одну из этих категорий. МакНайт объединил две модели в нечто совершенно новое, создав компанию, которая превращала инновации в систематический процесс.

Несмотря на то, что нельзя было точно предугадать, какие идеи будут выработаны по системе МакНайта, можно было с уверенностью утверждать, что новые идеи у фирмы будут появляться регулярно.

МакНайт создал все условия для выработки новых идей в компании, настаивая при этом на их проверке на прочность.

Многие слышали историю про ученого из «3М”, который проделал дыру в фундаменте своего дома, чтобы разместить в ней машину по производству маленьких клейких стикеров.

Товар не смог отвоевать себе места на рынке, но этот ученый создал сеть постоянных клиентов, раздавая бесплатные образцы. Эта история – одна из многих легенд корпорации «3М”.

Менеджеры компании создают такие уникальные изобретения как стикеры «Post It” как раз потому, что они не отбрасывают ни одной идеи, какой бы смешной или глупой она ни казалась.

7 место. Дэвид Максвелл

В 1981 году, когда акции Chrysler упали на бирже до рекордной отметки, Америка начала свой роман с человеком, которого наняли для спасения Chrysler. Вскоре Ли Якокка стал национальной иконой и символом мастерства реконструкции компании.

В тот же год, когда акции Fannie Mae также упали до рекордно низкого значения, другой управляющий был нанят для спасения компании ипотечного кредита.

В отличие от Ли Якокка, Дэвид Максвелл не стал национальной знаменитостью. Но когда оба эти человека в начале 90-х вышли в отставку, акции Fannie Mae торговались на бирже в 2 раза дороже акций Chrysler.

Максвелл был скорее вдохновленным, чем вдохновляющим; скорее усердным, чем блистательным. Но его величайшим достижением следует признать укрепление американского общества.

Владение домом перестало быть привилегией богатых. С помощью руководимой им Fannie Mae, люди, которые и не надеялись иметь собственный дом, смогли претендовать на свою часть американской мечты.

6 место. Джеймс Берк

В качестве примера мужественного поступка Джеймса Берка многие назовут его решение изъять из торговли тайленол в 1982 году, когда возникли случаи отравления цианидом. Это стоило его компании $100 млн. прибыли.

Но поворотный момент случился тремя годами ранее, когда Берк собрал ключевых менеджеров и указал им на копию кредо компании Johnson & Johnson.

Написанное 36 лет назад, оно определяло ценности компании: «Мы почитаем само собой разумеющимися следующие истины”, среди которых назвался высочайший долг перед «матерями и всеми другими, кто пользуется нашей продукцией”.

Берка беспокоило, что руководители смотрят на кредо как на артефакт, не применимый к современным реалиям.

«Я сказал: вот наше кредо. Если мы не собираемся жить в соответствии с ним, давайте снимем его со стены”, – рассказывал позже Берк. – «Мы должны либо придерживаться его, либо отказаться от него”.

Управленческая команда была не до конца уверена в том, что Берк говорит серьезно. Но он был настроен очень серьезно, и дебаты увенчались возвратом к старому кредо. Берк провел подобные собрания во всех филиалах по всему миру, вернув кредо силу живого документа.

Никто не мог предсказать террористический акт 1982 года против потребителей Johnson & Johnson. Но компания была к нему готова. Берк вошел в список не потому, что вывел Johnson & Johnson из кризиса, а потому, что избежал его.

5 место. Дарвин Смит

Лоис Смит всегда знала, когда в Kimberly-Clark готовилось принятие важного решения. В такие моменты она слышала громыхание экскаватора ночью. Это Дарвин снова перекладывал камни из одной кучи в другую – так ее муж обдумывал свои решения.

Когда в 1971 году Смит стал управляющим Kimberly-Clark, он столкнулся с серьезными проблемами. Львиная доля капитала компании была вложена в гигантские бумажные заводы.

Смит пришел к выводу, что основной бизнес компании, производство бумаги, обречен на прозябание. Предприятия были экономически слабы, а продукция – неконкурентоспособна.

Вскоре после того, как он занял должность управляющего, ему поставили диагноз: рак носа и горла. Позже он рассказал Лоис, чему научила его болезнь. «Если у тебя рак руки, нужно иметь мужество отрезать свою руку”, – произнес он и сделал паузу. – «Я принял решение. Мы продаем заводы”.

Решение пришло после одной из бесед с коллегой, который заметил, что бумажные платки Kleenex – побочный продукт производства – превратились в синоним бренда в своей категории, подобно ксероксу.

Смит полагал, что если Kimberly-Clark бросится в огонь конкурентной борьбы на рынке потребительских товаров, конкуренция с такими мировыми гигантами, как Procter & Gamble, заставит ее либо добиться исключительных результатов, либо исчезнуть.

Смит избавился от 100-летней корпоративной истории, вплоть до самого первого завода в городе Кимберли штата Висконсин. И оказался прав. 25 лет спустя Kimberly-Clark стала первым в мире производителем потребительских товаров из бумаги. Прибыльность ее акций за это время превысила среднее значение по бирже в 4 раза.

4 место. Джордж Мерк

Однажды поздно вечером в 1978 году доктор Уильям Кэмпбелл размышлял над результатами своего исследования. Во время тестирования нового состава от паразитов у животных его осенило, что такая формула может помочь в борьбе с другими паразитами, которые вызывает у людей слепоту и невыносимый зуд.

Кэмпбелл мог бы оставить себе заметку в блокноте и уйти обедать. В конце концов, потенциальными потребителями такого лекарства были тропические племена, у которых не было денег на покупку препарата.

Вместо этого Кэмпбелл написал своему работодателю – Merck & Co. – предложение реализовать его идею. В результате сегодня 30 млн. людей в год получают препарат мектизан, и в большинстве своем бесплатно.

И эта история не является для компании исключением. «Лекарства должны производиться ради людей, а не ради прибыли”, – объявил Джордж Мерк с обложки журнала Time в августе 1952 года. Джордж Мерк верил, что целью корпорации должно быть польза обществу.

«Если мы помним об этом, у нас всегда будет прибыль”, – объяснял он. – «И чем лучше мы помним об этом, тем выше будет наша прибыль”. Босс компании Merck & Co. не беспокоился об Уолл-Стрит и увеличил доходы компании в 50 раз.

3 место. Сэм Уолтон

Компании, построенные вокруг культа личности ее основателя, редко живут долго. И Сэм Уолтон, понимая это, решил не дать своей харизматичной личности затмить свою главную цель: сделать лучшие товары доступными для людей с наименьшими доходами.

И до своей смерти в 1992 году он сделал два гениальных хода, чтобы гарантировать продолжение своей идеи.

Во-первых, он поставил задачу, которая была недостижима при его жизни: увеличить годовые продажи с менее чем $30 млрд. до $125 млрд. к 2000 году.

А вторым его решением стало то, что своим преемником он выбрал человека с отсутствующей харизмой. И не ошибся.

Под руководством Дэвида Гласса Wal-Mart достигла цели, выполнив к 2000 году объем продаж на общую сумму в $165 млрд. Уолтон лучше других знал об опасностях харизматического управления и доказал, что подобно любому другому врожденному недостатку, это преодолимо.

2 место. Билл Аллен

Самолеты Boeing помогли выиграть войну, но победа в 1945 году стала гибелью для компании. Доходы упали более чем на 90%, так как исчезли заказы на бомбардировщики, а Boeing выпускал только бомбардировщики.

И это знали все, кроме нового руководителя Boeing. Билл Аллен, будучи юристом, считал себя недостаточно квалифицированным для этой работы.

Но он никогда не видел в Boeing лишь производителя бомбардировщиков. Это была компания, чьи инженеры строили замечательные самолеты.

В 1952 году он сделал ставку на новый коммерческий реактивный самолет – модель 707. Хотя, как утверждали потенциальные клиенты, в то время Boeing нечего было делать на коммерческом рынке.

Но Аллен был уверен, что самолеты Boeing смогут стать конкурентоспособными и изменят всю отрасль. Под его руководством были построены самолеты 707, 727, 737 и 747 – четыре самых успешных модели в истории индустрии.

Подобно современным управляющим, он подвергался нападкам людей, мыслящих мелкими категориями. Аллен думал масштабнее и оставил после себя соответствующее наследство.

1 место. Чарльз Коффин

Многие люди никогда не слышали о Чарльзе Коффине, кроме того, что у Коффина был необычный предшественник. Любому руководителю сложно принимать дела компании у ее основателя. Особенно, когда тот является обладателем патентов на электрическое освещение, граммофон, синематограф, щелочную батарею и передачу электричества.

Но Коффин понимал, что его работа заключается не в том, чтобы стать вторым Томасом Эдисоном – первый президент General Electric не считал себя гением. Он пришел в компанию из обувного бизнеса, и его изобретением стала корпорация General Electric Co.

Коффин внедрил две инновации, каждая из которых имела огромное значение: открытие в Америке первой исследовательской лаборатории и идею постоянного совершенствования методов управления.

Эдисон был гением, Коффин же создал систему управления, не зависящую от него. Он создал идеологию и механизмы, которые превратили его организацию в одну из самых устойчивых в мире. Коффин создал машину, которая обеспечила преемственность гигантов управления. Он построил сцену, на которой они все играли.

По материалам Элитариум.Ру

Некоторые топ-менеджеры российских банков считают, что у них маленькие премии Фото: Nomadsoul1/.com

Около половины топ-менеджеров российских банков считают размер своих премий заниженным, выяснила специально для Банки.ру хедхантинговая компания «Контакт».

Игра на занижение

Практически каждый второй топ-менеджер в банке уверен, что совокупный размер его премий занижен (43% опрошенных). При этом 77% респондентов указали, что получают ежегодные премии, 43% — ежеквартальные, а 36% — ежемесячные (допускался выбор одновременно нескольких вариантов ответа). Не имеют премий только 1% банкиров из руководящего состава. Таковы результаты опроса хедхантинговой компании «Контакт» (InterSearch Russia), проведенного специально по заказу Банки.ру.

В рамках исследования были опрошены 112 топ-менеджеров российских банков и представительств международных банков в России. Среди опрошенных — председатели правления и их заместители, руководители филиалов и допофисов, а также директора различных департаментов кредитных организаций.

Согласно опросу, размер ежемесячной премии топ-менеджера банка равняется 89% от его оклада (в числе опрошенных, получающих ежемесячную премию, в основном оказались директора по продажам и работе с VIP-клиентами). В то же время ежеквартальная премия составляет в среднем 49,3% от оклада топ-менеджера за тот же отрезок времени, а ежегодная — 64,1%.

Равнение на «соседа»

Эксперты считают, что недовольство банкиров текущими премиями — следствие общего ухудшения экономической ситуации в стране, а также нескольких резонансных случаев попыток регуляторов опротестовать выплату премий незадолго до отзыва лицензии у кредитной организации.

«На наш взгляд, единственное, что подверглось изменению в последние годы, — договорные премии и «золотой парашют». Их размеры уменьшились, а местами эти выплаты вообще прекратились. Вспомните случай с банком «Пушкино», когда после его банкротства выяснилось, что некоторые «топы» получили очень высокие премии («золотые парашюты») и Агентство по страхованию вкладов только через год пыталось в суде доказать, что это было незаконно. Подобные ситуации были еще в нескольких банках», — рассказывает директор департамента по подбору персонала для финансовых институтов компании «Контакт» Андрей Захаров.

Экс-владелец банка «Пушкино» задержан на Украине

Алексей Алякин фигурант двух уголовных дел о хищении 1 млрд рублей из банка «Пушкино».

В качестве схожего примера некоторые участники рынка, с которыми пообщался обозреватель Банки.ру, называли «свежую» историю относительно вопросов Центробанка к премиям «топов» банка «Открытие», выданным незадолго до его вынужденного вхождения в Фонд консолидации банковского сектора.

«Эта история заставила рынок более аккуратно относиться к премированию сотрудников, особенно банкиров высшего звена, — говорит топ-менеджер одного из крупных банков на условиях анонимности. — После подобного рода историй в некоторых кредитных организациях даже ставился вопрос об отказе от премий как таковых на определенный период времени, чтобы не обращать на себя излишнее внимание регулятора».

Банку «Открытие» удалось вернуть две трети выплаченных менеджменту бонусов

Менеджеры добровольно вернули 840 млн рублей из полученных 1,4 млрд.

«Премирование топ-менеджмента банков, особенно крупных, с 2015 года стало регулироваться на уровне Банка России, что, конечно же, наложило свой отпечаток на премиальные программы», — напоминает директор по персоналу Московского Кредитного Банка (МКБ) Алена Ефремова.

В свою очередь, председатель правления СДМ-Банка Максим Солнцев полагает, что сотрудников компаний любой сферы, как правило, не устраивает размер их премий в двух случаях.

«Обычно люди недовольны суммой своей компенсации, если раньше их компенсация была больше, а сейчас стала меньше либо если «у соседа» компенсация больше, — комментирует Солнцев. — В последние годы в российском банковском секторе в принципе стало меньше прибыли. И раньше бонусы топ-менеджеров были «весомее». Естественно, менеджеры привыкли жить на определенном материальном уровне, и их ожидания в плане уровня бонусов достаточно высоки. Сейчас все оказывается значительно скромнее».

Солнцев указывает, что в последние годы происходит дифференциация банковского сектора, из-за чего в крупных банках и госбанках бонусы у топ-менеджмента значительно больше, чем в средних и мелких.

«Дело в другом: информация об этих бонусах становится все более публичной, в том числе благодаря СМИ. В результате топовый сотрудник среднего банка читает о размере бонуса «топа» из крупного банка и сравнивает. Отсюда и недовольство имеющейся, даже относительно большой, премией», — объясняет глава СДМ-Банка.

Сколько платят банкирам

Совместимы ли сокращение штата и рост зарплат в российских банках? Обеспечивает ли «дорогой» менеджмент высокие прибыли? Престижно ли работать в банковской сфере?

За что можно получить бонус

По словам Андрея Захарова из хедхантинговой компании «Контакт», наличие бонусов топ-менеджмента банка зависит от многих факторов, прежде всего от политики банка в этой области. На выплату премий влияют даже тип юридического лица и размер компании, а также размеры ее финансовых показателей и принцип управления предприятием (управляется собственниками бизнеса, наемными менеджерами, корпоративное управление).

«Система премирования в банках, то есть виды стимулирующих выплат, порядок их расчета и условия назначения, разрабатывается каждым банком индивидуально и фиксируется в трудовых или коллективных договорах, а также в локальных нормативных актах организации (например, в положении о премировании сотрудников)», — поясняет Захаров.

Видов премий достаточно много, единого их списка, градации или шкалы не существует — подход к бонусам как в России, так и по всему миру достаточно уникален для каждой отдельной компании. При этом если в банке существует традиция премирования сотрудников, то чаще всего эта практика распространяется на всех сотрудников, вне зависимости от занимаемых ими должностей.

Алена Ефремова из МКБ обращает внимание, что наличие и размер бонусов топ-менеджмента банков зависят прежде всего от намерения акционеров установить финансовую меру ответственности топ-менеджмента за результаты работы банка.

Бонусы бывают даже в небольших банках.

«Ключевое отличие здесь может быть только в том, что в зависимости от размера банка система оплаты труда топ-менеджмента попадает или не попадает под регуляторные требования Банка России. В остальном премиальные программы и показатели премирования вряд ли зависят от размера банка. Скорее, от стратегических приоритетов его развития», — говорит Ефремова. Как отмечает Максим Солнцев из СДМ-Банка, в российских банках существует три вида премирования: за выполнение KPI, за бесперебойность работы кредитной организации и за выслугу лет. В каждом подразделении вес того или иного критерия премии находится в прямой зависимости от выполняемых этим подразделением задач.

«В случае с бонусами глав банков подход может значительно отличаться. Есть акционеры, которые стимулируют председателя правления через премии в виде акций, есть те, кто устанавливает KPI. Существуют и те, кто говорит: «Ты, главное, убедись, что с банком все будет хорошо, и тогда у тебя будет высокая зарплата и премия». При этом получить свой бонус незаметно топ-менеджер не может — размер премии и решение о ее выплате или невыплате определяются на заседании совета директоров. Этот процесс находится под пристальным оком регулятора», — рассказывает Солнцев.

Размер компенсации «топа» ни в коем случае не должен быть фиксированным, уверен генеральный директор сервиса для поиска работы и сотрудников Rabota.ru Александр Ветерков. «Он обязательно должен быть привязан к положительным результатам как его деятельности, так и компании в целом, чтобы не было раздрая между подразделениями. Кроме результатов деятельности компании, показатели в разных направлениях должны отличаться. Здесь могут быть следующие варианты: выручка, прибыль, доля рынка, узнаваемость, количество клиентов, рентабельность, маржинальность, средний чек, возвращаемость и удовлетворенность клиентов, отсутствие или снижение дебиторской задолженности либо снижение процента невозвращенных кредитов, — перечисляет Ветерков. — Параметры не должны противоречить друг другу, также они должны быть всегда направлены на рост показателей бизнеса и привязаны к доходу».

По словам главы Rabota.ru, в 2016—2017 годах размер премий в большинстве банков снизился. При этом многие ожидают хороших бонусов по итогу 2018 года.

Анна ДУБРОВСКАЯ, Banki.ru

Топ топов: сколько зарабатывают руководители банков

Аналитики информационно-аналитической службы портала Банки.ру подсчитали, сколько банки платят своим топ-менеджерам.

Борис Шпотов — ведущий научный сотрудник Института всеобщей истории РАН

В науке и искусстве управления начала ХХ в. выделились производственный менеджмент, который разрабатывали в США Фредерик У. Тейлор, Генри Л. Гантт и др., и корпоративный («административный»), рассматривающий компанию как единый организм с соответствующим подходом к управлению всеми ее функциями. Основоположником последнего принято считать французского инженера Анри Файоля, который много лет управлял горнометаллургическим комбинатом и обобщил свой опыт в известной книге «Общее и промышленное управление».

В США практика управления крупными корпорациями развивалась одновременно с разработкой научной организации производства. С конца XIX в. в капиталоемких отраслях промышленности стали создаваться гигантские объединения — холдинги со сложной, многодивизиональной структурой. Однако до первой мировой войны они редко управлялись эффективно, и это было характерно как для Америки, так и для других стран.

Примеры эффективного управления тогда давали компании «Стандард Ойл», «Дженерал Электрик» и «Дюпон де Немур», но их опыт практически не изучался в России. Пропагандировалось в основном наследие Фредерика У.Тейлора и Генри Форда, а не творцов корпоративного менеджмента, которые добились выдающихся, а главное — долговременных результатов. В эту плеяду входил и Альфред Причард Слоун (1875-1966).

Его организаторский талант в полной мере раскрылся в 20-е годы. Корпорация «Дженерал Моторс», едва не потерпевшая крах при прежнем руководстве, с занятием Слоуном поста президента бросила вызов лидировавшей тогда компании «Форд Мотор»и одержала победу благодаря реорганизации управления, модернизации изделий, совершенствованию учета и контроля, проведению научно-технических и маркетинговых исследований. Созданный им тип крупной автомобилестроительной фирмы стал классическим для ХХ столетия, при том что в США автомобилестроение нередко служило образцом менеджмента для других фирм и отраслей.

Деловая карьера Слоуна, родившегося в штате Коннектикут в семье зажиточного торговца чаем, началась после окончания в 1895 г. Массачусетского технологического института. Сперва он работал чертежником-конструктором на небольшом шарикоподшипниковом заводе в г.Ньюарке (штат Нью-Джерси), затем инженером в компании по производству холодильного оборудования. Но фирма обанкротилась, и тогда Слоун убедил своего отца стать совладельцем завода, куда поступил после института. Вскоре завод стал их семейным предприятием, а бразды правления перешли к сыну.

Руководя фирмой, Слоун прошел хорошую школу управления. Заинтересованные в крупных клиентах компании-поставщики, к которым относилась его фирма, в ходе конкурентной борьбы добивались высокого качества продукции и внедряли научную организацию производства. Слоун основательно изучил производственную, финансовую и коммерческую стороны автомобилестроения, которым мечтал заняться. Он высоко оценивал достижения Форда, но тот все более превращался в самовластного, непредсказуемого диктатора, стремился производить все комплектующие на своих предприятиях и сосредоточился на выпуске только одной универсальной модели «Т». Между тем президент «Дженерал Моторс» Уильям К. Дюрант в 1916 г. предложил Слоуну объединиться, и через два года последний вошел в директорат корпорации.

Значительно отставая от компании Форда по объему производства и не пытаясь конкурировать с ним в этой области, Дюрант старался расширить свою нишу на рынке путем объединения как можно большего количества фирм, производивших различные марки и детали машин. Он приобретал независимые компании или обменивался с ними пакетами акций, из-за чего постоянно нуждался в наличности и задолжал нескольким крупным банкам. Но поскольку спрос на автомобили был высок, этот бизнес считался перспективным. Дюрант завязал обширные связи в финансовых и промышленных кругах, и в число директоров корпорации вошли представители крупнейшего химического концерна «Дюпон де Немур».

Слоун прекрасно видел достоинства и недостатки «Дженерал Моторс». Наряду с передовыми, конкурентоспособными компаниями и опытными менеджерами (как например, Уолтер П. Крайслер, руководивший компанией «Бьюик») в ней скопилось немало балласта. Сосредоточившись на расширении корпорации, Дюрант мало занимался текущими производственными делами, а главным показателем успеха считал высокий курс акций.

За компаниями, входившими в «Дженерал Моторс», сохранялась производственная и финансовая самостоятельность, что по замыслу Дюранта давало простор для сотрудничества. Это был даже не союз, а конфедерация компаний с номинальной центральной властью в лице Дюранта и исполнительного комитета, который выполнял, скорее, совещательные функции. Отсутствовала единая техническая, финансовая и ценовая политика, систематический учет имущества и активов не проводился. Штаб-квартира даже не располагала данными о бюджете отдельных компаний.

Слоун предлагал Дюранту сделать управление более централизованным и ответственным, учредить единую бухгалтерию, провести инвентаризацию. Но корпорация и без того давала доход, и президент игнорировал его предложения. Продолжая политику расширения, Дюрант по примеру Форда решил в 1919 г. открыть еще и отделение по производству тракторов, а также затеял дорогостоящее строительство нового здания штаб-квартиры в г.Детройте. Часто президент «Дженерал Моторс» действовал импульсивно, единолично принимал непродуманные решения. Большой потерей для корпорации явился уход несработавшегося с ним Крайслера.

Пока спрос на автомобили оставался стабильным, положение корпорации внешне выглядело удовлетворительным, но управление стало ее ахиллесовой пятой. После окончания первой мировой войны все ее отделения нацелились на расширение производства и закупили огромное количество сырья и материалов. Однако во второй половине 1920 г. из-за экономической депрессии спрос на автомобили резко упал.

Компания Форда понесла относительно небольшие потери, поскольку он быстро, волевым решением прекратил закупки, направил имевшиеся запасы на изготовление автомобилей, которые распродал по сниженной цене, затем остановил производство, уволил рабочих и сократил расходы на управление. Напротив, в «Дженерал Моторс» воцарились хаос и растерянность.

Менеджеры отделений, ожидая скорого оживления спроса и не получая указаний свыше, придерживали запасы и не снижали цены. В результате запасы сырья и материалов многократно обесценились, а на заводских дворах стояли тысячи нераспроданных автомобилей. За несколько месяцев курс акций «Дженерал Моторс» резко упал. Слоун тщетно убеждал Дюранта начать выбираться из кризиса путем наведения элементарного порядка в учете и управлении ресурсами, но последнего больше беспокоило положение корпорации на финансовом рынке. Дюрант даже организовал скупку ее акций за собственный счет, чтобы поддержать их биржевой курс, но разорился и в конце 1920 г. ушел в отставку. Президентом «Дженерал Моторс» стал Пьер Дюпон, который скупил обесценившиеся акции и оплатил долги.

Это спасло корпорацию, поскольку руководители «Дюпон де Немур» уделяли максимум внимания качеству управления и требовали того же от «Дженерал Моторс». Особенно хорошо у Дюпонов были налажены координация работы отделений и финансовый контроль, что позволяло определять качество бизнеса не по текущим доходам или убыткам, а по норме прибыли на инвестиции, рассчитанной аналитическим путем. В 1921-1922 гг. усилиями Слоуна и подобранной им команды менеджеров удалось навести порядок в пошатнувшихся финансах корпорации, закрыть убыточное производство тракторов, свернуть дорогостоящее строительство и списать многомиллионные потери.

В 1923 г. Пьер Дюпон передал Слоуну пост президента «Дженерал Моторс», сохранив, однако, надолго финансовый контроль «Дюпон де Немур» над корпорацией. Но это обстоятельство и являлось гарантией курса реформ. Требовалось создать эффективный централизованный менеджмент при сложившейся многодивизиональной структуре. Новому руководству предстояло не только добиться выживания корпорации, наладить получение прибылей и оправдать доверие акционеров, но и повести борьбу с «Форд Мотор».

Форд был в зените славы и широко пропагандировал свои методы. Он завершал интеграцию производства, настроенного на выпуск одной универсальной модели, продолжал снижать цены и укреплял единоличное руководство компанией. Слоун же ориентировался на выпуск нескольких марок автомобилей разного качества и по различной цене, на частую смену моделей с учетом изменения вкусов и запросов покупателей, создание централизованной системы управления, рассчитанной на принятие гибких, тщательно продуманных коллективных решений.

При поддержке Дюпона он сформировал высшее звено менеджмента и придал ему властные полномочия. При совете директоров были созданы два комитета — финансовый и исполнительный. Главные инвесторы получили возможность контролировать получение доходов и распределение дивидендов, а также оценивать качество бизнеса. Исполнительный комитет занимался общими вопросами материально-технического снабжения, производства и сбыта. В его состав вошли вице-президенты, отвечавшие за соответствующие функции, руководители крупнейших отделений, а также вице-президент по финансам.

Текущее руководство осуществляли президент и группа подчиненных ему вице-президентов, которые возглавляли важнейшие отделы. Финансовый отдел проводил инвентаризацию запасов и оборудования, регулировал закупки, списывал устаревшую технику, контролировал денежную наличность. Производственный отдел отвечал за производство и экспорт, а также координировал работу нескольких групп отделений, выпускавших легковые и грузовые автомобили, узлы и детали для них. Был создан и комплексный отдел, ведавший вопросами снабжения, сбыта, рекламы, капитального строительства, научными исследованиями и разработками, который вскоре разделился на несколько функциональных звеньев.

Оценка деятельности «Дженерал Моторс» на совете директоров и собраниях акционеров была всесторонней и опиралась не только на финансовые показатели, но и на систематически собираемую информацию о работе всех звеньев корпорации, об отношении к ней внутренних и внешних заинтересованных групп — рабочих, акционеров, покупателей, дилеров, государственных органов, прессы. Эта система создавалась постепенно и непрерывно развивалась.

Если высшие органы управления носили функциональный характер, то руководители производственных отделений (среднее звено менеджмента) отвечали за всю их работу, включая закупки, снабжение и сбыт. Формировались и горизонтальные связи между отделениями — совместные комиссии по закупкам, рекламе, продажам, технологии, энергоресурсам, эксплуатации зданий и оборудования. Часть членов этих комиссий входила в исполнительный комитет. Таким образом, работа отделений увязывалась как между собой, так и с деятельностью корпорации в целом, контроль сверху сочетался с координацией на высшем и среднем уровнях управления.

Основными предпосылками хорошего менеджмента Слоун считал разграничение обязанностей и координацию действий. Он подчеркивал важность научного подхода к управлению, при котором осуществляется сбор всей возможной информации по тому или иному вопросу, а план его решения разрабатывается посредством «мозгового штурма». К неотъемлемым качествам менеджера Слоун относил умение создать рабочую группу, способную принимать взвешенные решения, потребность советоваться со специалистами, а также умение концентрироваться на существе дела. Как и Тейлор, он придавал решающее значение системе и организации, но никогда не утверждал, что при хорошей системе можно достичь результатов даже с посредственными сотрудниками.

Слоун тщательно подбирал людей. В начале 20-х годов от Форда ушли несколько опытных менеджеров. Один из них — инженер Уильям С. Нудсен сыграл важную роль в возвышении «Дженерал Моторс»: он возглавил считавшееся малоперспективным отделение «Шевроле» и путем модернизации автомобиля этой марки превратил убыточное предприятие в главного конкурента компании «Форд Мотор». (Надо отметить, что Нудсен стал вице-президентом корпорации, а после отставки Слоуна — ее президентом.)

Все служащие были обязаны повышать свою квалификацию — от обмена опытом на семинарах до обучения в Институте «Дженерал Моторс», основанном в 1926 г. В конце 20-х годов его программы охватывали основные инженерные дисциплины, принципы индустриальной организации и управления. Изучались методы производства и сбыта, корпоративное право, экономика, статистика, бухгалтерский учет, проблемы труда и его мотивирование, общая и прикладная психология.

Психологии внутрифирменных отношений Слоун придавал исключительно важное значение, видя в умении менеджеров сотрудничать с подчиненными и друг с другом решающее условие успеха. В компании «Форд Мотор» также имелось учебное заведение — Промышленная школа, но она являлась своеобразным ремесленным училищем, отвечавшим вкусам и представлениям главы компании, а не учреждением университетского уровня.

Если Форд сравнивал менеджмент с управлением кораблем, а главным считал опыт и искусство капитана, то Слоун говорил, что корабль следует вести с помощью карт и навигационных приборов, чтобы вовремя корректировать курс. Это различие подходов отразилось на всех сторонах деятельности конкурирующих компаний.

После 1923 г., когда в США начался подъем, покупатели стали утрачивать интерес к «форду» — однообразной старомодной машине черного цвета, несмотря на то что модель ежегодно дешевела и могла эксплуатироваться длительный срок благодаря возможности замены вышедших из строя деталей и узлов. По желанию ее можно было превратить в грузовик или пикап и обратно, переставляя только кузов. Моральным и техническим устареванием «форда» воспользовалась «Дженерал Моторс».

Руководство корпорации сохранило пять производственных линий, выпускавших автомобили «шевроле», «понтиак», «бьюик», «олдсмобил» и «кадиллак». Соотношение их цены и качества (среди параметров которого решающую роль стали играть внешний вид, отделка, комфортабельность, мощность двигателя) было рассчитано на покупателей с различными доходами и вкусами. Так, «шевроле» стоил несколько дороже «форда», но заметно превосходил его по качеству, а с другими марками мог соперничать благодаря более низкой цене. Поскольку внешний вид «шевроле» приближался к дизайну автомобилей средних цен, он привлекал и тех, кто мог заплатить за качество, и тех, кто мечтал приобрести автомобиль, похожий на дорогой, но стоивший дешевле.

В отличие от Форда, предпочитавшего для завоевания и удержания рынка снижать цены, «Дженерал Моторс» развивала продажу в кредит. Тем самым она стала отбивать у «Форд Мотор» и менее зажиточных покупателей. В диапазоне же низких цен с продукцией Форда успешно конкурировали подержанные автомобили, парк которых стремительно расширялся. Появилась возможность покупать комфортабельные машины и по самой низкой цене.

Ориентируясь на частую, практически ежегодную модернизацию автомобилей (иногда просто путем изменения дизайна), «Дженерал Моторс» не только оснастила сборку конвейерами и унифицировала основные узлы и детали выпускаемых марок, но и использовала универсальные станки и оборудование, что позволяло вносить изменения в конструкцию без остановки и переналадки всего производства. Форду же при переходе в 1927 г. на новую модель «А» пришлось списать около 40 тыс. единиц первоклассного оборудования.

Отдел НИОКР внедрил ряд нововведений, сделавших автомобили «Дженерал Моторс» лучшими в мире. В 30-е годы стали использоваться быстросохнущие эмали, практически бесшумные двигатели, кондиционеры. «Дженерал Моторс» сотрудничала с компанией «Стандард Ойл» в области производства и продажи высококачественного бензина и масел. Корпорация также развернула выпуск бытовых холодильников, тепловозов с дизельными двигателя, автоматизированного оборудования для мойки машин, а также внесла крупный вклад в развитие самолетостроения. Но ее основной продукцией оставались автомобили.

«Дженерал Моторс» изменила представление о «демократизации» автомобиля. Она стремилась не к нивелированию характеристик моделей, а к расширению выбора, предлагая покупателю ассортимент, как говорил Слоун, для любой цели и любого кошелька. В 1929 г. число поточных линий было увеличено до девяти — семь для легковых и две для грузовых машин. Ни одна автомобилестроительная фирма тогда не обладала столь широкими возможностями.

До 20-х годов о проблеме спроса на автомобили мало кто задумывался. Форд утверждал, что он будет постоянно высоким, пока каждая американская семья, а в перспективе и население всей планеты не получат средство передвижения. Слоун же, развернув массовый выпуск нескольких марок и планируя их частую модернизацию, принял принципы маркетинга и организовал изучениеспроса .

Экономисты планового отдела и группы экспертов анализировали отчеты дилеров о ходе продаж и прогнозировали спрос исходя из текущих экономических условий, колебаний делового цикла, состояния автомобильного рынка, доходов населения и т. д. Эти данные позволяли планировать производство и довольно точно определять квоты поставок в торговую сеть, а также изменять характеристики выпускаемой продукции. В свою очередь дилеры, будучи заинтересованы в раскупаемости автомобилей, старались передавать как можно более точные сведения.

Покупательскими предпочтениями определялись форма радиатора, количество цилиндров двигателя, цвет кузова и внутренней отделки. По словам Слоуна, в автомобилестроении стали действовать законы парижских модельеров. Чтобы привлечь покупательниц, «Дженерал Моторс» предлагала самое широкое разнообразие стилевых и цветовых решений. В 1927 г. для «кадиллаков» применялось около 500 различных колеров, которые можно было подбирать и заказывать даже под цвет глаз и вечерних туалетов.

Подобно Форду и другим представителям большого бизнеса президент «Дженерал Моторс» строил отношения в корпорации на основе партнерства владельцев капитала, менеджеров и рабочих, но вел эту линию более последовательно — прежде всего в силу прочного положения фирмы. В корпорации имелась хорошо разработанная программа поощрения менеджеров из прибылей, что повышало их заинтересованность в эффективном управлении. Менеджеры могли приобретать акции «Дженерал Моторс», а начисление им дивидендов ставилось в зависимость от размера прибыли и производилось лишь после выплат остальным держателям акций.

Рабочие в дополнение к высокой заработной плате имели возможность делать вклады в сберегательный фонд корпорации и получать проценты по ним. Существовал также «инвестиционный фонд» (сбережения к старости), куда поступала половина суммы вклада в сберегательный фонд, другую же половину при желании можно было использовать для покупки жилья. Слоун оставался убежденным противником профсоюза и легализовал его деятельность в корпорации только после длительной забастовки рабочих в начале 1937 г., когда они захватили ряд цехов и остановили на несколько недель производство.

Придерживаясь этической мотивации бизнеса, Слоун считал, что дело промышленников — не только производство ради получения прибылей, но и сознательная работа на благо всего общества. Предприниматели должны ясно представлять себе общественную пользу, которую приносит их деятельность (товары, услуги, рабочие места, дивиденды акционеров), расширять «горизонты ответственности» и обретать образ мышления «государственных мужей, но от индустрии».

Генри Форд не шел ни на какие союзы или комбинации с «чужаками» и не доверял их опыту. Это негативно сказывалось на затратах и ограничивало возможности компании, в частности за рубежом. Так, в начале 30-х годов Форд выстроил в Германии крупный автозавод, не соразмерив его производительность с емкостью рынка и вкусами потребителей, из-за чего компания понесла убытки.

Между тем «Дженерал Моторс» в обмен на техническую помощь еще в 1929 г. получила 80% акций крупнейшей немецкой фирмы «Адам Опель». Это дало значительные выгоды, благодаря использованию торговой сети «Опеля» со сложившейся клиентурой и персоналом, а главное — получению прибыли от продажи европейского автомобиля европейским покупателям. Аналогично действовала корпорация и в Великобритании став владельцем известной компании «Воксхолл».

В таких новых производствах, как авиационное, «Дженерал Моторс» также стремилась выступать в качестве партнера. Она приобрела 25% акций фирмы «Бендикс Авиэйшн», имущество, лицензии и патенты компании «Делко», 40% акций «Фоккер Эйркрафт», а также акции и имущество ряда предприятий по выпуску авиационных пропеллеров, электротехнического оборудования и т.д.

***

Добившись впечатляющих успехов, Альфред П. Слоун не стал таким же популярным бизнесменом, как Генри Форд, который завоевал мировую известность. Слоун целиком сосредоточился на служебных обязанностях. Он добровольно оставил пост президента корпорации в 1937 г. в возрасте 62 лет из-за прогрессировавшей глухоты, так как считал, что руководителю не следует демонстрировать свои физические недостатки. Первую книгу о своей жизни и деятельности, где обобщен опыт управления корпорацией, Слоун выпустил только в 1941 г.1

Его работа в «Дженерал Моторс» на этом не закончилась. Слоун стал председателем совета директоров, получил почетную должность «главного менеджера», а в 1945-1958 гг. возглавил попечительский совет Онкологического института, финансировавшегося корпорацией. Он вышел на пенсию в 1956 г. и в феврале 1966 г. скончался на 91-м году жизни.

Деятельность Слоуна совпала с развитием крупных корпораций как доминировавшей в ХХ в. организационной формы «менеджерского капитализма». Под его руководством «Дженерал Моторс» с начала 30-х годов стала лидером американского автомобилестроения. Она внесла в отрасль методы и принципы менеджмента и маркетинга, которые пришлось перенимать другим фирмам (в том числе компании «Форд Мотор»), чтобы не остаться на обочине.

Выработанная под руководством Слоуна организационная схема «Дженерал Моторс» считается классической, а сформулированные им качества, которыми должен обладать менеджер, можно назвать катехизисом делового человека нашего времени. Прежде всего это следующие свойства:

умение управлять — постоянное взаимодействие опыта, знаний и воображения;

приверженность к фактам — неустанный поиск истины;

открытость мышления — стремление к беспристрастному анализу;

смелость — готовность идти на риск, рассчитав его цену;

справедливость — уважение прав других людей и организаций;

принципиальность — стремление отстаивать свою точку зрения;

лояльность — готовность пожертвовать личным в интересах дела;

движение вперед — создание условий для лучшего выбора.

1Sloan A. P., Sparkes B. Adventures of a White- Collar Man. N. Y., 1941. На русский язык работы Слоуна не переводились.

Подготовлено по материалам https://www.mccom.ru/